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財布を握って売場を見る
小売業の店頭売上が低迷しています。代わってくるオンライン売上もそう大きな伸びがありません。このような状況の中で、如何に売上と利益を確保して行くのかが問われています。
売上の復活はそう難しくはありません。(利益確保は別の機会に)自社、自店の売場を自社、自店のお客様の層に立って、財布を握って売場や商品、環境、接客をお客様の立場で見直す事が欠けています。

自社、自店はできていると考えている事に問題があるのです。出来ていれば売上が落ちません。当事者は売場や商品を既に知っているというところから、売場や商品等を見ているので、判っている事が多いのですが、一般のお客様はそこまで知識や認識がなく、商品の良さやサービスの良さが伝わっていない事に気付くべきなのです。

また、自社、自店のお客様の層を的確に把握し、百貨店で言えば百貨店顧客の意識で、売場や商品を見直す事なのです、百貨店に勤めているから百貨店のお客様の目線を持っているとは限らないからなのです。年収や生活環境、乗っている車等も意識して、自社、自店の中心的なお客様の立ち位置に立ってみないと不足部分が見えないのです。当然、FBやSCのテナントや、GMSはGMSでそのお客様の層に立って売場や商品を見ないと判らないのです。

現在の若年層はシェアハウスや車を持たないとの事ですが、自分の財産が10億円もあれば、彼らもシェアハウスに住まないし、車も高級車に乗っている可能性が高いのです。要はその環境にいるので、その様な手法をセレクトしないと行けないのです。

断捨離も同様で、部屋が狭いので、即不要な物を置けないという事もあるのではないでしょうか?勿論環境の為に自然界にためにとか考えて行っている方もいらっしゃるとは思いますが、出世はしたくないとか、お金は不要と言う声の本質はどこにあるのでしょうか?本音と受け止めて良いのでしょうか?

昔のことわざに、アメリカ人が一生懸命働いているのに、メキシコ人がハンモックに揺られてのんびり過ごしており、アメリカ人が「何故のんびりしているのか?何故働かないのか?」とメキシコ人に聞くと、逆に「何故そう一生懸命働いているのか?」との問いかけがあり、アメリカ人は「お金を溜めて、優雅にリラックスしてのんびりしたいから」と答えると、メキシコ人は「私は既にのんびりしているではないか」と答えました。

果たしてこのことわざの本質はどこにあるのでしょうか?じっくり考えてみると、自分に才能がなく努力もしたくないから、出世もできないし、独立も出来ないのでこの道しかなく、結果その中にいると言う意味が多いのではないでしょうか?

企業にて働いている場合は、企業の営利目的での事業に貢献する義務があり、その義務を果たして結果給料を貰っているので、「知恵がなければ汗を出せ、汗も出ないなら黙って去れ」との言葉は正しいのです。

しかし、経営者も目標を的確に示し、最初の内は手法も教え、社員に良い結果を導き出せる環境の整備は当然求められていますが、その中で社員は精一杯努力して良い結果を出す事が望まれています。

勿論すべて良い結果が出る筈はないのですが、そのプロセスで何をしたかを問われているのです。この社員ならこの事業を任せれば成功する可能性があると判断して、事業を任されたり、部や課を任せられるのです。

この姿勢を自社、自店内で構築して、その立場での努力を求められているのです。
前述の自社、自店のメイン顧客層の立場で、自社、自店を見て、何故買わないのかを見つけ、その姿勢(プロの目線)で売場や商品、環境、接客を見直ししないと見えるものでも見えないのです。

売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業の現場責任者(営業本部長や事業本部長クラス)に必要です。

それを踏まえて経営者(社長)が自社を正しい方向に導く戦略をとり、現場に命令し結果を求めるのです。方向性とスケジュールの管理を徹底し、進捗の確認は当然必要ですが、決して手法までを押し付けてないで、すべては「儲かるか否か」の目線軸での実行が必要なのです。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。当ブログでは業界の課題の発見と方向性を総論として示唆をさせて預いており、企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

弊社は「企業ビジョンを明確にし」、「本当の貴社・自店の顧客マーケティング分析・解析により」、それを「クライアントに的確なマーチャンダイジングをコンサルティングし」、「それを可能にできる人材育成」を実践し、「クライアントの営業利益拡大」を目指しているのです。

ブログにつきましては、コメントを頂いても見られないようになっておりますので、ご意見、ご連絡は弊社HOME-PAGE(このブログの右上のバナーをクリック)のお問い合わせから、または弊社HPの左上のバナーからブログに入れます。 [お問い合わせ] information@o-m-o.com
特に、弊社HPのREPORT欄とこのブログを過去に遡って、ご一読頂けば幸甚です。
 2017/03/27 04:02  この記事のURL  / 
百貨店のプライベートブランドが上手く行かない理由
3月24日にダイヤモンドオンラインに表題の記事を寄稿しました。ご一読下さい。

http://diamond.jp/articles/-/122341

字数が少ないので、補足として、下記野弊社HPのREPORTも、ご参考まで。

http://www.o-m-o.com/report_64.html

http://www.o-m-o.com/report_110.html

http://www.o-m-o.com/report_76.html

http://www.o-m-o.com/report_72.html

ブランディングとは、例えばボリュームゾーンのブランドの売場で、その売場の商品の品質や
価格はそのままで、ブランド名の看板やサイン、ブランドネームやタグを外して、一般のお客
様の半数位が「○○○みたいね」と言って頂けるかを考えてみて下さい。どの位のブランドが
残るのでしょうか?

また、そのブランドネームを外したままで、どの位の売上が取れるのでしょうか?前年に比べ
て大きく落ちるブランドは認知度が高いと見るべきでしょう。認知度の低いブランドは名前を付けているだけなのです。例えばこの様な指数で、ブランドの認知度を図る事も必要でしょう。ブランド名を外したら誰もそのブランドを言い当てられない事が問題なのです。

百貨店もここ20年の業態別売上の推移を見れば、業態離れは歴然です。百貨店客が他業種に移行しているのではなく、欲しいモノやコトがないので購入していないだけなのです。
つまり、商品知識のあるお客様は自分で選べるのですが、知識がなくても接客を受けると購入されるのですが、そのどちらでもないとアイテム売場が多く、自らが選べないのです。

GMSのPBのシェアは拡大基調です。売上全体としては既存店ベースで低下して、PB比率が高まっているのですが、イオンの岡田社長が言われるように「お客様に向いていない商品開発」と各社ともに「自社の販売実力把握ができていない事による無駄な仕入れ」での在庫処分により、益率、益額が悪化しています。必需品の食品はともかく、衣料品、住居用品はまだまだなのです。

店頭売上はお客様の評価バロメーターであり、利益は経営者の評価バロメーターなのです。

良品計画が上手くプライベートブランドMUJIを育てている理由は、良品計画はPBのMUJIをテイスト軸で括ったライフスタイル型(衣・食・住)ブランドとして、1ショップ1ブランド展開にてテイストを気に入って頂いたお客様のライフスタイル(タ―ゲットの1人の生活の日常の朝から夜まで)をすべて包含しているのです。但し、衣料品にはハンドルに遊びがなく、時代のニーズにもう少し柔軟なMD対応ができれば完璧です。

過去の衣料品はバイヤーが優秀だったのか、味のある英国からのインポート商品もあり、素晴らしく見えましたが、日用品(コモディティ)の商品フォローが徹底していなく、利益ベースでは苦戦していました。その後徹底され、業績が大きく伸びてきています。

逆に衣料品の味が無くなったのでしょう。衣・食・住を同レベルのマーチャンダイジングでは通用しないビジネスなのです。GMSでは主力のコモディティ比率の高い食品事業の幹部が経営者になって、衣・住が苦戦しているのと同様でしょう。経営者と現場は異なると認識すべきです。でも全てとは言いませんが、MUJIは参考な箇所が沢山あります。

セレクトショップのユナイテッドアローズやビームス等やファストファッションのZARAやH&Mの強みは1ショップ1ブランドによるコーディネイトが可能であり、百貨店やGMSのように、お店の中の多様なテイストの中から、自らかまたはアドバイスを受けながら、コーディネイトをセレクトする事は不要なのです。全部のお客様に接客出来る訳ではないのでsから、、ユニクロは日常(コモディティ)を全て包含する戦略であり、多テイスト混載なので異なるのですが、、

また、売手市場にしているのがラグジュアリーブランドであり、ブランドエクイティを高めて利益は後で付いてくるといったビジネスまで進化しているので、営業利益は2ケタ台まで到達しています。売手主導だからと言って、お客様を無視して企画、販売している訳では当然ありえません。そのような考え方であれば既にマーケットから淘汰されています。

百貨店のプライベートブランドをどう育成すべきなのかを考えますと、テイスト軸のライフスタイルを提案可能にできるショップ&グッズブランドをプライベートブランドとして開発すべきなのです。一番近いのが売上が高いトータルのリミテッドエディションなのですが、GMS同様に販売力の把握が的確になればもっと業績に貢献できるのでしょう。究極的にはリスクのない所に利益はないのですから、顧客マーケティングの徹底によるPB開発が必要不可欠なのです。

前述のMUJIの考え方は、ターゲットを置き換えれば十分に百貨店、GMSにおいても通用し
ます。要は考え方を他業界を含め先人に学び、自社顧客マーケティングを徹底して実行し、その既存顧客にこうあって欲しいとの提案を続ける事がそんなに難しいことなのでしょうか?

出来ない理由を探せばいくらでも出てきますが、「こうあるべき」を決めたら、その阻害要因を浮き彫りにし、徹底して出来ない理由を潰していくのです。出来ると考えない限り、現状からの脱却は一歩たりとも不可能なのです。

但し、食品売場のみは1層か2層のフロア構成が必要で、イタリアンテイストの生活をしているお客様でも、毎日「イタメシ」を食べている人はいません。それでも食品売場には和なら日本食で、その他フレンチや中華、イタリア等のその時代の主要食(4種程度からでも)で括った売場を構築し、その1つの売場内に惣菜、グロッサリー、菓子等をゾーニングし、その売場で今日は和食なら和食の購買は完結できる売場構築までは必要不可欠でしょう。

そのテイストに入らない商品もビジネスですので、それはアイテム展開売場でも良いのではないでしょうか?例えばワインで言えば、上記売場に入らないチリワインとかカリフォルニアワインとかは、世界のワイン売場に展開し、上記売場にあるワインも販売し、1物2箇所展開も当然です。よって、展開品番数の絞り込みも必然で、バイイング力も重要です。

百貨店は売場と資金があるのですが、現在の顧客に適応するノウハウが不足しています。
百貨店は、その店のピーク時の売上のお客様に満足を提供できていたのですが、現在のお客様の満足に対応できていません。昔のような変なプライド(一部の店やバイヤーの仕入れてやっているような意識)はもうないとは思いますので、確実にお客様に向きましょう。

勿論確実にお客様に向いている企業もありますが、そのデータから顧客の目的買い(モノ)は見えても、アイテムをテイストで括ったライフスタイル型の売場が出来ていないのです。できていればもっと売上が上がっていて、仕組みが出来ていればもっと儲かっているのですから、、

ニーズを予測し、仮説を立て、実践し、検証して、修正を掛け、その精度を向上させるPDCAの可能なビジネスモデルが出来ていない事が課題なのです。経営判断のスピードを求められている時代であり、今やノウハウは外から買う時代なのです。方向性を明確にしてから、不足している部分を認識すれば、やることは見えて来るのです。、

まずは百貨店が現状からどうするかではなく、将来像が明確に定められていないので、テイスト軸のライフスタイル売場やテイスト軸のライフスタイルPBのコンセプトも見いだせていないのです。ビジョンから現在の立ち位置を引き算して、不足を直線で走る事が必要不可欠です。

そのゴ―ルに向けての通過点としての、近いテイストでセレクトされた自主編集売場が増えてきていますので、それを一早く他社では展開していない自店のお客様にカスタマイズされた、プライベートブランドに進化させて行くべきでしょう。

1店舗企業での生産ロットにも課題があるのですが、やり方はあります。当然企業毎に立ち位置が異なり、戦術・手法は当然違いますので、ここでは基本の考え方を提言しておきます。モノ作りの機能を構築する以前に、企業の方向性を早急に設定し、これからのお客様をどのように引っ張っていくのかを設定する事が重要で、企業の経営戦略が問われているのです。

勿論、百貨店もお客様の変化に柔軟に対応していく事でないと生き延びませんが、お客様が必要としているドモノやコトを探して、お客様の前に置くといった手法のみでは、営業利益率も2ケタ台にも届かず、これからの時代は生き抜く事が出来なくなります。

企業ビジョンを明確にして、そのビジョンをお客様に提示して、共感を頂く努力の上、お客様に支持して頂く方向性が求められています。

売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業の現場責任者(営業本部長や事業本部長クラス)に必要です。

それを踏まえて経営者(社長)が自社を正しい方向に導く戦略をとり、現場に命令し結果を求めるのです。方向性とスケジュールの管理を徹底し、進捗の確認は当然必要ですが、決して手法までを押し付けてないで、すべては「儲かるか否か」の目線軸での実行が必要なのです。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。当ブログでは業界の課題の発見と方向性を総論として示唆をさせて預いており、企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

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 2017/03/24 07:54  この記事のURL  / 
本質を見抜く力
自社の業績を向上させるために、自社のビジョンの設定と、現状の立ち位置の的確な認識、強み、弱みの認識、自社可能な領域の把握が必要不可欠です。
まずは課題の本質を見抜く力が必要です。

マスメディアも見抜いていない事が多く、昔の新聞の活字のように盲目的に信用しないで、現在のネット情報も「本当なのか?」との裏読みが必要不可欠なのです。
当時の新聞よりもネット情報は即削除できるので、信憑性が薄いのです。

どうして「課題の本質を見抜く力」を育成していくのかは、各社の立ち位置が異なるので、個別対応が必要なのですが、、、企業の進む道の中で、併行して実践していく事の一つで「気付き」の出来る人を育てる事が、企業を存続させる上において最も重要なのです。

売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業の現場責任者(営業本部長や事業本部長クラス)に必要です。

それを踏まえて経営者(社長)が自社を正しい方向に導く戦略をとり、現場に命令し結果を求めるのです。方向性とスケジュールの管理を徹底し、進捗の確認は当然必要ですが、決して手法までを押し付けてないで、すべては「儲かるか否か」の目線軸での実行が必要なのです。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。当ブログでは業界の課題の発見と方向性を総論として示唆をさせて預いており、企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

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 2017/03/20 05:04  この記事のURL  / 
経営手法の参考事例
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。他の業界の事例も参考に改革、改善に向かっていきましょう。

ナビスコのリッツとルヴァン戦いは、売場を持っているルヴァンがリッツに代わっても顕在需要商品(コモディティ)は強いとの証明ですが、三陽商会は売場を確保したのに売上が取れなかったのは、潜在需要商品のグッズ・ブランディングが出来ていない結果となりました。また、八木通商の「マッキントッシュ」のラグジュアリー化はマッキントッシュフィロソフィーが百貨店の中でのコンサバで広がっているので、今更グレードアップは至難の業でしょうから、ハードルは高いと思われます。

「松下幸之助氏」のコメントには重みがありますね!
「適切な不安定が大企業病を防ぐ」とのコメントは企業人ではなかなか、出てこないものです。
事業部制の良さと本部制の良さは小売業のみでなく、アパレルは既に実施している企業も多く、ブランド軸の事業部でデザイナーやマーチャンダイザーを配置し、素材調達や工場管理の生産機能や管理部門(経理、総務、人事、物流等)は本部制にてコントロールすると上手く行きやすいのです。

しかし、事業部も本部も目標(利益予算)を明確にして、評価制度のオープンにしての信賞必罰により、モチベーション向上に繋げられるのです。
百貨店事業で儲けろ、専門店事業で儲けろ、不動産事業で儲けろ、ブライダル事業で儲けろ、等のセグメントした目標と戦略・戦術の立案と実践が必要不可欠になってきています。
当然、投資経費や販売管理費も事業部に紐付けして、非効率な経費投入や配分にも事業部からのチェックが入れられる環境も必要不可欠ですが、、

またグ−グルの核の「大企業病を防ぐイノベーションの9つの柱」は、、(=の後ろは小職のコメントです)
1.「イノベーションはどこからでも出てくる」=どうありたい(VISION)から現在の
   立ち位置を引くと何が欠けているかが見える(GOALと現在の立ち位置の明確化)
2.「ユーザーにフォーカスせよ」=常にお金を払って頂いているお客様の為に(顧客目線と
   プロの業)
3.「10%ではなく、10倍大きく考えよ」=常に野望を!(目標は高くー出来ないと思わず)
4.「技術的な洞察に賭けろ」=答えがすべて(それを認める事から始めるー自分の立ち位置の
    認識)
5.「(製品を)出荷し(改善を)繰り返せ」=PDCAの繰り返し(特にCAが不足)
6.「社員には20%の自由時間を与えよ」=仕事を俯瞰出来る余裕(業務の優先順位が見える)
7.「始めからオープンであれ」=みんなに自分が何をしているのかを見せて、追いつかれる
   ので自己研鑽を(見せないと自助努力を怠りやすい=有言実行型への自己意識の転換)
8.「賢く失敗せよ」=失敗しないで出世する人はいない(そこから何を掴み取れるか
   ―転んでもタダで起きない)
9.「重要なミッションを持て」=自分が企業のオ―ナーの意識で業務をこなすと周りが違って
   見える

日本GE社長の安渕氏やコマツ相談役の坂根氏のコメントも、企業の強みと弱みの認識と事業を捨て去る勇気、「選択と集中」を実践する事が最も経営には重要との内容です。
中々実践出来ていない企業が多いのが実態ですが、、

「会議の在り方」については出席者の知見を求める場にも、本人の資質を見抜く場所にもなります。出席者は考えて出てきているのでしょうか?前年実績等を入れた資料では出席者が考えてコメントしないでしょう。事前に配布された提案書や上程書(提案部分のみの)に目を通して、自らが実行者なら実績等を調べて、どうすべきなのかを考えて出席すべきではないでしょうか?重箱の隅を突くのも必要ですが、「本質はどこに?」

「情報収集のコツ」もそうですが、「仕事の断捨離」は時間を切る事による優先順位を考えさせる手法としては適切であり、仕事を与える時の上司の納期設定や部下の納期順守の規律を徹底する機会にもなります。
意外と納期を切っての命令は実施されていない場合が多く、納期を聞かない、順守しない部下も多いのです。

「いい人材などいない」はここまで出来るだろうと考える「性善説」は企業を崩壊させます。
期待はあっても、この位までだろうという「性悪説」で見ると、「よくやった」と褒める言葉も出てきて、部下もまた走ってくれるのでしょうから、、

カルビー会長の松本氏の角度の違う経営手腕は大変参考になりますが、「自社は儲け方が下手」というのは、「でも良い会社」の定義としてはいかがなものでしょうか?しかし「経営は面白い」と感じられているのは素晴らしいですね!

日産のゴーン氏の野望はこれからの小売業に必要な事項と映ります。是非結果を、、
トヨタや昨年のリシュモンのドラスティックな人事も、トップ企業でもまだまだ改革のために、先手を打っているのでしょう。

「個人のブランド力の育成」からも、企業内起業家の育成も重要で、企業の看板を外しても、各自はどの位通用するのでしょうか?勿論企業内にいらっしゃる間は看板を有効に利用すべきではがありますが、、

欧州は利益に前に、ブランドエクイティ(資産)があり、ブランド力を高めると後で、売上と利益が追いてくる思想が根底にあり、ブランディングが米国に比べ10年以上、日本に比べ20年以上も先進しているのです。利益についての執念は、米国の経営者は四半期で代わったりするくらいシビアな経営を求められているのです。

マーケティングも同様に遅れていますが、マーケティングについては、足元でのお金を払って買って頂いている人が答えなので、ローカライズマーケティングが基本ですが、、

勿論日本は両方ともまだまだですが、まずは営業利益を高めて、企業の安定性を確保の上、目標値(例えば8%であれば)以上超えた分のみで新規事業への投資に向けるなどの戦略・戦術が求められてきているのではないでしょうか?足元が崩れたら挑戦も何も出来ないからなのです。儲け過ぎとの批判は外野のコメントであり、誰も助けてはくれませんので、、

売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業の現場責任者(営業本部長や事業本部長クラス)に必要です。

それを踏まえて経営者(社長)が自社を正しい方向に導く戦略をとり、現場に命令し結果を求めるのです。方向性とスケジュールの管理を徹底し、進捗の確認は当然必要ですが、決して手法までを押し付けてないで、すべては「儲かるか否か」の目線軸での実行・検証が必要なのです。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。当ブログでは業界の課題の発見と方向性を総論として示唆をさせて預いており、企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

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 2017/03/13 05:39  この記事のURL  / 
経営者の異動
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています。.しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

業績が良化している企業も、悪化している企業も、ビジョンは割と明確に設定されているケースも多いのですが、自社の立ち位置に認識が的確ではなく、手法が間違っている事が結果を出せない要因の大半なのです。(ビジョンの明確化については別途)

自社の立ち位置、実力、可能性のある領域の把握、強みと弱み、そして実践できる人材の有無がすべてを握っているか否かなのです。これを冷静な第三者目線で俯瞰してみると、自社のスタンスが見えて、ゴールとの差を直線で走るように手法を導き出す事に尽きるのです。

これを俯瞰できる経営者でないと、目標は上手く達成できません。「良い商品を作れば売れる」とか、「良い売場を確保すれば売れる」とか、様々な考えの経営者がいらっしゃるのですが、完全に間違っているのです。勿論、良い商品を企画、生産、展開する事は当然であり、良い売場を確保しての展開も重要ではありますが、経営とは大きく異なるのです。

極論を言えば、良い商品を作っても納期遅れで店頭に出なければ、、また良い売場を確保しても、商品がお客様の欲しいものでなければ意味はありません。この様な事は小売業やアパレルでは最低条件であり、「弊社は不良品は出しません」とか、「経費をブラックボックスにはしません」等のコメントを出す企業など論外なのです。

また、業績が悪化(売上や利益が減収減益)しているのに、今まで通りやりますでは、何も改善できません。今まで通りが悪いのですから、減収減益になっているのですから、何が悪いのかを見つけ、そこに手を加えなければ良化は程遠いのです。まずはその原因を見つける目線が必要であり、見つけたら悪い原因を削除し、良化に向けた施策を打つ事なのです。

経営者とは、自社が利益拡大に向けて、どの様なビジョンを示し、目的である利益拡大という戦略を自社領域内で明確に立て、手法である戦術を自社でできうる可能な枠内で設計し、それでも届かなければ、その部分を外部の「知恵」を買ってでも成し遂げる事が必要なのです。要は部下を使って結果を出させるスキーム作りと運営により、結果を出す事が業務なのです。

本日の三越伊勢丹HDS・三越伊勢丹や、先月のオンワード樫山、昨年の三陽商会や、イトーヨーカドーや、そごう・西武、セブン&アイホールディングス、ロフトや、それ以前のイオンリテール等の社長の異動は、どの要素を勘案されてのものだったのでしょうか?後継者も力量の有無がまだ判らないのですが、就任後の言動や行動等を見ると少しずつ見えてきます。右上がりに戻して頂きたいものです。

売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業の現場責任者(営業本部長や事業本部長クラス)に必要です。

それを踏まえて経営者(社長)が自社を正しい方向に導く戦略をとり、現場に命令し結果を求めるのです。方向性とスケジュールの管理を徹底し、進捗の確認は当然必要ですが、決して手法までを押し付けてないで、すべては「儲かるか否か」の目線軸での実行が必要なのです。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。当ブログでは業界の課題の発見と方向性を総論として示唆をさせて預いており、企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

弊社は「企業ビジョンを明確にし」、「本当の貴社・自店の顧客マーケティング分析・解析により」、それを「クライアントに的確なマーチャンダイジングをコンサルティングし」、「それを可能にできる人材育成」を実践し、「クライアントの営業利益拡大」を目指しているのです。

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 2017/03/06 07:03  この記事のURL  / 
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オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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