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百貨店EC事業の混迷からの脱却方法
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

欧米でもEC化率は30%になろうとしており、日本においても20%を超える企業も出てきています。しかし、百貨店のEC化率は数%に留まり、どうして良いのかが見えていない状況です。
EC化率30%を最低目標とすれば第二の柱であり、部下や外部に丸投げで出来る筈もないのです。
根本的問題は、百貨店層に向けた適切なサイトではない事と、それに向けて経営者が真剣にビジネス構築していない事に尽きるのです。。

百貨店の顧客はエイジが高く、PCやスマホを使いこなせる人は少ないとか、言い訳は沢山聞こえるのですが、サイトの閲覧・購買はスマホ70%の時代であり、男性はPC比率も高いのですが、女性は高齢者でもPC利用は少なく、スマホ利用はかなり高くなっています。サイト訪門者数も少ない百貨店でも月数十万人以上はいらっしゃいます。買上率(CVR)は目的買いの「中元・歳暮」はかなり高いのですが、全体ではEC化率の高い他企業同様数%なのです。

A社は数年前に前社長がTVショッピングを運営している商社からその実績のある人を取りこんで、結果何も出来ていなく前社長とともに降任しました。新社長は自らアクションを起こそうとしていますが、経営者が首を突っ込むのはビジネスモデルの構築と確認なのですが、現場での直接判断をされるならいかがなものでしょうか?刷り込まれ、売り込まれ、身動きが取れない前社長の二の舞いでは、果たして結果は?

B社は親会社の前社長のオムニ路線を追求し、GMSの顧客とは層が異なる百貨店顧客層まで同一カートにて構築しており、各層のお客様にとっては不便極まりないサイトで逆行していたのです。現在各子会社に一任されつつありますが、まだ触り難い状況に陥っているのです。それでも自社内で解決しようと考えているようですが、自社内で出来るなら何故今まで解決できなかったのでしょうか?上に誰もモノが言えないなら、全容を理解しているトップがやらねば永久に改革・改善など不可能です。

C社はカタログ売上は落としても、EC売上は落とすなとのTOPの号令でEC事業の赤字を黒字に出来ないまま、拡大路線を取ろうとしており、国内のECもカートの乱立の修正も出来ずままならないのに越境ECまで手を出しています。まだ自然体なのでしょう。第二の柱にとは真剣に考えられていないのでは?

D社は頭でっかちの商売(現場)を知らない責任者(一人は退任されましたが)に丸投げし、いままでの古いシステムに聞こえ映えするキャッチコッピーで上塗りをしていただけなので上手く行かなく、現在はA社の過去にように外部(商社)から連れ込んだ人の方向性や代替案のない批判にかき回されているようです。周りは誰もモノが言えません。システムなど判らなくても、事業計画の不備や進捗確認などは通常にビジネスと同じなので、同様に判断されるべきなのですが、ECだとできないと言われたら誰も抵抗できないのです、本気なら口を出す人が汗をかいて勉強すべきなのです。

E社もサイトをリニューアルされ、見映えはカッコ良いのですが、お客様にとっては買い難い作りになっているのです。原因は縦割り部隊の弊害であり、各アイテム責任者に一任されているようで、EC事業の全体を把握して不都合を水平的に横断して見られる経営者が不在なのです。トップが責任者のようですが、1%にも満たないEC売上の推移なので、実態(売上の推移)を自ら把握できていないと推測されるのです。ご自身が自社サイトや他社サイトで購入されたことがあるのでしょうか?すぐに自社サイトの不備が見つかります。改善は部下に、、

「財布を握って画面を見る」と見えない事、報告されていない事が浮き彫りになってくるのですが、現在は各社混迷を続けているのです。この様な状況で、百貨店のEC化率が上がる筈もなく、EC事業が遅れているとの思いで一般的な層の買い方に追随しているのです。
自社顧客層のECの在り方などは放置したままなので、いつまでも百貨店層の顧客の囲い込みが出来ていないのです。またシステム優先で、トップが判らないから部下やシステムに強い外部に丸投げなので、システムが出来ないや後回しにされても何も言えない状態なのです。

このシステム主導型はEC化率が高い専門店やアパレルでも同様であり、出来ないなら他社へ乗り換える位の腹を括る必要があります。システムの契約時に真剣に最悪の場合を想定しての契約を結んでいるならば問題はないのです。今の状況なら売上が無いのと同様ですから、リスタートしても大した被害ではないからなのです。これだけの腹を括らなければEC化率30%などは程遠いので、トップが新規事業の成功に真剣に汗をかくべきなのです。

百貨店企業のEC事業の成功への道は、
1. トップ自らがビジネスモデルをどうするのか(アナログで)を真剣に考える事
2. 店頭のSKU管理が100%出来ない状況で、在庫の共有化の考え方は捨てる事
3. 自店顧客のニーズをどのように掴んでいるのか?百貨店ニーズ(潜在需要)の把握
4. 百貨店ニーズをどのようなチャネルでお伝えするのか?(リアル、紙面、画面からの手法)
5. お気に入りにして頂くテイスト軸ライフスタイルPB化(同一PBでのサイト専用商品展開)
6. カテゴリーや単品、ブランド名から入るサイトでは価格の比較に流れるのは自明の理
7. サイト名を知らないサイトはそこまで辿りつかないので開かない(越境ECなどはNG)

一般的な顕在需要サイトは、ブランドやカテゴリー、アイテム、商品からサイトに探しに来られるのですが、百貨店顧客はお店に来て、「何か提案しているのか?」気に入った提案があれば購入され、無ければ買わずに帰るのみです。ご自宅から買うものを明確に決めて来店される事はまれなのです。当然その百貨店がお気に入りになっているのです。しかし、百貨店はGMS同様総合小売業であり、なんでもあるが混載で、商品だらけで探すのが大変なのです。

このような状況で売上が低迷している(今年のインバウンドの復活も一瞬で消えた昨年の二の舞いを来年はならないように祈るのみ)のですから、売場リニューアルには大規模な投資が必要であり、その後の継続も長くは続かないのが実情です。よって、サイトこそ大規模な経費を掛けないリニューアル(TRY&ERROR)が可能なので、サイトで理想の売場構築の検証をするサイト・リニューアルが必然なのです。勿論「どうあるべきか?」が先に必要ですが、、

このような基本を真摯に認め、サイト構築ビジョンを明確(たとえば当面EC化率30%)に設定し、既存事業(リアル)の売上は維持向上させながら、+にて30%以上のEC売上を目指すためには、店に売上を付けるなどはナンセンスであり、EC売上を1店舗として単独で売上と利益の目標を持ち、それに向けて積み上げていく事が望まれています。ビジネスをどうするのかが優先され、システム等の構築などは後の話なのです。

A社などはリアルのバイヤーがリアルのお客様のニーズが的確に把握できずに、売場に並ぶ限界のSKUの2〜3倍の幅のある仕入が続いており、売場に並ばない商品をネットに掲載して、結果ネット専用商品になっている状況なのです。これで20%伸びていても将来はありません。偶然結果オーライでは継続できるビジネスにはなりえないからなのです。

まずは自社百貨店をどのようにしたいのか、お客様起点により将来像を設定し、それに向けてリアルは、カタログは、ネットはと各チャネルでの方向性やバランスを意識して、その中での手法を考えるべきなのです。

弊社はまず企業の将来像を設定(どの企業も営業利益当面5%、その先は安定した2桁を)し、そのビジョンを明確化したGOAL(目標)に向けて、何時までに、誰が、何を、どうするかを各社の立ち位置からどう進めるべきかをコンサルしているのです。
http://www.o-m-o.com/report_127.html
http://www.apalog.com/ochi/archive/418
http://www.apalog.com/ochi/archive/414

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのお問合わせは、HOME-PAGEのお問合わせより、お願いします。

 2017/09/25 05:20  この記事のURL  / 
迅速な経営判断
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

先日、久しぶりに百貨店経営者で迅速な判断を下せる方に出会い、感動しました。
何が迅速かといいますと、まず事前にやる前に結果が見えている場合に、やる、やらないの判断をする事は当然で、やらないと判らない事で、経費が掛らないか、ほとんど掛らないのであればやってみないと判らないのでやると、、

しかし、現実においては、事前にやる価値があるのか、やらない方が良いのかの目線軸を持って判断されているケースは殆どなく、下から上がってきた案件に責任は提案した側にあるからという認識で決済しているケースも多々あるのです。その目線軸が無い事にまず問題があるのです。「それは何のためにやっているのか?」「それで儲かるのか?」を問いかけるだけで現場は考えて仕事をしてくれ、提案してくるのですが、聞かないと前年踏襲型で継続的に上申しているのです。

また、やってみないと判らない部分は、現場も経営者も同じであり、現場は結果が出ないとの責任を取りたくないので、自分の業務に余計な提案は出さないでスル―しているのです。自社にとってプラスであろうが、、このような社風は殆どの企業に蔓延しているのです。結果大きなマイナスにならないなら、提案者にお小言などを言わずに「良く小さい経費でトライできたな!」との褒め言葉で、次に同様の提案を引き出す程度の上司にでも最低線なって預きたいものです。

自社は違うとか、自分は違うとか思わないで、自問自答してみて下さい。会社に波風が立つのを恐れて改革の手が止まれば、企業の成長も止まるのです。売上拡大のみが企業の成長ではありません。どのような経済環境になろうが、自社の継続こそ優良企業と評価されるのです。「水に定型なし」です。足元がぐらついている時に理想のみをメインに推し進める事はいかがなものか?

まずは理想を持つ事から始めるべきですが、常に業務は立ち位置からその方向に向いて行くべきなのです。到達時期を優先せずに既存事業での営業利益2桁をクリアする位になってから、スピードを加速したり、新規事業に乗り出す(事前に研究はしておくべきですが)べきではないでしょうか?

業績が良化している企業も、悪化している企業とも、ビジョンも明確に設定されていないケースも多いのです。そして自社の立ち位置の認識が的確ではなく、手法が適正でない事が結果を出せない要因の大半なのです。自社の実力、可能性のある領域の把握、強みと弱み、そして実践できる人材の有無がすべてを握っているか否かなのです。

これを冷静な第三者目線で俯瞰してみると、自社のスタンスが見えて、ゴールとの差を直線で走るように手法を導き出す事に尽きるのです。これができる経営者でないと、目標は上手く達成できません。「良い商品を作れば売れる」とか、「良い売場を確保すれば売れる」とか、様々な考えの経営者がいらっしゃるのですが、完全に間違っているのです、勿論、良い商品を企画、生産、展開する事は当然であり、良い売場を確保しての展開も重要ではありますが、経営とは大きく異なるのです。

極論を言えば、良い商品を作っても納期遅れで店頭に出なければ、、また良い売場を確保しても、商品がお客様の欲しいものでなければ意味はありません。この様な事は小売業やアパレルでは最低条件であり、「弊社は不良品は出しません」とか、「経費をブラックボックスにはしません」等のコメントを出す企業など論外なのです。

また、業績が悪化(売上や利益が減収減益)しているのに、今まで通りやりますでは、何も改善できません。今まで通りが悪いのですから、減収減益になっているのですから、何が悪いのかを見つけ、そこに手を加えなければ良化は程遠いのです。まずはその原因を見つける目線が必要であり、見つけたら悪い原因を削除し、良化に向けた施策を打つ事なのです。

経営者とは、自社が利益拡大に向けて、どの様なビジョンを示し、目的である利益拡大という戦略を自社領域内で明確に立て、手法である戦術を自社でできうる可能な枠内で設計し、それでも届かなければ、その部分を外部の「知恵」を買ってでも成し遂げさせる事が必要封可決なのです。要は部下を使って結果を出させるスキーム作りと運営が業務なのです。
http://www.apalog.com/ochi/archive/408

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業やサイトの現場責任者(事業本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。


企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのお問合わせは、HOME-PAGEのお問合わせより、お願いします。
 2017/09/18 05:00  この記事のURL  / 
相手に伝わるプレゼンとは?
良く知人に良いモノができたから、小職のネットワークの知人にご紹介してほしいとの依頼も結構あります。しかし、中々繋がらないのです。まずは小職が理解し、ご紹介先にメリットがあるモノやコトでないと紹介した小職に対する信頼もなくなるからなのです。まずは小職が腹落ちし、紹介先へのメリットを明確に認識してのご紹介なら自信のあるプレゼンにもなるのです。
そのモノやコトとは、その良さが何故相手に伝わらないのでしょうか?

理由は、
1. 良いモノやコトの定義が曖昧であり、誰にとってどのように良いモノやコトなのかが判り難い。作り手・売り手にとって良いモノやコトばかりであり、買い手・使い手にとってどうなのかが不明なモノが多いので、良いモノやコトなのだから、判らない方が悪いではNGです。
2. 誰がお客様なのかが明確でなく、必要とされる方とはどこにどれだけいらっしゃるのかのマーケティング(可能性の有無の明確化)でさえ、出来ていないモノやコトが如何に多い事か?
3. それを用いたらコストがどれくらい上がり、正価にどのくらい跳ね返り、そのアップ額がお客様に納得させられるだけのモノやコトなのかの吟味もないのです。
4. 一部の方にしか必要の無いモノやコトを商品全部に取り入れると不要な方まで価格がアップし、負担を受けて頂く事になるのです。
5. 勿論、グッズ・ブランディング(ショップ・ブランディングではなく)して付加価値を付ける事でクリアできる事も多々ありますが、そちらの方が難しい事も多いのです。

まずはそれに必要な上記のマーケティングを実施し、ビジネスモデルの構築をベースにしたプランを設計し、それをやろうとするならば、それに向けて自社はいつまでに、誰が、何をどう出来るのかを計画し、自社で出来ない事は外部にでも依頼してでも実行すべきなのです。

自社の既存事業が限界に来ているからと言って、安易に他の新しいモノやコトに手を出し、部下に丸投げして成功する筈もなく、既存事業が限界に来ているとか、経営者が業界の総論を口にし、自社の成長の限界を自ら決めている経営者には何もできません。

その業界のマーケット全体のキャパを見つめ、自社で100%確保して初めて言える言葉なのですから。マーケット全体の数値でも顕在需要のみでなく、潜在需要の掘り起こしまで目を向ければまだまだマーケットキャパは広がり、ブルーオーシャンなのです。自社・自分でできない事は誰もできないと考えている人には新規事業など不可能です。

まして、部下への新規事業の丸投げなど持っての他なのです。既存事業は部下もいるので、的確な目標と指針を出し、適正な指示とスケジュール確認、進捗の確認をして不足部分のアドバイスをすればまだできるのですが、新規事業は社内の誰もやったことが無い事業なのです。トップ自ら汗をかかないで、第二の柱に育つはずがないからなのです。

部下が出来る人がいるなら、既存事業でさえ頭打ちにはならないのです。残念ながら片書きの力を含め、トップ以上に仕事のできる部下は殆どいないからなのです。そのような部下がいればトップにすべきなのですから、、何故そのことに気が付かないのでしょうか?この気付きを経営者が身につければ「鬼に金棒」なのです。自分のできる事と出来ない事の見極めこそ、今後の事業の拡大につながるからなのです。

小売業界やアパレル業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

自社の立ち位置、実力、可能性のある領域の把握、強みと弱み、そして実践できる人材の有無がすべてを握っているか否かなのです。これを冷静な第三者目線で俯瞰してみると、自社のスタンスが見えて、ゴールとの差を直線で走るように手法を導き出す事に尽きるのです。

これを俯瞰できる経営者でないと、目標は上手く達成できません。「良い商品を作れば売れる」とか、「良い売場を確保すれば売れる」とか、様々な考えの経営者がいらっしゃるのですが、完全に間違っているのです、勿論、良い商品を企画、生産、展開する事は当然であり、良い売場を確保しての展開も重要ではありますが、経営とは大きく異なるのです。

極論を言えば、良い商品を作っても納期遅れで店頭に出なければ、、また良い売場を確保しても、商品がお客様の欲しいものでなければ意味はありません。この様な事は小売業やアパレルでは最低条件であり、「弊社は不良品は出しません」とか、「経費をブラックボックスにはしません」等のコメントを出す企業など論外なのです。

また、業績が悪化(売上や利益が減収減益)しているのに、今まで通りやりますでは、何も改善できません。今まで通りが悪いのですから、減収減益になっているのですから、何が悪いのかを見つけ、そこに手を加えなければ良化は程遠いのです。まずはその原因を見つける目線が必要であり、見つけたら悪い原因を削除し、良化に向けた施策を打つ事なのです。

経営者とは、自社が利益拡大に向けて、どの様なビジョンを示し、目的である利益拡大という戦略を自社領域内で明確に立て、手法である戦術を自社でできうる可能な枠内で設計し、それでも届かなければ、その部分を外部の「知恵」を買ってでも成し遂げさせる事が必要封可決なのです。要は部下を使って結果を出させるスキーム作りと運営が業務なのです。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
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 2017/09/11 05:32  この記事のURL  / 
百貨店のまだまだ続く閉店ラッシュ
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

8月25日にセブン&アイホ―ルディングズより、そごう・西武の西武船橋店、西武小田原店の来年2月28日の閉店が発表されました。他社も含めこれからもまだまだ出てきそうです。
百貨店側は我々が精一杯やっているのに、これ以上無理だからと聞こえてきそうですが、果たして本当なのでしょうか?

8月25日付で東洋経済オンラインにロイターの下記のURLの記事が掲載されていましたが、
セブン、西武船橋店と西武小田原店を閉鎖へ
http://toyokeizai.net/articles/-/185989
無記名でコメントを出している1人が「なにも出来ない、それでも経営者か?」との事です。

無記名のコメントとはいえ、間違っているのです。閉店という決断により、資源の集中と選択にしたいとは経営者としては当然なのです。ただ、その結論を出すまでにベストを尽くしたかというと甚だ疑問なのですが、、現場が精一杯やっているので、トップとしてもこれ以上要求できないと考えての決断なのでしょう。

商品、什器、販売員はそのままでも、改善出来る箇所は小職が提言しています「コスト0のリニューアル」で沢山見つけられ、改善可能です。またモノ作りの無駄の排除が甘く、自主開発商品での在庫の山なのです。今やアパレルもMD力が低下しているのですが、そのアパレルよりも精度の低いMDレベルでのモノ作りが命取りなのです。要は自らどうすれば良いのかをGMS同様に見失っているのが実情でしょう。

「作ったら売れる」「並べれば売れる」の意識はないと言われるでしょうが、現場は全く変わってはいません。要は経営層がどうあるべきかを認識できなく、現場を指揮しているので、現場に見抜かれているのです。トップが参画しない改革など成功は覚束ないのは「自明の理」でしょう。

真面目にモノ作りしているから売れないのは可笑しいではなく、真面目にモノ作りする事は当然であり、顧客の購買商品(衣食住)もあまり変化もしていません。顧客の置かれている環境変化により、選び方、買い方に変化が出来ていて、それをお伝えする手法も変化しているだけなのです。その変化を見つけるのはマーケット全体を俯瞰してみる洞察力を、経営者が身につける事以外に道はありません。

百貨店やGMSのEC事業同様、やったことがない、やれていない新境地なら余計にトップの参画が不可欠です。既存事業でも改革・改善しないと生き延びないとトップは言うのですが、自ら汗をかいて首を突っ込んでいるのでしょうか?指図していると仕事している感覚に陥っているのではないでしょうか?経営者こそ自問自答すべき時期なのです。手遅れにならない内に、、

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業やサイトの現場責任者(事業本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。


企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
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 2017/09/04 05:36  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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