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イオン羽生&アウトレット
いよいよGWに突入です。3月下旬に少し上向いた感のあった商況も4月はなかなか厳しかったように思います。GWには各社春の動向を分析、MD修正を加えた商品を投入していること、また今年は休みの並びが悪く国内「安・近・短」で消費が盛り上がるのではとの期待もあります。
GWの開始日はイオン羽生と佐野アウトレットに動向分析に行ってきました。イオン羽生は関東最大規模と聞いていたので期待していきましたがあまり人は出ていないようです。以前はオープンからしばらくはかなりの混雑があった郊外ショッピングモールですがさすがにオーバーストアでお客様も飽きが来ているのでしょうか。近くにはイオン美園、イオン与野、大宮ステラ、イオン川口等、ここ数年でとにかくイオンの出店は激しかったと思います。それに伴い新規SCのパワーも落ちてきているように感じます。

かたや佐野アウトレットは人も出ていて活況でした。各社の数字を見ていてもアウトレットは好調のようです。安くてブランド品が買えるという本来の魅力に加え、最近のアウトレットの出店増による認知向上とアクセスが容易になったこと、またB品や旧品だけでなく、今シーズン物やアウトレット専用商材などMDが充実してきたことも集客増の要因かと思います。
郊外のファッションコモデティーには飽きてきてもう少しファッション感度の高いブランド物が欲しいけれどお金は節約したい、そういう心境なのでしょう。
アウトレットも今後出店が増えオーバーストア状態になっていく可能性もあるし、アウトレットを出すことによるプロパー店への影響も少なからず出てくるかもしれません。アウトレット商材を作ることに対しても本来のアウトレットの概念からすると疑問です。
でも消費者の求めていることにしっかりと答えてあげることも当然ながら重要なことだと思います。そう考えるとアウトレットを一つのプロパー店のように考えて営業する考え方もありえるのかもしれません・・・。
 2008/04/27 23:19  この記事のURL  / 
キャッシュフロー経営
いうまでも無く、現在の経営においてキャッシュフローの重要度は非常に高くなっています。PL上の利益は出ていてもキャッシュが回らなければ経営は続けられません。
では日々の業務でどのようにキャッシュフローの改善を行うか?
売掛、買掛のサイトありますが、流通でいえばやはり商品在庫をどのように圧縮するかが一番のポイントです。
それには発注方法を改善させなくてはいけません。小ロット、QR生産を心掛けながらも売筋の見極めが出来た時には大きく発注し機会ロスを削減する、また期中での数値データに基づく需要予測と在庫コントロールの徹底も必要です。当たり前のようですがやはりこれを愚直に進めるしかないのだと思います。同時に原価高騰に対応しながらもコスト削減を実施しなくてはいけません。小ロット・QR生産と原価低減を同時に進めなくては勝ち残っていけないのです。
ただこのような業務をただ「やりたい」「やりなさい」ではなかなか進まないように思います。
求めるべき業務を標準化して、定量的に計れるように業務指標(KPI)を設定、業務を「見える化」して進捗管理することで業務指標の達成、つまり業務の「出来る化」はなされるのです。

07AW〜08SSの厳しい経営環境の中、これらのことが出来ずギブアップする企業も出てきそうです・・・。
 2008/04/20 18:58  この記事のURL  / 
小売における粗利
今週よりGMSアカウンティングコースに通っています。第1回目はオリエンテーションと一般的な財務諸表の見方についてでした。講師の方は現職の外資系ファンドの方で今後リアルな話が聞けると良いなと思っています。
今回は事例としてダイエーの話が出たり、3回目くらいにはイオンとヨーカドーの財務諸表を見比べてイオンの岡田さんに提案書を書くという想定の授業があり、本当に仕事でありそうな設定で楽しみです。

「あなたがファンドマネージャとしてダイエーの売上総利益、営業利益、経常利益のどれか一つだけしか見れないとしたらどちらを見ますか」という議題に対して僕はこれまでの経験上、本業の力を見るのは粗利だと思っていましたし、魅力ある商品を並べて建値販売をする努力をし、かつ原価低減の努力を行うことこそが流通業のミッションであり、そこはファンドが出来ないところだと思っていたので僕は売上総利益だと思いました。借金や、人件費の削減、家賃などはファンドが出来ても事業の根幹である品揃え、魅力ある売場はファンドには出来ないと思うのです。
が、現職ファンドの先生は営業利益を見ますとのことでその理由は粗利は会社が変わってもそんなに変わらないはずだからその前提で営業利益を見ますとのことでした。小売であればそれほど大きな粗利率の違いは無いというロジックです。・・・・そんなわけ無いですよ!
ということでイオン、ヨーカドー、ダイエーをみるとイオン26.3%(前年+0.3%)、ヨーカドー26.2(前年▲0.8%)、ダイエー28.7%(前年+0.2%)と確かに同じといえば同じ、ではヤマダ電機とコジマ電気ではどうでしょうか、こちらはヤマダ20.9%に対してコジマ17%でかなりの差があるようです。両社は売上規模に約2倍の差があり、ヤマダが規模の経済を使ってコストダウンをしているのではないかと思われます。
ではSPA企業ではどうでしょうか良品計画44%、ユニクロ45%と食品の構成比が大きい総合スーパーなどと単純比較は出来ませんが上記の流通業各社に対してかなり高い数値になっています。(ちなみにしまむらは30%)
つまりメーカーの商品をただ買って売るだけの小売では圧倒的なバイングパワーを持ってコストダウンをするしか大きな粗利の改善は見込めないということです。(MDの改善で値下げによる粗利低下を抑制することはできますが・・・)
小売企業において商品の差別化、荒利率の向上の為にもSPA導入(PBの拡大は)有効な戦略の一つだと改めて思いました。
 2008/04/13 11:44  この記事のURL  / 
グロービス
ご存知の方もいらっしゃるかもしれませんがグロービスマネジメントスクール(GMS)というビジネススクールがありまして、来週からそちらに通学することになりました。GMSはMBAの取得も出来る学校なのですが他の大学と違って1科目から受けることも出来るので、私はとりあえず1科目から受講します。受講するのは「アカウンティング」(会計)です。財務諸表や原価計算などは仕事でも使うのである程度は分かるのですが、もう一度体系的に勉強して仕事に生かしたい思っています。またファイナンスに関しては知識不足なのでアカウンティングを受けて面白かったらファイナンスも受講しようと思っています。



流通業でいえば限界利益(粗利)は原価率(値入率)と換金率(値下げ率)で決まります。モノが売れない時代、業務精度を上げてP消化率を高めることで換金率を上げ効率経営を行うことが必要不可欠なのだと思います。また残在庫を減らすことでキャッシュフローも改善されます。概念としては分かっていてもでは実際の業務においてどのようにそれを実現するか、我々は業務の「見える化」「分かる化」「出来る化」をキーワードに業務改善を行っております。
 2008/04/06 08:04  この記事のURL  / 
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