« 2017年10月 | Main
デベロッパーのテナント・リ-シング力の低下
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

最近リニューアルした商業集積を見ると、企業が発表している段階でのコンセプトはまともであり、マーケティングがある程度しっかりしてきている事が認められます。
小売業はローカライズ&カスタマイズしないと生き延びないのですから、地域地域での来店客に認められなければ、売上も確保できません。ONLY-ONEでもなければ、東京のお店に北海道や沖縄から買いには来て頂けないのです。

しかし、リニューアルオープンした商業集積を見ると、テナントの集積のアンバランスが目立ちます。

例えばそごう千葉店の隣のジュンヌもしかり、コトを多く集積するとのコンセプトであり、間違ってはいないのですが、コトという事に目が行きすぎて、ファッションのターゲットとは大きくずれているコトのお店が多いのです。コトのみでは中々飯は食えません。コトで引っ張ってモノを売るべきなのです。旅行のチケットも、保険の加入も商品を売っているのです。保険会社は保険の種類を商品と呼んでいるのを考えてみれば、、

また、最近オープンしました松坂屋上野店の横のパルコヤも同様であり、あの狭い面積に眼鏡屋が3店舗もあり、その1店は通路で繋いだ松坂屋の中にも存在するのです。コトの枠設定に捕らわれ、コトが集まらなかったので、声を掛けまくったのではと思われ、バランスを崩しています。

上野のエリアにはヤングゾーンの集積がマルイ程度しかなく、地域で働くヤングは沢山いらっしゃるのですが、自分たちのファッションは買う場所がなく、他地域に取られていたので、パルコを集積した事には間違ってはいないと思いますが、果たして大人のパルコである必要があったのでしょうか?従来のパルコ(衣料ウエイトが高い)で十分なのでは?

最近は大手の商業集積にテナント・リーシングを提案する企業も多く、このブランドショップの隣にはこれを配置した方がとの事例を並べて、相乗効果やコントラストでの買い回りを上場させる提案をしている企業もあります。果たして正しいのでしょうか?

実はブランド側には地域地域のお店の顧客層に併せて、自社展開の商品を地域のお客様に対応して商品構成をしている企業も多くあります。ラグジュアリーブランドやコモディティ商品を展開しているユニクロや100均などでも、商品構成は画一されていても、奥行きで地域に併せているのですが、ファッション系は同一表現では地域対応が取れないブランドの方が多いので、同一ブランド内で商品構成やVPを顧客層に併せてシフトしているブランドが大半です。

また、ショップブランドに顧客はイメージ化されており、ヤングのイメージを保ちながら実態はエイジの高い顧客層に指示されている事も多いのです。スーツカンパニーが既に50歳台の顧客層が多くなってきているのですが、イメージはそこまで上がっていません。
このような実態を踏まえてテナント・リーシングを考慮しないと的確に売上を確保できません。

業績が良化している企業も、悪化している企業も、ビジョンやコンセプトは割と明確に設定されているケースも多いのですが、現場の実態の認識が的確ではなく、手法が間違っている事が結果を出せない要因の大半なのです。主旨を現場の精通している人に徹底した辻説法で腹落ちさで、思い通りの売場の実現に向けて欲しいものです。

それでも目論見の成果は上がるとは限らないのです。オープン前は絵に描いた餅であり、お客様は描いた通りに流れてくれないのが実態です。その後検証・修正を重ねて、向上させて行くのです。緒に着いた段階から間違っているのでは。検証もままならないのですから、、小売業はオープンに完成品を作る姿勢が弱くなってきているのです。走りながら手直しが出来ると言う甘えでしょう。オープン当時のイメージが第一印象になれば、良ければリピータです、

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。


企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのご連絡は、HOME-PAGEのお問合わせより、お願いします。
 2017/11/27 05:15  この記事のURL  / 
三井ショッピングパークのECサイト=&mall
11月1日三井ショッピングパークのモール型ECサイト(&mall)がOPENしました。

ECサイト成功への一番近い処にいるのはアパレルのようなメーカーです。自社ブランドを持ち、在庫リスクもあるのですから。
その次がGMSなのです。基本的には買取ビジネスがメインなのですが、但し、自社PBの開発力(商品開発ではなく、ブランディング力)がまだまだなのです。
その次が百貨店で、PB開発の可能性(まだまだですが)もあり消化ではありますが、借り物とはいえ、有名ブランドの売場を構えているからです。
一番遠いのが場所のみを貸している商業施設デベロッパーなのです。

FBやSCも既に300施設あり、下位の半数は前年割れしてきており、この業界も厳しい状況の百貨店業界やGMS業界のようになる可能性を秘めています。一つ一つはそれなりに努力をしているのですが、昨今の「ECブームに乗り遅れるな!」のように、ECビジョン(儲かるビジネスモデル)も明確になっていない状態のまま、雪崩もごとく参入してきます。

&mallはやはりPARCOの「カエルパルコ」(出店店舗在庫の店舗出荷での売上の後押し)でやルミネの「アイルミネ」の域を出ていません。(UIもまだまだです)リアルで出店しているテナントの商品を紹介している程度で、サイトにリスクはありません。デビュー記念として最高80%OFFのセールの乱発です。

確かにイオンの11月初旬のセールや中国の11月11日のビッグセールの前に売上を確保したいという気持ちは判るのですが、これではリアルモールの期中セ―ル乱発と何ら変わり映えしません。これはというブランドは流石にセールには参加していませんが、義理で&mallに出ている表れなのでしょう。

ブランドもリアル店舗の大半が出店していますが、ららぽーと全店(ラゾーナやダイバーシティを含む)15施設約3600店舗中101店(2.8%)の在庫確認が出来る程度で、施設当たり7店舗弱なのです。これからだとは思いますが、、またOPENして1週間の各企業の売上は数点程度で出店側は厳しいとの評価です。

ビジネスの実践どころか、考え方や仕組みでさえ先読みがずれていると思われます。
商品は各ショップからの単独出荷がメインのようで、各ショップ毎に3000円以上で送料無料なのです。折角多くのブランドが出店しているのに、ショップの垣根を払ったお客様らが選べるコ―ディネイトや出荷元の一元化による送料軽減などは出来難いのです。

様々なサービスが付いているのですが武器は多くても、兵隊が少なく戦えないようなレベルです。コーディネイトができるとか、インフルエンサ―を使ってのアプローチ等、マスコミ等にて話題の機能は満載なのですが、果たして各サービスがお客様のニーズに適しているのか、そして売上&利益が予定通り確保でき、その手法の効果計測が出来ているのでしょうか?

また、イメージキャラクターの日本人モデルは、等身大を意識しているのはFBやSCレベルのブランドには適しているのでまだ良いとして、その一人にバービーさんを起用しています。ニッセンのスマイルランドならともかく、もう少しこのようになりたいと思うサイズ感での提案にならなかったのでしょうか?バービーさんは人気があるのですが、、人気タレントを使えば?

このようなモールでは、お店に来なくても買えるので、よりリアル店舗の売上の足を引っ張る事になります。ECモールの1店舗増えただけなのです。お客様の総数はそう増加しない中、既存のお客様により多くの商品を購入して預くには、リアルにない商品開発が必要不可欠です。ネット専用ブランドではなく、同ブランドによるネット専用商品が必要不可欠なのです。

リスクの無い所に利益はありません。ZOZOの2番煎じです。ZOZOはPIONEERであり、AMAZONも日本のFASHION−ECMALLとしては一目置いています。
前澤氏は自社PB開発に目を向け、小職が常に提言している展開を目指しています。
但し、在庫リスクを持たないようなコメントを発表していますので、どのような展開になるのか楽しみです。

在庫リスクを持たないEC事業としては、モールビジネスかオ―ダ―ビジネス(工場や素材リスクはあります)であり、前澤氏にはモールビジネスは既にZOZO-TOWNがあります。オ―ダ―の可能性もありますが、どれだけマーケットを広げられるのかは未知数です。

在庫リスクを避けるなら「しまむら」のように、「売り切れご免のとっかえひっかえ」の手法もありますが、これでも当たり外れによる在庫リスクを伴います。まして前澤氏の言うベーシックなら在庫を積む方式が妥当ですので、、、必要量を読み取るマーチャンダイジングができれば問題はないのですが、、(ここは弊社の得意分野なのですが)

リアルモールによるEC事業は無印のようなPB(衣食住のTOTAL)商品開発によるEC戦略が近道でしょう。通過点としては、リアルの出店ブランドのモールサイドによるコーディネイト展開(自主編集=セレクト)サイトの併用も考えられますが、、
どちらにせよ、「サイトビジョン」(儲かるビジネスモデル)の構築ありきです。戦術(手法)はその後でも、、まずは、拙速しない事です。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのご連絡は、HOME-PAGEのお問合わせより、お願いします。
 2017/11/20 06:14  この記事のURL  / 
サイト離脱防止サービス・FAN-PLAYRー2
各業界のEC事業が中々進みません。EC化率30%を当面の目標にし、少しずつは近づいているのですが、システムの膨大な経費や作業という前にはなすすべもなく、翻弄されているのです。では本当にシステム部隊の行っている事は妥当なのでしょうか?経営のTOPが自らの優先順位を付けて指示すれば、必要な箇所のみでも改善していくのです。

日本のECサイトは少しずつの改善、改善で補修してきており、土台は脆弱なのに、重い負荷の掛った状態であり、改修には無駄が多いのが実情です。一度壊して一から作り直した方が早く、安く仕上がるサイトも多いのが散見されます。最近のサイトリニューアルの失敗の多さはここにも問題があるのです。

また、現在のサイトを大きく触らないで、売上と利益を生み出すサービスも生まれてきています。表記のFAN-PLAYR(ファンプレイ)は8年前にロイターから独立した技術者が立ち上げた米国シリコンバレーのベンチャー企業の「サイト顧客離脱サービス」なのですが、現在は世界50カ国にも広がり、日本にも5年ほど前に上陸して、徐々に広がりをみせています。

ECサイトの戦略には、まずはサイトビジョンの構築(弊社コンサル)が最優先であり、サイトの方向性がずれていてはまともな拡大ができません。まずは正しいGOALの設定(EC化率目標当面30%等やサイトブランディング)が必要不可決です。

その後、戦術としての入口戦術(サイトの認知度向上によりサイト訪問者数を増加する事)、中戦術(買い易い画面に修正し、お気に入りに入れて頂く事=弊社のビジネス)、出口戦術(一般的にはCVRが2%程度ですので、月10万人以上の訪問者数があれば、これ以上訪問者数を増やす事ではなく、サイト離脱防止サービスの利用によりCVRを上げる事)の3つに区分されます。

その最後の「サイト離脱防止サービス」とは、ログインしないでも企業やブランドのサイト訪問者のデ-タ(行動パターン)を集積し、名前、性別、年齢、住所、趣向などは不要で、行動習慣のみを把握し、行動パターン別に分類し、その一部に声掛けして、CVRを上げるサービスなのです。

EC売上は顧客の行動習慣の把握によるアクションで95%までは十分既存売上の拡大に寄与できますが、顧客の趣味や趣向に目が行き、先の予測を躍起になってしているのです。おれがまともに把握できなく、売上・利益が確保できていません。足元が判らずに上を目指しているのです。

各企業は顧客データを沢山保有しながら、全く利用できていません。出来ていると勘違いして、先読みの性別、年齢、住所、趣味等の予測に没頭し、振り回されているのが実態です。もっと原点に立って、お客様の行動習慣での結果解析に立ちかえるべきでしょう。それが出来てから上を目指すべきなのです。足元が出来ているという勘違いがマーケティングやマーチャンダイジングのレベルを低下させているのです。

このサイト離脱防止サービス(FAN-PLAYR)の目的はクライアントに売上・利益の増加を目指し、これに掛る経費も一定の小額の固定費を除けば、売上歩合で負担が小さいのです。また、広告によるサイト訪問者の売上が把握でき、広告の効果計測まで可能にできるサービスなのです。イメージ広告を否定するものではありませんが、それも計測すべきです。

*FAN-PLAYRの機能
1. サイト訪問者の行動パターンを解析
A) サイトの全ての画面にタグを繋ぎ、「どこで離脱した」や「どこまで見たら買っているのか?」あるいは「いつまでも見ているだけ」等を分類する
B) そのデ―タを大きく下記の4つに区分けする
a) 買い気満々の人(何もサービスしないで購入される人)
b) 迷っている人(何分も、何ページも、何回もサイトに訪れて買う可能性の高い人)
c) カート落ちの人(カートに入れて買わずに離脱して行く人)PCのみ判別可能
d) 買わない人(ウィンドショッピングのみでいつまで経っても買わない人)
*サイト訪問者(直帰者を除く)を上記にように大きく4分類する
2.約1か月程度のデータ集積にて、その後にサイト訪問者をその4つのパターンに当て込み下記の策を打つ.。データはその後も集積・解析を継続する
3.上記1−Bのbの迷っている人(スマホもPCも)とcのカート落ちして行く人(PCのみ)に
各サイトの妥当なサービス(MUST)を出し(出すタイミングも機能)、売上UPに繋げるサービスを出すのはb+cのターゲットに入った人(全体の25%以下)のみの80%であり、20%にはサービスしないでその差を比較しての効果計測を続ける(AB-TEST)
1−Bのa(最初から買う気のある人)+d(最初なら買う気のない人)には当面声を掛けないで、利益確保とし、b+cの声掛け効果を見ながら次にアクションをしていく。
4.FAN-PLAYRの導入により、サイト内外の広告からの流入による売上が計測でき、その
広告による貴社サイドは売上から粗利額が計測でき、そこに使用している広告経費の
効果計測まで可能にでき、営業利益額の拡大にも貢献している
5.上記3の施策の後、次のステップにてaやdに対する施策を検討してより売上UPを狙う

*FAN-PLAYRの基本経費
A)固定費(DATA集積費用)=サイト訪問者数(直帰者を除く)月1人1円
B)固定費(DATA解析費用)=月10万円*サイト訪問者の行動パターンの解析による
サービス設定
C)売上歩合(サービスを提供し、購入された方の金額のみの5%)

このサービスは日本ではONLYONEであり、比較するサービスはありません。日本は比較論者が多く、良く似たサービスと並べて判断されるので、理解され難いのですが、経費を見ても
ほぼ出来高支払のため、やってみての判断も可能なのです。

これは小職のビジネスではありませんが、小職のご紹介で「やってみないと判らないなら、また大きな経費増ではないので」と即判断される経営者が増えてきています。予算を持って枠内で動いている方には難しいのですが、経費増以上に大幅に売上や利益総額が増えるのならと判断できる経営者が多く、お役に立てられるのでご紹介させて預いているのです。

まずは自社サイトを何も触らないで、このサービスを導入されれば勝手に売上、利益額は経費増以上に大幅に増加します。その後各サイトの買い難さの改善(UI)をされれば効果絶大なのです。自社サイトは自ら作られているので作っている人は当然サイトのどこに何があるのかが判っていて見易いのですが、一般のお客様や初めてのお客様には見難いサイトなのです。

EC化率が高い企業でも数十箇所の改善項目があり、手を付ければ売上・利益増も見込めますし、前述のFAN-PLAYRの声掛け母数を増加させられ、相乗効果抜群なのです。弊社のUIサービスはリアル店頭と同様に、お客様目線(何が悪いか判らずにお店から出て行く)をお客様起点(その理由を見つけ改善策を出す)に変える事により、改善を可能にするのです。

改善はやろうとしないと一歩も前に進みません。出来ないと思った途端に改善も止まるのですから、言い訳を如何に潰すかが弊社のサイトビジョン・コンサルと買い易い画面構築(UI)サービスの業務なのです。耳障りなお話を聞きたくない方には不要であり、本音を言わないコンサルなど無用の長物なのですから、

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に自社・自ブランドのECサイトの改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのご連絡は、HOME-PAGEのお問合わせより、お願いします。
 2017/11/13 05:04  この記事のURL  / 
カタログ通販の明暗
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

最近はEC事業に目が映り、カタログ通販に力が入っていない通信販売会社が目立ちます。百貨店通販事業も同様ですが、、カタログ通販会社はベル―ナの一人勝ちで、前期も営業利益率は7.4%を確保し、千趣会やニッセンの凋落ぶりは目に余るモノがあります。

ベルーナはリアル店舗こそ黒字化しているものの営業利益率は2%から3%台に押上げ、店頭運営管理ノウハウも徐々に付けつつあります。それでも百貨店の営業利益率並みはあるのです。ニッセンもセブン&アイグループの傘下に入って数年、何も改善できずに、コストカット以外に道はないように見えます。

千趣会も同様に、JFRの傘下に入り数年経過していますが、18年度の目標を取り下げて、希望退職募集する程悪化の一途を辿っています。今回漸くJFRも真剣に首を突っ込むようです。要は2社とも経営が出来ていない事を物語っているのです。

ベルーナもベルメゾンもニッセンもカタログの紙面はそう変わりはなく、いままでの延長戦の見難い、雑多に見えるカタログなのですが、何故千趣会やニッセンが苦戦続きなのでしょうか?カタログの部数が経費の大半であることは各社明白なのですが、経費削減するにはここに手を付けなければなりません。

カタログ部数の削減には一つの目線での実行しかないのですが、それが出来ているとは思えません。要は既存のお客様に、必要と思われる商品の開発と、それを必要とされるお客様への適切な手法でお伝えする事なのですが、手法はカタログであり、紙面を見易くする事は当然で、何処に必要な人がどの位いらっしゃるのかのマーケティングが出来ていません。

それが把握できる手法が欠けているのです。要は社内の顧客データの解析が不十分であり、多くのデータを持っているのに「宝の持ち腐れ」なのです。不要な処にカタログを巻いているので、経費増加を圧縮できないのです。総論の経費削減から脱却できていないのです。ベルーナもこの点については出来ているとは思えませんが、、

駅前でティッシュ配りしている会社と同様で、そのティッシュに入っているチラシを見て、どのくらいの方が来店して、その中のどの位の方が購入されたのかが見えていない事と同様なのです。もしそれを計測できたなら、その売上による利益からそのティッシュ配りに要する経費を引けば効果が計測できるのです。カタログの回数・部数削減のみでなく、返品率低減も課題ですが、すべての課題解消への考え方の基本は同じなのです。

このような効果計測も出来ずに、止めれば売上が落ちるのではとの恐怖観念での広告投資が如何に多い事でしょうか?効果計測が出来る目線軸を持ち、自社の顧客データを解析しなおし、効果のある広告のみを継続すれば、カタログの部数は大幅に削減し、残したカタログ配布のみでも十分既存顧客による売上確保は可能なのです。

その上、紙面をその既存顧客に見易く改善(UI)すれば、既存顧客のみでも購買客単価UPは十分可能なのです。新規顧客の増加数、新規顧客による売上・利益とそれに掛る投資の見合いはいかがなのでしょうか?経営者はどの角度での解析を見て、報告を受けて納得しているのでしょうか?経営改革・改善しなくても良いなら別ですが、、

企業規模が大きくても小さくても経営の出来る人が経営をしていないのです。現場(営業や商品や業界)を知らないから経営が出来ないなどは全く関係ないのです。業界や現場を知りすぎているから出来ない言い訳を聞いてしまうのです。改革や改善などは夢の又夢なのです。

百貨店通販事業も同様に、カタログの回数・部数削減のコストカットから入り、売上・利益のじり貧状態に陥っているのが実態で、また思うようにEC事業が伸びないので、補填できずに埋没してきているのです。

百貨店でいえば、A社は日本郵便との合弁でカタログ通販事業がピーク時の40%程度に落ち込み、EC事業の拡大では取り戻せていません。
B社はEC事業のビジョンが明確でなくFASHION売上10億円程度で低迷し、同系列の通販会社もホールディングスが手を入れていないので低迷し、ECとカタログのシナジー効果も期待できません。
C社も「カタログは落としてもECは落とすな」のTOPの指示で売上も拡大出来ずに赤字が解消できていません。
D社はEC事業を再構築する方向ですが、ビジョンが明確でないので迷走し、通販子会社もTOPが交代する事が予測されるほどの低迷ぶりです。

自社の立ち位置、実力、可能性のある領域の把握、強みと弱み、そして実践できる人材の有無がすべてを握っているか否かなのです。これを冷静な第三者目線で俯瞰してみると、自社のスタンスが見えて、ゴールとの差を直線で走るように手法を導き出す事に尽きるのです。

これを俯瞰できる経営者でないと、目標は上手く達成できません。「良い商品を作れば売れる」とか、「良い売場を確保すれば売れる」とか、様々な考えの経営者がいらっしゃるのですが、完全に間違っているのです、勿論、良い商品を企画、生産、展開する事は当然であり、良い売場を確保しての展開も重要ではありますが、経営とは大きく異なるのです。

また、業績が悪化(売上や利益が減収減益)しているのに、今まで通りやりますでは、何も改善できません。今まで通りが悪いのですから、減収減益になっているのですから、何が悪いのかを見つけ、そこに手を加えなければ良化は程遠いのです。まずはその原因を見つける目線が必要であり、見つけたら悪い原因を削除し、良化に向けた施策を打つ事なのです。

経営者とは、自社が利益拡大に向けて、どの様なビジョンを示し、目的である利益拡大という戦略を自社領域内で明確に立て、手法である戦術を自社でできうる可能な枠内で設計し、それでも届かなければ、その部分を外部の「知恵」を買ってでも成し遂げさせる事が必要封可決なのです。要は部下を使って結果を出させるスキーム作りと運営が業務なのです。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのご連絡は、HOME-PAGEかアパレルウェブへのお問合わせより、お願いします。
 2017/11/06 04:49  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

2017年11月
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30
月別アーカイブ
カテゴリアーカイブ
最新記事

http://apalog.com/ochi/index1_0.rdf
QRコード
アパレル業界の情報満載の「アパレル携帯版」
右のQRコードで読み取ってアクセスしてください。こちらからも自分の携帯URLを送れます。 QRコード
更新順ブログ一覧
リンク集