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ユニーのドンキ化が示すGMSの課題
GMS業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています。しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

最近ドンキがユニーの株式を持ち、相互補完効果を狙うようなニュースを目にしました。ユニーがなり振り構わず、営業利益や経常利益を良化させるとの方向に映ります。GMS業界が本来やるべき事業を低迷している既存から回復させる方法としての通過点措置としては正しい選択と言えるでしょう。要は自力で業績回復できない事を真摯に認め、他社の力を借りるという選択は正解なのです。

しかし、本業の回復については手を緩めずに、様々な手法を講じて、研鑽し続けないとノウハウなどは蓄積できないのです。数回前のこのブログにも記載のように、GMSの業績回復策は多々あるのです。再読願えれば幸甚です。

ユニーのみでなく、GMS各社は特に食品以外の事業に大きな課題があります。食品も悪化傾向にもありますが、、何をすればという意味で、カテゴリーの専門化の集積に向かっている企業もあれば、ライフスタイル型の横串を刺そうとしている企業もあり様々ですが、どちらも正解であり、不正解なのです。

理由は専門化において、商品開発等のモノやコトについては必須であり、お客様より知識を持って、より必要不可欠な商品開発に向かっているのは正しいのです。また、ライフスタイル型売場構築について、衣食住の括りはともかく、テイスト軸でフィルターを掛ける事が必要不可欠で、まだそのような売場はGMSにも百貨店にも存在していません。そのテイストの好きなお客様のお気に入りになっていないのです。

逆にお客様から見ると、時間消費できるテイスト軸ライフスタイル型売場は理想なのですが、時間のない目的買いのお客様にとっては探し難い売場になっているのです。これを横から見ると各売場(両方)に基本的な部分(商品の陳列棚、ハンガー、サイン等)の最低線の共通項を持つ事が不足しています。MD部分も同様ですが、、

また、テイスト軸ライフスタイル売場に入らないテイストの商品で自店のニーズのあるものを置くべきカテゴリー売場も必要です。衣料品売場や住居関連商品の売場では当面、テイスト別ライフスタイル売場に入らない商品のみでも良いでしょうが、食品売場は一物ニ箇所も必須なのです。つまりテイスト別ライフスタイル売場とカテゴリー売場の二箇所なのです。

例えば、イタリアンテイストのライフスタイル売場にファッション、リビングの他にイタリアン食材(パスタ等)にイタリアンワインを置き、テイスト売場は当面3〜4つのテイスト軸に絞り込むので、それに入らないカリフォルニアワイン等はカテゴリー売場のワイン売場にも包含しておくべきで、その売場にイタリアンワインも必要なので、一物二箇所になるのです。

今日は時間がなくワインのみを購入されたいお客様にはワイン全部を見られるワインショップに来店して頂き、全部のワインの中から好みのワインを探して頂くか推奨して売って行くくのです。よって同ワインの一物二箇所展開も必要であり、これにより展開品番数の集約もでき、絞り込んだSKUにて奥行き(回転率の高い)のあるビジネスモデルが構築可能になるのです。

当然バイヤーはどのワインを残して、どのワインを仕入れないかを吟味する必要があります。残すワインの奥行きも、これはバイヤーが自店顧客のニーズを的確に把握し、自店の販売実力を適正に把握していないと不可能です。これを可能にするためにデータを活用するのです。GMSは顧客データは沢山持っているのですが、解析力は0に等しいのです。

購買結果データは誰が、何を、どの価格で、いつ、いくつではなく、まずは「誰が」が不要なのです。購入された結果のみの行動習慣のパターン化でお客様の習慣による購買パターンは読み取れます。購入された結果のみを徹底して解析して、策を打てば漏れている部分も十分捕捉できるのです。まずはそれからであり、MANtoMANマーケティングはそれを吸収できてからで十分なのです。

売上はお客様の商品・売場に対する評価バロメーターであり、営業利益は経営者に対する評価バロメーターなのです。要は社内のMDの精度の低さが問題なのです。
自店の顧客ニーズの的確な把握(お金を払って頂いた自店顧客マーケティングの徹底)
アパレルや小売業は多くの顧客データを持っていながら解析できずに、これが結果であり、来期に向けて提案するのだからとの言い訳で、過去のデータの読み取りが不十分です。

これを実践できる経営者でないと、目標は上手く達成できません。「良い商品を作れば売れる」とか、「良い売場を確保すれば売れる」とか、様々な考えの経営者がいらっしゃるのですが、完全に間違っているのです、勿論、良い商品を企画、生産、展開する事は当然であり、良い売場を確保しての展開も重要ではありますが、現場の当然の業務であり、経営とは大きく異なるのです。

極論を言えば、良い商品を作っても納期遅れで店頭に出なければ、、また良い売場を確保しても、商品がお客様の欲しいものでなければ意味はありません。この様な事は小売業やアパレルでは最低条件であり、「弊社は不良品は出しません」とか、「経費をブラックボックスにはしていません」等のコメントを出す企業など論外なのです。

また、業績が悪化(売上や利益が減収減益)しているのに、今まで通りやりますでは、何も改善できません。今まで通りが悪いのですから、減収減益になっているのです。何が悪いのかを見つけ、そこに手を加えなければ良化は程遠いのです。まずはその原因を見つける目線が必要であり、見つけたら悪い原因を削除し、良化に向けた施策を打つ事なのです。

経営者とは、自社が利益拡大に向けて、どの様なビジョンを示し、目的である利益拡大という戦略を自社領域内で明確に立て、手法である戦術を自社でできうる可能な枠内で設計し、それでも届かなければ、その部分を外部の「知恵」を買ってでも成し遂げさせる事が必要不可決なのです。要は部下を使って結果を出させるスキーム作りと運営が業務なのです。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのご連絡は、HOME-PAGEかアパレルウェブへのお問合わせより、お願いします。
 2017/10/30 05:32  この記事のURL  / 
知恵とパワーゲームの時代
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

百貨店もGMSも低収益体質からの脱出は出来ていなく、営業利益率2桁などは遠い「夢のまた夢」になっています。自力での浮上は難しく、数十年も自助努力はされていても出来ていないのが実情です。新興勢力はますます増大し、営業利益も2桁前後の企業も多く出てきています。この差は何なのでしょうか?

売上は小さくても営業利益率が高く、営業利益額だけでは大企業の額と変わらなく、企業としては売上を追い求めている姿からの脱却が求められている時代なのです。高収益率のビジネスモデルが構築できているのなら、当然売上額の大きな会社が利益額も大きいのですが、実質は企業は営業利益額が評価の中心です。

高収益額・率のビジネスモデルが出来ていないのに、売上ばかりに目が向いている小売業の如何に多い事か。経営者はそうはいっていないのでしょうが、ミドルやボトムはサラリーマンであり、上を向いて仕事をしているので、現場は売上予算のみに目が向いているのが実態です。評価制度を利益額・率をメインに置かないといつまでも改革・改善など不可能なのです。

各企業はいままで業界や自社内容が判っているからといって、自社内で自力で改革・改善を実施してきたのですが、結果は全くできていないのです。要は中にいるとできない言い訳から業務を見直す癖が抜けきれなく、できる事からしか手はつけられていないのです。それも自社の将来像の設定を明確にしていないので、その方向に向けた的確な施策が打てないのです。

大企業は営業利益率は小さくても売上が大きいので、営業利益額はそれなりにあるのですから、M&A等は可能なのです。しかし、何をやる為に、何を買って、いつまでに、誰が、どう使うかが明確ではありません。これを的確に実行するには、今までの既存事業の中から見てきた人材には到底不可能なのです。

ファーストリテイリングも食品に進出し運営不可能で中断したり、良品計画がコヤを展開し当初上手く運営できていなかったようですし、アマゾンがホールフーズを買って安売りを仕掛けブランド毀損を仕掛っています。いままでの領域の手法では通用しない新規事業に進出している事の認識が無いと言えるのです。(新規事業は既存手法での新ブランド開発等ではなく)

松下幸之助氏やヤマトホールディングスの小倉氏やJFRの奥田氏の様な業界内での自己改革を出来る人は一万人でもほんの数人しか見当たらないのです。要は自社内で自己改革は不可能と思うべきで、既存事業の改革や新規事業の構築の知恵は外から、資金は自らからの時代になって来ているのです。それを真摯に認めて自社改革に向かうべきではないでしょうか?

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業やサイトの現場責任者(事業本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。


企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのご連絡は、HOME-PAGEかアパレルウェブへのお問合わせより、お願いします。
 2016/02/01 00:00  この記事のURL  / 
これからのマーケットで何処を狙う?
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

マーケットは変化しています。しかし、着るモノは着て、食べるモノは食べて、どこかに暮らして、はそう変化はありません。モノやコトの変化や成長が少しはあるのですが、食べないで、着ないで、暮らさない人はいません。どこに価値を求め、どのような情報源を信じて、何を購入されるのかに変化が起きているのです。

よって、お客様の購買履歴を的確に把握し、今後の顧客の購買行動、購買商品等の方向性を見定め、確実な結果を生み出す方向性を模索してのビジネスモデルの構築が求められています。このマーケティングとマーチャンダイジングの基本は顧客起点以外にないのです。お客様を真摯に見つめ、今後の予測を立て、自社の可能な(自社+外部)範囲での実現可能なビジネスモデルの構築が求められています。

A)マーケットを的確に見極める事
1. 必要なモノやコトを認識出来ている人と出来ていない人
2. 高質・高付加価値を感じて購入できる人と出来ない人
3. 価格も価値もリーズナブルなモノやコトを購入する人と出来ない人
4. ロ―プライスなモノやコトに価値を見出す人と出来ない人

B)その人達が購買する可能なチャネルの将来像の予測
1. 百貨店の将来像(衣食住すべての顧客ではなく、1カテゴリーの人に他のカテゴリー^を)
2. FBの将来像
3. SCの将来像
4. GMSの将来像
5. コンビニの将来像
6. カテゴリーキラー(食品スーパーや大型電機店等)の将来像
7. 個店的な専門店の将来像
これを踏まえてのそれぞれのOUTLETやECモールの将来像の設定

上記AとBの掛け合わせのマーケットを分類・予測し、それに向けて、自社の力量で可能なテリトリーの見極めにより、自社で実現可能なビジネスモデルを設定し、
1. 何処のマーケッットを、
2. 誰が
3. 何処で
4. どのくらい
5. どのように
6. いつまでに
到達するのかを計画して、推進できる事業構築が望まれています。

経営とはこのようなビジョンを明確に策定し、自らと携わる幹部屋実行部隊に腹落ちさせて推進させる事なのです。当たり前の事なのですが、現実はこの「当たり前の事を当たり前のように実行出来る」術を持っていない事の方が多いのです。まずは熟慮です。

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業やサイトの現場責任者(事業本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。



企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのご連絡は、HOME-PAGEかアパレルウェブへのお問合わせより、お願いします。
 2017/10/16 04:41  この記事のURL  / 
空気を読まないと読めないの大きな違い
空気を読めない人は沢山存在しますが、空気を読まない人はほんの僅かです。
空気を読まない人こそ、大きな改革が可能なのです。

1. 判っていても可笑しい事には、誰が相手でも徹底議論する
2. 出来ないと思わない、やろうとしないでは結果も出ない
3. 嫌われる事を嫌がらないで、代案を持って否定する
4. 結果を出せない他部署には越権行為も辞さない
5. 早く到達するには回り道でも進む
6. 大きく動かすために、早く出世する
7. 自分の考えを上回る理論や実践案が出たら、真摯に認めて即正しい道に乗り換える
8. 結果(数字)がすべて、結果を出してからモノを言う

経営者はこの位できる社員を数人でも持ち、彼らを御せないで自分の会社など守れるものではありません。なおかつ、業務改革など「夢のまた夢」なのです。現在話題の若手の経営者の一部の方にもこれ位は十分認識されて活躍されています。まだまだ捨てたモノではありません。

年齢が若いからできるのもでもなく、経験値のあるベテランでも経験値をどの部分で活かすかがポイントで、意識があれば年齢など問題ではないのです。ベテランこそその経験値は若年層にはない武器なので、経験値の使い方さえ間違わなければプラスになるのですから、、

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのお問合わせは、HOME-PAGEのお問合わせより、お願いします。
 2016/02/01 00:00  この記事のURL  / 
GMS業績低迷からの脱却方法
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、トップ(経営者=代表権のある取締役)の力量の差なのです。
GMSの業績が低迷しています。各社は「精一杯やっている」とか「会社が大きくて小回りが利かない」等の言い訳は沢山聞こえるのですが、果たして本当なのでしょうか?

どこかの百貨店と同様、トップが全体のオペレーションを構築できず、ミドル(中間管理職=事業本部長や部長クラス)を理屈(当たり前の事を当たり前にさせる理論)で腹落ちさせて使いこなせていないので結果が出せていないのです。現場は指示された事は殆どこなしているのです。指示が的確でないだけなのです。ミドル(取締役でも代表権がなければ経営者というよりも現場の長です)やボトム(一般社員クラス)はサラリーマンなのですから、上しか向いていないのは揺るぎのない事実であり、それを前提としての事業改革、改善が必要なのです。

店頭売上も同様ですが、現場は精一杯やっていると言われるのですが、小職の「コスト0のリニューアル」というクリニックをすればほとんどのお店の前年比が最低2桁伸びるのはどういうことなのでしょうか?
「コスト0のリニューアル」は、現在の売場で、同じ商品で、同じ什器で、同じ販売員で、売場に投資しないで、お客様起点(目線+プロの業)で手を加えて、売上を伸ばすノウハウなのです。
しかし、売上が確保できても利益が確保できているという事ではありません。

売上が低迷(苦戦)している原因は一つしかありません。
売場に来られているお客様のニーズに、売場での商品提案がずれているのみなのです。
これを真摯に認めると改善方法は簡単に見つかるのです。
営業利益が低迷(苦戦)している原因も一つしかありません。
利益は自社のMD(儲ける力)レベルが低いからなのです。これも真摯に認めることなのです。
売上はお客様の売場、商品に対する評価バロメーターであり、利益は経営者への評価バロメーターなのです。

GMSに必要な事とは、
1. 無人販売の判り易い売場(テイスト軸のライフスタイル型売場)
2. 自店顧客に合わせた商品構成
3. 山ほどある顧客データの活用
4. 結果論金太郎飴のセントラルバイイングと各店の顧客にフィットしたカスタムバイイング
5. 上記1〜4までのビジネス・オペレーション
以上5項目(各社が見失っているGMSの基本)に向けて何をすべきなのか?
それを時代に合わせてのお客様への適正なお伝え手法の実践に尽きるのです。

GMSに不要なNG-WORDとは
1. 接客販売
(同じ総合小売業で苦戦中の百貨店のコピーでなく、無人でも判り易い売場の徹底追及)
2. 展開商品構成の統一
(お客様に合わせるという小売業の基本を前提に、地域毎ではなく個店毎なら違いはOK)
3. 購買されないお客様の声を聞いて新規客を狙う
(買って頂いたお客様の声ではなく購買結果がすべて、買わない人の声はより聞かない)
4. エリアバイイング
(各店のニーズは各店が掌握し、それを全体として踏まえてコントロールするのは本部)
5. すべて効果計測できるのにしない宣伝・広告と価値判断しないで丸投げの外部業務委託
(儲かっているのか否かの視点軸を持っての、投資への効果計測が必要)

業績が悪化(売上や利益が減収減益)しているのに、「今まで通りやります」「社内でやります」では、何も改善できません。出血しているのに「痛くありません」と言っているようなもので、痛みに鈍感になっているのです。今まで通りが悪いのですから、減収減益になっているのです。「悪いからどうにかしなければ」とは考えてはいるのでしょうが、何をどうすれば良いのかが判っていないのです。

最近のGMS施策の間違っている事例
1. 販売力強化となれば販売員を付ける(人件費はどう賄うのか=原価圧迫による価値低下)
2. 各店の顧客ニーズが異なるので全国統一商品では売れないと店からクレームがあるので、エリアバイイングを(無人でも商品を売っていなく、買って貰っているから声が出る)
3. ライフスタイル型が流行ればテイスト軸のない雑貨程度を付けた売場構築になり苦戦
他社がファッションに雑貨を付けた程度でライフスタイル売場を構築するとそれが正しいか否かを検証やライフスタイル売場の定義も決めず、理想の姿の議論もしないでのコピーに

現在でも結果として偶然良い事もやっているのですが、全否定から入り、ALL-OR-NOTHING状態なのです。何が悪いのかを見つけ、そこに手を加えなければ良化は程遠いのです。まずはその原因を見つける目線が必要であり、見つけたら悪い原因を削除し、良化に向けた施策を打つ事です。当たり前の事を当たり前のように出来るスキルを身に付ける事から、、

脱却方法は各社の立ち位置が異なるので、総論の方向を固定し、その後個別対応が必要です。方向は一つで、当面営業利益率2桁のGOALを目指したいものです。GOALの的確な設定と自社の立ち位置を明確に固定できれば、その差を一直線に走るのみです。この間の阻害要因のみ課題であり、GOALを設定しなければ、現在の立ち位置の周りすべてが課題に見えて、余計な業務に手を染めているのです。殆どこのポイントに陥っているのが実情なのです。

このGOAL(GMSのあり方の基本)につきましては、弊社HOME—PAGEのREPORT欄やこのブログの過去にも多く記載していますのでご一読下さい。
そして個別対応が必要なら、弊社までご相談下さい。
弊社はOJTにて人を育てながら、業務改革・改善のお手伝い(コンサル)を実施しています。
弊社へのご連絡は、HOME-PAGEかアパレルウェブへのお問合わせより、お願いします。

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業やサイトの現場責任者(事業本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。


企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。
是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
 2017/10/02 04:39  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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