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ビジョン無きEC事業の行方
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

昨今オンライン事業の強化が叫ばれています。欧米では小売売上の30%になるのでと、ウォールマートでさえ、対アマゾンに向けて追いつくのにM&Aを繰り返しています。ウォールマートは一気に1兆円規模に到達していますが、全世界でのウォールマートのEC化率は2%にも満たないのです。しかしすぐに10%追いつくでしょう。M&Aも確実に実行されて溝などは表面化しないでしょうから、、

日本でも小売業全体の30%をGOALとしても、小売業全体が30%増加するはずもなく、他のチャネルの売上が低下する事は自明の理なのです。その中で自社のリアル店舗の売上を維持又は向上させながら、EC売上を拡大するには、自社顧客の可処分所得の高い人の潜在需要を掘り起こすか、他社のリアル店舗のお客様の売上を確保する以外に道はないのです。

この自社顧客の可処分所得の高い人がいるマーケットは百貨店がメインなのですが、百貨店のECはまだまだリアル店舗の売上補填をメインにEC施策を打っているので、奏効していないのです。店頭在庫の共有などから入っているので、リアル店舗で閉店後にしか来られないお客様やお店に来なくて済むようにしたいお客様の補填程度にしか考えられていないのです。

お店はお店で来店して頂き、目的買いでないコトやモノを欲しく思って頂ける提案をしないと購買には結びつかないのですが、結びつける提案ができればいくらでも購入して頂けるのです。しかし、売場はアイテム展開の目的買い売場であり、このような売場では潜在需要の掘り起こしなどは夢のまた夢なのです。

オンラインサイトはリニューアルにリアル店舗程の経費も時間も掛らないので、どんどん仮説を立ててサイト表現をリニューアルし、挑戦出来る環境なのですが、まだまだ目的買いのサイトしかできていないのが現状です。

潜在需要までも確保したい企業とコモディティ商品の比重の高い企業のサイトの構築方法は別物なのですが、全く気付いていません。いずれコモディティ中心のサイトも全てではなくとも同方向に向かうべきでしょう。そうしないと生き残れないのですから、、

特に、この業界は効果計測等がおざなりであり、「何のためにそれをやっているのか?」「それで儲かっているのか?」の視点が希薄であり、皆がEC強化と言っているので、流されていたり、皆が手を出しているサービスなので自社も取り上げてみると言うレベルなのです。経営計画に記載しないと乗り遅れるといったレベルの企業も多いのが実情で、どうすれば良いのかも判っていないのです。

阪急百貨店がメンズとコスメのカテゴリーサイトを立ち上げ、カテゴリーの目的買いサイトとしては、百貨店サイトとしては少しましなレベルなのです。そのIT構築企業は他の百貨店でも取り上げているのです。他の百貨店は同様の事でさえできていないのです。それは依頼する側にどうしたいのかと言うWILL(意思)があるかないかの差なのです。

要は企業ビジョンを明確にした上で、個別チャネルの施策がお客様(自社既存か新規かは別)に向けて、このテイストのお客様のライフスタイル全体を、このサイトの中であれ目を閉じても居心地がよく、購入して頂ける「テイスト軸のライフスタイル型」のサイト構築が必要なのです。百貨店の経営者の中でも、言葉の共通認識が出来ていなく、それで議論するのは、愚の骨頂なのです。

その「テイスト軸のライフスタイル型」のサイトをお気に入りに入れて頂き、顕在需要(目的買い)のみではなく潜在需要(欲しくなって)の掘り起こしをすべきなのです。これがサイトブランディングなのです。リアル店舗も同様なのですが、時間が掛るので、サイトで検証すべきなのです。当然そのサイトでしか買えないモノやコトも必要なのです。リアルも同様。

この様な企業ビジョンの上で、チャネル毎の戦術を構築しないと前年比倍増程度の目標では、大した効果も出にくいので、まずはGOALを設定して、現状の立ち位置を冷静に判断し、その差を直線で走るべきなのです。売上倍増という目標のみでは、あれもこれも施策を打ち、どの方向にも手を出し、無駄が多く、結果GOALに辿りつくまでのロスは多大なのです。

まずはEC事業のビジョンを明確にすべきなのです。このサイトはどの様なお客様のどの様な生活を提案して行くのかを決め、それに向かってサイトのあり方を決めてから施策を打つべきなのです。勿論時間の無い方には目的買いでもモノやコトが簡単に探せるようにしておく事は当然ですが、それがメインに見えているので、目的買いしか購入して頂けていなく、目的買いでさえ買い難いサイトなのです。それだから次の一手が見えていないのでしょう。

ビジョンを明確にし、サイトブランディングを設定し、それに向けて何のためにやるのか?、儲かるのか?を軸にした施策を打つ事により、EC事業は正しい方向に向かうと思います。
業績が良化している企業も、悪化している企業も、ビジョンは割と明確に設定されているケースも多いのです。

自社の立ち位置に認識が的確ではなく、手法が間違っている事が結果を出せない要因の大半なのです。自社の立ち置、実力、可能性のある領域の把握、強みと弱み、そして実践できる人材の有無がすべてを握っているか否かなのです。

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業やサイトの現場責任者(事業本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。

企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのお問合わせは、HOME-PAGEのお問合わせより、お願いします。
 2017/05/29 05:02  この記事のURL  / 
自力再生は可能か?
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

業績が悪化している企業は、いままでのやり方が間違っているので、そのやり方を変えられる人が必要なのですが、社内の他部門にいらっしゃるなら、何故その方を適材適所に充てがっていなかったのでしょうか?要は社員の力量を見極められていないのではないでしょうか?

当たり前の事を当たり前の様に出来る人が社内にどれだけいらっしゃるのでしょうか?
この人材の育成が企業の命運を握っていると言っても過言ではないでしょう。
その見極めと育成は企業の永遠の課題なのです。

改革のできる人は余程の実力を身につけていないと社内の既存勢力(出来ない言い訳の集団)に勝てないのです。代案を持ってモノを言う人は自分の自信があるのですが、逆に社内では扱い難いのです。しかし、この様な人を御せないで外して行けば企業レベルは低下します。

如何にこの様な実力のある人を育成し、決定したら自分の意見ではなくても、徹底して実行していける人材を擁立する事は企業の社内外の壁を突き破り、新しい世界を見せてくれる可能性を秘めていると言えるのではないでしょうか?

アパレルや小売業の自力再生は十分可能ですが、経済環境やマーケットの変化も激しい状況ですので、スピードも重要なファクターなのです。そのためには、自社内で完結するのみではなく、知恵を買ってでも結果を出す事が望まれています。まずは目標の到達が優先されるべきで、それから手法の見直しに手を付けるべきでしょう。足元がぐらついては正しい経営など出来なく、崩れやすいからなのです。

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける人材育成「燃える集団作り」が、小売業の現場責任者(本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。

企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
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 2017/05/22 05:00  この記事のURL  / 
経営を科学する
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

また、業績が悪化(売上や利益が減収減益)しているのに、今まで通りやりますでは、何も改善できません。今まで通りが悪いので減収減益になっているのですから、何が悪いのかを見つけ、そこに手を加えなければ良化は程遠いのです。まずはその原因を見つける目線が必要であり、見つけたら悪い原因を削除し、良化に向けた施策を打つ事なのです。

では手を入れるにはどうすれば良いのでしょうか?
既存業務でも新規事業でも、すべて
1.それが何の目的でやるのか?
2. それで儲かるのか?
を自問自答する事から始める事です。

そうすれば自社に不要な業務はしなくて済むのです、業務の課題とは、目的に対して現状との差の不足部分のみを言うのであって、目的ではない方向には課題など存在しないのです。まずは理屈が合っているのか、否かの区分から始めるべきです。その為にも、自社の企業ビジョンの明確化と現状の立ち位置を的確に把握する事が必要不可欠なのです。当然、必要か否かの目線軸を養う事が経営者としては必須条件です。

すべては好き嫌いではなく、善し悪しから「経営を科学する」事なのです。善し悪しで開発された製品が、店頭でお客様に渡る時には好き嫌いに変化させて、好きになって購入頂く時に商品に転換するのです。いくら機能や性能が良くても嫌いな製品は買って頂けません。でも嫌いな商品を好きになって頂く事も販売の重要なポイントです。販売とは買って頂くのではなく売っていく事なのですから、、

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業やサイトの現場責任者(事業本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。

企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
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 2017/05/15 04:50  この記事のURL  / 
新宿高島屋・免税店
小売業界は、昨年まで厳しい環境下におかれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、シかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

掲店は先月OPENしましたが、素晴らしい売場です。いままでの一般的なラグジュアリーメインな売場ではなく、現在のインバウンドが注目しているコスメ&雑貨がメインであり、ついでのお土産まで準備しているONE-STOP-SHOPPINGとなっています。日本人の百貨店グレード層とは買い回りが異なります。彼らはコスメをドラッグストアでも購入しますが、日本人顧客は百貨店とドラッグストアで同じブランドがあっても違う層のお客様が買っているのです。

まして、1Fからの直通エレベーターは、[この売場だけでも結構です]といった表現の表れであり、この11Fのフロアのみでも、買い回りしなくても十分に採算が取れる意思の表れです。
また、バスタ新宿にも近く、そのままバス移動できる利便性の高さも評価できます、漸くバスタの環境も整備されつつあり、女性向けトイレの増設も含め、環境は良くなってきています。

逆に客層を見間違えたMDのニューマンはまだウィンドウショッピングの域を出ていなく、勿論そう簡単にリニューアル出来ないのがリアル店舗の弱点でもあり、もっと先読みしたリニューアルでないと再投資など「夢のまた夢」なのです。
百貨店ECサイトは,変更やリニューアルが手間も経費も少なくイ―ジーなのに、サイト構築ビジョンがなく、どう変えて良いか判っていないので手つかずで残念です。

話を戻して、高島屋のMD変更は素晴らしく、当初の計画とは全く異なるモノと見受けられます。既にインバウンドがラグジュアリーに興味を失い、コスメや雑貨に目が移っているので、シフトしたことはいままでの百貨店ではそう簡単には出来ていなかったのです。一歩踏み出したといっても過言ではないでしょう。

理由は現場のTOPがお客様や売場を直視していないのに、思い込みの仮説を立てて、進行して結果が出てきていない事や、決定したTOP(専務や常務クラスの営業本部長や事業部長)が自ら行けば運営できる絵を数字を持たないスタッフに心地よい描かせて、部長級に行かせて出来ないとなっているのです。

自社の実力を真摯に把握して、部長級が行ってできる地に足着いたビジネスモデルを描かないと、結果どころか運営でさえできません。出来る位なら全員専務や常務になってしかるべきなのです。勿論その専務や常務でも出来ない絵なのかも?
基本は絵を描いた人が店長や営業部長を数年自分で運営するつもりの絵にならないと、飛んだ跳ねた見映えの良い売場のみでは、営業利益などとても難しいのですから、、

勿論、このコスメや雑貨がまだまだ継続するかと言えば難しいですが、この売場構成であれば、ブティックやショップ、サロンではなく、柱巻き中心のブランド別コーナー展開であり、大きな投資なくても変更し易い環境なのです。まして当初150億円の予算も、計画されていたと思われるラグジュアリー中心なら益率は低いのですが、コスメや雑貨は販売員付の高粗利のビジネスなので、80億円の予算でも十分に利益が確保できるMD変更なのです。

この様な柔軟で迅速な経営判断が出来る企業が百貨店業界にも出てきている事は賞賛に値するものです。日本橋の高島屋WATCH-MAISONもしかり、1店舗日本一を目指したり、GINZA-SIXにようにラグジュアリーファッションビルというONLY-ONEを目指したりできる企業に変換できたことは百貨店業界もまだまだ捨てたものではありません。小売業はNO.1かONLY-1でないと、またローカライズ&カスタマイズしないと永続できませんので。

小職がいつも提言していますように、百貨店層顧客は他に取られている訳でもなく、買うものを提案できていない百貨店側に問題があるのです。まずは顧客を見て、必要なモノのみでなく、欲しく思っていなくても、提案により欲しく感じて頂けるコト、モノの提案をすべきです。

テイスト軸のライフスタイル型でPBショップをGOALにし、その自主編集売場を通過点として、現在のショップからの脱出を図るべきでしょう。でも当面ショップで残すブランドと判断したなら、徹底してそのブランドの味を表現すべきでしょう。これが儲かるビジネスなのです。

ともかく、前回のブログの百貨店グレード層に対する売場の構造変化の「GINZA・SIX」と、今回の百貨店グレード層(今回はインバウンド客)に対する柔軟なMD変更の「新宿高島屋・免税店」は久しぶりに百貨店の変化が起こりつつあることを感じたものでした。

「当面既存顧客に寄り添う」と言う意味では、当然と言えば当然なのですが、
「当たり前の事が当たり前のように出来ていなかった」のです。
これからは他社の追随もありますので、もう一段上に向けて進んで頂きたいものです。
それは「潜在需要の掘り起こし」まで向かって頂きたいものです。

さて、百貨店の目標は?小売業に100点満点はあり得ません。経営も同様に常にUP-DOWNしますが、どんな悪化した環境の中でも、営業利益額の前年死守は必須です。ビジョンは各社高収益としても、立ち位置が異なるので、課題は各社異なります。これをどのように実践するかがポイントなのです。

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業やサイトの現場責任者(事業本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。


企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
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 2017/05/08 04:47  この記事のURL  / 
GINZA SIX・ギンザシックス
小売業界、特に百貨店は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、現状維持に留まらずに、チャレンジしている企業も出て来ています。GINZA−SIXは百貨店業態ではありませんが、ファッションビルの新しい形になるのではと感じさせてくれます。

理由は全てショップを基本にし、通常のファッションビルやショッピングセンターのグレードでなく、ラグジュアリーを顔にして、百貨店の中級クラスのブランドの売上を中心に確保しようと見受けられます。今更インバウンドでのラグジュアリーを期待してではないでしょうから、インバウンドに向けて、ラグジュアリーを見せ、その他のブランドとコスメをメインにしたと見るべきでしょう。

問題はメインのコスメの地下は適していますが、面積が小さいのでは、また食品トレストランが小さく賄い切れるのでしょうか?現在のオープン景気のみではそう感じますが、落ち着いたら妥当になるのでしょう。そうなるとファッションテナントの売上に影響し、家賃は高く感じられ、契約切れの時期の撤退があれば代替ブランドが埋まるのでしょうか、そこが課題では?

ともかく、建物の構造は素晴らしく、ラグジュアリーのファッションビルの新しいバージョンと言えるでしょう。百貨店が従来の手法に甘んじて苦戦し、ブランドの垣根を払ってのお客様への買いやすくするという自主編集売場とは全く逆の戦略です。本当に自主編集売場が百貨店のお客様にとって買い易い売場なのでしょうか?

百貨店のお客様がすべてのブランドの冠を外して、モノの良さと価格のバランスを認識できて購入できるのでしょうか?ありえません。お客様はブランドの信頼性で自らの目よりも信じて購入されており、それは百貨店の看板であるショップブランドと、お気に入りの商品によるグッズブランドの相互関係に因るものなのです。百貨店が「のれん」の力のみで売れているなら、現在展開している商品、価格、品質や接客はそのままで、グッズブランドネームやタグを外しても現在の売上を確保できるのでしょうか?

要は、ブランドステイタスが低く、同様の商品なら他のブランドの商品でも良いとのブランドなら垣根を払った自主編集売場もあり得るでしょうが、ブランディングが出来ており、他のブランドで賄えない位置付けまで成長しているブランドなら、ショップ展開が妥当でしょう。これはグレ―ドが高いブランドという意味ではないのです。ボリュームゾーンでもこれでないといけない商品はショップの方が買い易いのです。ブランドに力があれば、徹底的に借りるべきです。

そういう意味から見ると、GINZA−SIXはファッションビルの新しい形態で、失われつつある百貨店客を取り戻すチャレンジに映ります。これは「新業態百貨店」ではなく、「百貨店層向け新業態」と呼ぶべきでしょう。いずれにしてもこれからの結果(売上・利益)を待たなくてはいけませんが、いままでの百貨店層に向けての新しい提案になるのではと期待できます、売上目標の600億円はともかく、閉店時の松坂屋銀座店(FOREVER21含む)の倍は確保できると思われます。後は利益を伴っての継続のみですが、、

売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業の現場責任者(営業本部長や事業本部長クラス)に必要です。

それを踏まえて経営者(社長)が自社を正しい方向に導く戦略をとり、現場に命令し結果を求めるのです。方向性とスケジュールの管理を徹底し、進捗の確認は当然必要ですが、決して手法までを押し付けてないで、すべては「儲かるか否か」の目線軸での実行が必要なのです。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。当ブログでは業界の課題の発見と方向性を総論として示唆をさせて預いており、企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

弊社は「企業ビジョンを明確にし」、「本当の貴社・自店の顧客マーケティング分析・解析により」、それを「クライアントに的確なマーチャンダイジングをコンサルティングし」、「それを可能にできる人材育成」を実践し、「クライアントの営業利益拡大」を目指しているのです。

ブログにつきましては、コメントを頂いても見られないようになっておりますので、ご意見、ご連絡は弊社HOME-PAGE(このブログの右上のバナーをクリック)のお問い合わせから、または弊社HPの左上のバナーからブログに入れます。 [お問い合わせ] information@o-m-o.com
特に、弊社HPのREPORT欄とこのブログを過去に遡って、ご一読頂けば幸甚です。
 2017/05/01 05:09  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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