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性善説と性悪説
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

業績が悪化している企業の経営者は、社員の力をフルに活用できていないのです。社員を信頼せずに、自分の足元を脅かさないようにケアし、幹部のメールをチェックしたり、会議や会話をテープや記録に残させないように仕向けたり、マスコミに自分に危害が及ばないように釘を刺したり、社員を信頼していない事によるロスがある企業まで存在しているようです。

謀反を起こして天下を取った武将は、自ら潰れるか、腹心に足元を掬われるか、経緯はともかく自然に崩壊していくものです。すべて歴史を見れば答えは見えるのです。その武将には当然言い訳はあるのでしょうが、人心を掌握できないトップに何ができるのでしょうか?一過性で企業がシュリンクするか、結果崩壊していくのです。後者なら社員は不幸ですが、、

目標の明確化と進捗のスピードを確認できるチェック項目(事前報告、途中報告、事後報告)が機能できるように設定されていれば、性悪説を取らずとも、性善説にて十分機能は回るので、前向きな社風も構築でき、健全な企業運営も可能になるのです。幹部や社員を縛り付けるのみでは、経営者自らの力量以上の会社には発展しないのです。

自分より優秀な部下を育てていかないと逆円錐の企業では、今後の経営などは覚束ないにです。逆円錐とは社長よりも部長の能力は小さく、部長よりも課長の能力が小さく、課員は課長の能力よりも小さいと考えている事が問題なのです。

逆に通常の円錐になるように、部長は社長よりも能力面積は小さくとも、社長の持っていない能力をはみ出し、課長は部長よりも能力面積は小さくとも、部長の持っていない能力をはみ出し、課員は課長よりも能力面積は小さくとも、課長の持っていない面積をはみ出しているような円錐形的な企業を構築できるようにすべきなのです。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのお問合わせは、HOME-PAGEのお問合わせより、お願いします。
 2017/08/28 06:30  この記事のURL  / 
経営判断
三越伊勢丹グループとTポイントカードの提携終了の決定は正しいと思われます。この提携がやっと元に戻ったと考えられます。大手企業は売り込まれる事が多いので、価値があるのかないのかの目線を持って判断する事が必要不可欠なのです。

T−POINTカードとの提携は昨年4月より開始され、見直しの機会が伸びて、今回の発表(来年3月末まで)になったと推測されます。でも発表時期は別にしても、判断は的確と思います。当初の意図はCCCの持っているT−SITE等のライフスタイル型ノウハウを吸収したいためだとお聞きした事がありましたが、、、

新体制ではこのように様々な事業を見直しされていますので、正しい道に向かうと感じられます。このように、悪い点を修復し、業績の回復に向けて新体制で頑張っている姿を見ると、是非早急に営業利益を回復される事を祈念しています。

一般的にアパレル業や小売業、特に百貨店やGMS等は営業利益率が低いのですが、2桁を目指して欲しいものです。店頭売上の維持・向上に苦慮していますが、店頭売上の向上がそう難しくはありません。みなさん精一杯やっていると自負されたり、公言されたりしていますが、手を加えると前年比が大きく伸びるのはどういう意味を持つのでしょうか?自社・自分の精一杯が、周りから見るとまだまだ欠けている点も多く、そこに気付いていなく、出来ていないのです。

しかし、この店頭売上の不振の原因はたった一つであり、「自店のお客様に適した商品を提供できていない」事を変なプライドをすて、真摯に自店のお客様と向き合う事を認める事から始めると何が欠けているのかが見えてきます。これを売場、販売、DB、生産、企画まで逆上って見直すと改善できます。企画ありきから見ると間違っているのです。それを見つける「気付き」があるか否かは、ずばり経営者の力量の差なのです。

業績が悪化している企業は、自社のビジョンやブランドのビジョンを明確に設定し、それを実行に移す現場に的確に明示されているケースが少ないのです。現場は腹落ちすれば動いてくれるのですから。要は自社のビジョンが明確でなく、立ち位置の認識が的確ではなくずれているから、適正な手法でも外してしまっているので結果が出ないのです。

自社・自店のお客様は誰か?そのお客様に提案できるものは何か?お客様は欲しいものに気付いていないケースも多く、気付いて頂く事が出来ればマーケットはブル―オーシャンなのです。商品は自店にもオンラインサイトにも、通信販売カタログにも山ほどあるのですから、顕在需要のみでなく、潜在需要の掘り起こしが必要不可欠で、ではどうやって見つけて把握するのか?これこそプロのマーケティング力です。

まずはお金を払って購入されている人のみお客様と認識し、そのお客様に何をどう伝えるかをまず考えるべきです。新規はそれができてからでも十分で、既存顧客に対する手法を身に付けたら、新規顧客対応の手法も見えてきます。まずは足元からです。買わない人や買わない言い訳をする人は後回しで良いでしょう。買わない言い訳をする人はそれをクリアしてもほとんど買って頂けていないからなのです。

要は自社の立ち位置、実力、可能性のある領域の把握、強みと弱み、そして実践できる人材の有無がすべてを握っているか否かなのです。これを冷静な第三者目線で俯瞰してみると、自社のスタンスが見えて、ゴールとの差を直線で走るように手法を導き出す事に尽きるのです。

これを俯瞰できる経営者でないと、目標は上手く達成できません。「良い商品を作れば売れる」とか、「良い売場を確保すれば売れる」とか、様々な考えの経営者がいらっしゃるのですが、完全に間違っているのです、勿論、良い商品を企画、生産、展開する事は当然であり、良い売場を確保しての展開も重要ではありますが、経営とは大きく異なるのです。

また、業績が悪化(売上・利益が減収・減益)しているのに、今まで通りやりますでは、何も改善できません。今まで通りが悪いのですから、減収・減益になっているのですから、何が悪いのかを見つけ、そこに手を加えなければ良化は程遠いのです。まずはその原因を見つける目線が必要であり、見つけたら悪い原因を削除し、良化に向けた施策を打つ事なのです。

経営者とは、自社が利益拡大に向けて、どの様なビジョンを示し、目的である利益拡大という戦略を自社領域内で明確に立て、手法である戦術を自社でできうる可能な枠内で設計し、それでも届かなければ、その部分を外部の「知恵」を買ってでも成し遂げさせる事が必要封可決なのです。要は部下を使って結果を出させるスキーム作りと運営が業務なのです。

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業やサイトの現場責任者(事業本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。


企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのお問合わせは、HOME-PAGEのお問合わせより、お願いします。
 2017/08/21 05:09  この記事のURL  / 
イイアス高尾とイオンモール日の出
8月初旬に表記の商業施設をリサーチしてきました。
イイアス高尾はJR高尾駅と京王高尾駅に近くにあり、交通の便はかなり良い立地です。立地はアリオ橋本と同様のイメージです。2層で両サイドに核店舗を配置し、中央に中小のテナントを配した基本的な手法の館です。1Fの核店舗はニトリとセリアで、反対側に食品スーパーのサンワとサンドラッグです。2Fは家電のノジマ、ゼビオ、スポーツクラブのNAS、反対側にトイザらス、アミューズメントのNICOPAです。時代の流れに合わせて、ファッションテナントは少なくし、インテリア雑貨等のライフスタイル型と言われるタイプの店を多く導入しています。

残念なのは、イイアスつくばの素晴らしさに比べ、大きさといい魅力度といい、これだけの落差を感じるのは残念です。つくばは回りに大型の商業集積も少なく、寡占化したマーケットであい、大きく作ることによりワンストップショッピングを可能にしています。その為か平日でも駐車場は地元ナンバーの軽で80%程度も埋まっていたのでしたが、高尾は周りに同様のSCや駅にはFBが多く、競合が激しいと判断したのか、残念な作りなのです。

フロア構成はレストランを1Fに、フードコートを2Fにと基本に忠実に作られているのですが、各テナントに元気がない店が多いのです。どこにでもある店舗でも元気があり、売上獲得に前向きならそれで良いのですが、そうは見えない店舗に見えてしまうのは何故なのでしょうか?折角このような駅に近い立地に出店したのですから、小さくてもつくば店のような活気溢れる店舗集積をして、この商圏でのNO.1になるという意気込みを見せて欲しかったと思います。

また、イオンモール日の出は少し前にリニューアルし、OPENしたばかりの時にリサーチしましたが、ファストファッションの大箱だらけですぐにでも撤退するらしき店ばかりと見受けられました、その後GAPのGAP−GENERATION等もすぐに撤退し、入替後には元気のある店舗を中心に構成され、OPEN当時でさえ賑わいを感じなかった館が生き返っていました。

フロア構成も核店舗の1〜3層に総合スパーのイオンを、反対側の1Fに未来屋書店とTUTAYAとPETのPETEMOがあり、2Fに家電のノジマとゼビオ、3Fにイオンシネマであり、レストランを1Fにフードコートを3Fに配置し、これらも基本に忠実なのですが、テナント1店1店の選び方に真剣さを感じるのは小職だけではないのではと思います。

小売業は一度作ったら終わりではなく、リニューアル毎に改善が出来るのですが、時間と経費が掛るのが難点なので、よくマーケティングを徹底実施し、将来まで見据えた構成とテナントを配置すべきなのです。その点オンラインサイトはリニューアルに経費と時間がそう掛りませんので、ここで検証する意識や知恵もこれから必要不可欠ではないでしょうか?

是非とも、健全なる館の運営や店舗運営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。弊社へのお問合わせは、HOME-PAGEのお問合わせより、お願いします。
 2017/08/14 05:11  この記事のURL  / 
GMS・百貨店の復活へー課題と気付き
GMS業界は、現在まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、今後もその線上で推移する事がほぼ確定と言っても過言ではありません。百貨店業界はインバウンドの持ち直しで一息入れていますが。これも長続きする保証はありません。

数年前のインバウンド効果も一部の経営者にこれが無くなった時のために施策を準備しておかないと経営が苦しくなると提言しましたが、その時点では「想定内です」と返ってきました。結果、インバウンド効果が消えた昨年は散々な結果です。「この結果が想定内だった」のかと唖然としたものでした。

百貨店もGMSも、コスト削減、販売管理費の削減等にもメリハリのある具体策がないままに命令し、現場は結果を社内上司(経営層)に隠すために、GMSや百貨店の一部の企業では、仕入先への対応に過度な要求まで提示しているのです。

上司(経営層)はこれを見抜けていなく、心地良い数字を裏読みできていないのです。何処を突けば正しい数字になるかも理解していないのではないでしょうか?根本的な改革・改善が見えなく、末期症状と言っても良い事態です。

しかし、復活が不可能なのでしょうか?出来ない筈はないのです。理由は自社内で完結させようとしている事と、外部に依頼するにしても依頼内容を丸投げしており、本当に外部の施策が自社にとって正しいのかの見極めが出来ない状態で依頼しているのです。

自社の方向性をまず社内と外部で設定し、それに向けて外部の知恵(知識ではなく)を借りて自社社員を使って結果を出す事が最優先されるべきなのですが、、、

一応多少のコスト削減や販売管理費の削減により営業利益は少しは良化してきている企業もあるのですが、根本的な改革・改善には程遠いのです。経営者自ら自社の方向性を設定できていないのです。

過去の成功体験の応用程度でこの苦境を乗り越えられる程甘くはなく、お客様のニーズの変化のみでなく、お客様へのお伝えの仕方の変化、お客様のライフスタイルの変化に伴う時間の無さによる購買行動の変化等、マーケットの読み取りと今後のマーケット変化の予測から全ては始まるのです。現在から始まるのではなく、仮説でも将来を見通してから現在の立ち位置から走るべきなのです。

小売業は人事異動が激しく、仕入のプロ、販売のプロが育ちにくい環境になっているのです。銀行なども小売業やアパレルの仕入れ部門も癒着等を恐れ、結構異動されています。また、社員に適材適所を見つけるための配置転換も多いのが実情です。果たして正しいのでしょうか?評価制度が明確で、ガラス張りならそのような不安は無くなるのではないでしょうか?

マネージメントを管理として捉える日本には多いのですが、本来のマネージメントを理解している企業は、そのような配置転換を頻繁に行う事は時間のロスになって来ている事に気が付いています。確認の制度(CHECK)の機能が明確に設定され、確実に運用されていれば性悪説による管理は不要です。それにより、前向きの行動できる人材を育て難くしているのです。

特に小売業の現場(取締役〜部長級)の方から異動しましたので、またご相談をとのご連絡を頂く事も多いのですが、彼らは「まず自分で課題を発見し、それを潰してから自部の目標を設定し、それに向かって走ります。その後壁にぶつかったら相談します」との連絡が多いのですが、、、

まず課題とは何なのでしょうか?目標があるから現在の立ち位置との差が課題であり、それ以外の方向の課題は無いのです。余計な作業(やらなくても大丈夫で、時間があればやっておいた方が、、程度)と言っても過言ではなく、優先順位を見誤っているのです。

また、先に自部の目標を定めて、立ち位置から走る上においての障害(出来ない部分)を潰して行くべきなのですが、着任早々部下から出来ていない理由(部下が自分を正当化するために)を刷り込まれてしまうので、マイナスから立ち上がらなければならないのが実態です。立ち上げる気力があればよいのですが、、そこで止まってしまう人も多いのが実情なのです。

着任早々(その後現在でも)に現場のヒアリングをする事なく、部下に
1. 何故これをやっているのか?
2. これをやって儲かっているのか?
この2つを投げてみる事です。部下は前年踏襲型で提案してくることも多く、もう一度再確認して上申してくることが少なくなっているのです、これが実態なのです。

一例として、首都圏の郊外の某百貨店では、正月に入口前で自社百貨店のそこそこ経費の掛ったと思われるカレンダーを200部お客様に配布していたのでした。暫く状況を見ていると貰ったお客様の60%以上の方がお店に入店されずに持って帰っているのです。

恐らく前年も同様の事をしていたのでしょう。新店長に進言し、同様の事を継続していたのです。入店にも、売上にも寄与しない販促活動なのです。本来なら少なくとも引換券にして、店内の上層階でお渡しする位の事はすべきなのですが、こんな程度を容認(店長が把握できていないかも)しているレベルなので、店の売上も利益も改善するはずもないのです。

GMSも他社百貨店も同様で、このエピソードを聞くと「そんなレベルの低い事は自社・自店ではあり得ない」とコメントされる幹部や経営者が多いのですが、実は現場はほとんど(すべてと言っても)がこのレベルなのです。

この気付きを持つ事は意外と難しく、知識ではないのですが、知恵が不足しているのです。これを認める事が前提なのですが、その後それが出来る人材を育成しないと行けないのです。勿論走りながら、、その為にはスピードも必要で、育成している間に答えが出てしまう経済環境なのですから、、

どこかのオンラインニュースに、「気付き」は教えられ、それを利用して「学ぶ」方が難しいと書いてある記事を見ましたが、この「気付き」は教えられるものではなく、自ら気付かなくて身に付きません。気付きを教えられたり、応用する事は「学び」なのです。何もなく気付く事が出来る人こそ「知恵」があるのです、本来の「気付き」が出来るのです。

これは訓練でもかなりの部分身に着くのですが、常に売場や商品やコト提案を見る時に、「これは何のためにやっているのか?」「これで儲かっているのか?」を自問自答すべきなのです。お客様目線だけでは気付きません。その後に考える癖を身につける事が必要不可欠なのです。これは訓練で多少は身に付くものなのですが、そう簡単ではないのです。

まずはスケジュールを立て、「何時までに仕上げないと行けないのか」を決め、それに向けて自社でできなければ、外部にも手伝ってもらって、長い目での「知恵(気付き)の出る人材育成」が必要不可欠なのです。

当然、どのような知恵(気付き)なのかを設定しておかないとOJTでさえ結果が伴いません。要は経営者自ら「どうあるべきかを自分の考えと第三者目線を加えて、明確な目標と適正な時間と的確な方法により、到達できる本来のGOALを設定する事」から始めるべきなのです。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
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 2017/08/07 06:21  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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