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東京・秋の先取り -ビッグシルエット-

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秋の先取り -ビッグシルエット-
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[メンズ]秋のトレンドチェック
期間:2013年9月10〜17日
母数:200
対象:アーリーマジョリティ




(・∀・)ノ゛
ッグシルエットが拡大しています。そもそもビッグシルエット・トレンドは、
2013年のコレクショントレンド「バスケットボールショーツ」を出発点とします。

東京ストリートでは、コレクションとは関係なく、随分前からファッションマニア層で支持されてきました。
ビッグシルエットは、現在メジャー化の入口にあって、また一方でシルエットの転換期と交差しています。




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▼観測歴17年、[渋谷電脳リサーチ(Shibuden)] はライフワークです。
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出典:渋谷電脳リサーチ
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小山 隆(Ryu Koyama)

★著作権フリーです。
出典[渋谷電脳リサーチ(Shibuden)]  と明記してください。

所属:TOKYO DESIGN OFFICE
東京都渋谷区渋谷 1-3-7 N-BRICK Building 4F
Tel:03-5464-1556 Fax:03-5464-1557
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東京・秋の先取り -スポーツミックス-

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秋の先取り -スポーツミックス-
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[メンズ]秋のトレンドチェック
期間:2013年9月10〜17日
母数:200
対象:アーリーマジョリティ



(・∀・)ノ゛
ポーツミックス」は2013年春のコレクショントレンドでした。
ストリートではレディスの一部で確認していましたが、それ程おおきなトレンドにはなっていません。
そしてその大枠はメンズも同様です。
さて、秋(9月)になって、「スポーツミックス」スタイルに多少変化が現れはじめています。
”大きなナンバープリント”のカットソーが集団と見て取れる様になりました。
これは、ビッグシルエット・ルックの拡大とリンクしているようです。
今後の広がりに注目。






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東京・秋の先取り -ジャケット- 2013/09/19

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秋の先取り -ジャケット-
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[メンズ]秋のトレンドチェック
期間:2013年9月10〜17日
母数:200
対象:アーリーマジョリティ






(・∀・)ノ゛
の先取りアイテムとして、ジャケットに注目します。
ジャケットルックは30度を切る日が出た頃から見られる傾向です。

この時期は、「夏と秋の端境期スタイル」である点が特徴。
ハーフパンツとジャケットを合わせたルックが象徴的ですね。

カジュアル系ショップの店頭では、
軽いカットソー地のジャケットをカーディガンのように羽織るスタイルが多く提案されています。
が、ストリートでは、比較的かちりめのクラシックタイプのジャケットをカジュアルに着こなしたタイプがファッション層に見られました。






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【イオンの中国戦略】

2013/9/4付 繊研新聞 1面
「イオンの中国事業」 より

概略:
2015年までは基盤固め
2016年からドミナント(集中出店)
2020年売上目標 4兆円

現状:
出店数58 2013年7月20日時点 香港含
出店エリア 広東省、山東省、北京、天津
標準売り場面積 7、500u規模

2015年までの方針:
標準売り場面積 15,000u規模のGMS開発と運営
モールとGMSの一体運営のしくみ構築
2014年4月 蘇州に次代モデル1号店
イオントップバリュチャイナが中国事業のMD一元管理を担うとの予測


抜粋転載終了
* * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

私見:
中国アパレルODM実務から見る将来の姿

私はディレクターとして中国の大手アパレル デザイン部門等に訪問し、商談を重ね、彼等のやり方を教えてもらいました。
そこで得た経験 教訓は何ものにも代えがたいものとなるんだろうな・・とおぼろげに感じつつ毎日を生きています。

まだ人に語れることなどなにも有りませんが、
商品企画実務者の立場で思うことは、中国の仕事は単に仕入先の1社としてでなく、もっと深く内部に組み込まれるような関係の構築が何よりも重要であるという事です。
経営層にデザインのシステムを提案し、デザイン部門の人的協力を取り付ける。
これを実現することはほとんど奇跡に近いと言われます。が、目指さねばなりません。

記事の最後、「イオントップバリュチャイナが中国事業のMD一元管理を担うとの予測・・」の一文が目に留まりました。
私にも様々な困難が想像できます。

企業文化も競争ルールも個人の価値観も、何から何まで日本とは違う環境下でありますが、
でも1つだけ共通することがあります。

顧客にとって、何よりも大切なのは商品そのものだ ということ。デザインで結果を出すということ。
デザイナーは評価を追及し、マネージャーは利益を追及する、あたりまえの構図です。
結局のところ、それ以外に考えられない。

商品が店頭に並ぶまでに、本当に様々なハードルがあり1つ1つクリアして行かねばなりません。
でも、最後は商品力であると考えたい。
だからこそ、私は自分の役割りとしてマーケティングを大切にするのです。




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【バロックジャパンの中国戦略】
2013/8/14付 繊研新聞 1面
「アジアのリーディングカンパニー目指す」より

概略:
2010年秋中国進出開始
日本資本では政治的リスクが高く、現地資本を入れないと事業が進まないと判断。
香港上表の大手婦人靴小売りチェーン 百麗国際(ベルインターナショナル)がバロックジャパンリミテッドの株式31.96%を保有。
CDHランウェイインベストメント(ファンド)の23%と合わせて、
資本の過半数を中国系とすることで中国展開にアクセル。


現状:
出店数58 2013年8月時点 22
出店エリア 上海 北京など
売り場面積 不明

北京ジョイシティ店は月商3000万円を記録。
一通りの検証が完了したと判断。大量出店に踏み切る。

●ZARAの様なドミナント戦略実現のために
コスト構造(原材料調達、生産、物流)
純利益率13% ベルのコスト構造を取り込む

●大量出店のためのインフラ が不足
当初年間100店のペースで出店し、3年後加速
将来数千店舗まで拡大

●市場に合ったリアルクローズのブランドを共同開発
「アズール・バイ・マウジーの中国版」の開発を想定


* * * * * * * * * * * * * * * * * * * *


私見:

ポイントは「相互補完」。
中国でのインフラが乏しい日本企業が
中国国内にインフラを持つ企業と組むことで相互補完を目指す。

自社の得手不得手を理解し、相手の得手不得手も理解する。
100戦危うからず・・・ってヤツですね。


さて、
デザインの現場にも、同じことが言えそうです。
相互補完なんだと思います。
正確に言うと、経営層と商品企画部の間には大きくて高い壁があり、
薄皮1枚で繋がっている・・・という現実が中国には(にも)あるようです。

日本と決定的に違うのは、中国にはプロのデザイナーが少ないということ、そして
彼等 彼女等は企業に定着しないということ。
その現実に対して、経営層の危機意識が非常に高い。
中国には専門性を持つ人的資源が希少であるという問題意識があります。
いっぽう日本では「君らの代わりはいくらでもおる」という意識が強いのではないでしょうか。
実際はどうでしょう。
今後世界で戦うためには、強い発信、メッセージでもって人々を牽引するパワーが必須だと思います。そのときこそ、言語や文化、商売の壁を乗り越えることのできる、強いプロの力 こそが必要なんだと思っています。

もう一度、
「相互補完」「自社の得手不得手を理解し、相手の得手不得手も理解する。」と心の中で唱えてみる。
そうすると、自ずと自身のやるべきことが極めて明快に見えてくるんじゃないかって思うんですよね。




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プロフィール

小山 隆(こやま りゅう)           ブランドディレクター、デザインデータアナリスト。定点観測で変化をキャッチし未来デザインに落とし込む独自のアルゴリズムを開発。クリエイションxデータ分析で強い商品を産み出す仕組みづくりに貢献します。原宿定点観測歴20年。
リサーチ&デザイン東京 代表

http://www.shibuden.biz/

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