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現場=店頭での気の緩み
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者が儲ける視点での徹底した経営を実践し、現場はそれに沿った行動を実践しているに他ならないのです。

業績が悪化している企業は、現場に気の緩みが散見されます。例えば、
1. 販売員を上司が店頭でお客様の前で叱るどころか怒っている。叱るもNGですが、、
2. 販売員が腕組みや後ろ手組みで、他の販売員と私語を交わしている、
3. 上りエスカレータからフロアを見るとフィッティングルーム等の上に埃が溜まっている。
4. 上りエスカレータ~売場什器の裏側が見え、ストックのケースが見えている。
5. 販売員がストックの行き帰りに走っており、通路にいらっしゃるお客の邪魔になっている。
6. オーダースーツ売場で素足が見えているカジュアルな服装で販売して、売場に相応しくない。
7. 販売員がお客様を買う客か否かと、上から下まで舐める様に見て値踏みしている。
スーツを買うお客様でも土日にはカジュアルな服装で来店されているし、メンズの財布をプレゼントされる女性客でもジーンズで来店される事もある。
8. 展開品番数が多すぎるのか、什器が多くなり売場の通路がまっすぐになっていなく通り難い。
9. 冬が過ぎ、長いコートが展開されない春に、パイプハンガーが高いままになっており、お客様の目線より高い商品展開が多く、見難い。
10. その他、

このような状況が散見され、現場のリーダー(部長クラス)は何をしているのでしょうか?最低線回るマニュアルの設定と月次、週次、日々確認するスキームを作り、現場のマネージャークラスに徹底させる事が仕事なのに、売上が低迷していると自ら接客・販売し、率先垂範する事をされているようですが、与えられた業務は部下を使って、売上・利益を上げる事なのです。

現在の販売員は「上司の背中を見て盗め!」は殆ど通用しなく、徹底したマニュアルの運用で。最低70%実行できれば、前年は最低でも死守できるように設定して、実行する事が望まれているのです。それ以上出来た部下は貯金と受け止めておくべきなのです。
ユニクロが過去に土日祝に価格を下げて売上を確保していたのですが、土日祝の売上での営業利益をスタンダードにし、平日の売上増が貯金的になっていたと考え方を同様にすべきなのです。

売場のみでなく、後方部門の現場でも、同様なことが起きています。率先して仕事をする事を望むと経営目標など達成できないのです、現場の目標を徹底させる的確な指示が必要であり、その目標の70%達成できれば、経営が成り立つスキームが必要不可欠なのです。上昇指向の強い人は当然それ以上実行してくるのです。当然、信賞必罰しないと望めませんが、、

それが出来ていない事を真摯に捉え、目標を達成するには、何が必要であり、何が不要なのかの軸で考えれば見えて来るのです。見えても不要な事をやらせているから、必要な事が出来にくいのです。不足している事を自部で出来るか否かを判断して、出来る所は自部で、出来ない所は上司や外部の力を借りてでも結果を出す事が現場のリーダーの仕事なのです。

小売業は儲けるための営利団体なのです。経営者、従業員、株主、取引先、お客様の5つの方向に向け、ウィンウィンの関係を保てる経営が望まれているのです。絶対不可能ではありません。売場は売上確保による営業利益額の獲得が使命であり、当然無駄の排除による経費削減も業務なのですが、まずは店頭売上を落とさない事が必要なのです。

仕入部門の在庫が残ったからと言って、自らギャラの高いポジションのバイヤー等が在庫処分の為の、店頭販売応援に行くことが果たして正しいのでしょうか?意識だけの問題なら、勉強。研鑽していないから消化率の低い商品を仕入れてしまったのですから、もっと自社・自店の顧客をマーケティングして、的確な商品を適正数量仕入れる事に従事すべきで、責任は信賞必罰で示すべきでしょう。店頭販売は「販売のプロ」に任せて、、、 逆に言えば、バイヤーが暇なので、多いのでは?

後方部門は自分の業務に非効率がないか、経費の無駄使いがないのかを自問自答すべきなのです。気付いた時から始めれば良いのです。出来ないと思えばそこで止まるのです。
「計画は慎重に、実行は大胆に」ですが、、、

売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業の現場責任者(営業本部長や事業本部長クラス)に必要です。

それを踏まえて経営者(社長)が自社を正しい方向に導く戦略をとり、現場に命令し結果を求めるのです。方向性とスケジュールの管理を徹底し、進捗の確認は当然必要ですが、決して手法までを押し付けてないで、すべては「儲かるか否か」の目線軸での実行が必要なのです。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。当ブログでは業界の課題の発見と方向性を総論として示唆をさせて預いており、企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

ブログにつきましては、コメントを頂いても見られないようになっておりますので、ご意見、ご連絡は弊社HOME-PAGE(このブログの右上のバナーをクリック)のお問い合わせから
 2017/01/30 04:37  この記事のURL  / 
百貨店は「ユニクロ」「ニトリ」入居で甦るのか−2
1月27日に東洋経済オンラインに表記の記事を掲載しました。

http://toyokeizai.net/articles/-/155273

いいね!を多く頂いているのですが、反対意見も僅かございました、意見を言えば反対意見は当然あるのですが、持論に自信がないから名乗れないのか、ほとんどNO-NAMEなのです。
ご意見、ご連絡は弊社HOME-PAGE(このブログの右上のバナーをクリック)のお問い合わせから

また、著名人の方も、実名入りでご賛同やご意見も頂戴しております。有難うございます。
ON-LINE紙面にも字数に枠があり書き切れませんので、小職の本音をお聞き頂ける方は、弊社のホームページのレポート欄や小職のブログ「おちまさゆきのお客様目線」を遡ってご覧下さい。

また、「百貨店のウェブ事業の再構築」につきましては、1月16日付繊研新聞の寄稿記事もご一読預ければ幸甚です。基本的には総論であり、業界のGOALは営業利益額・率の追求ですが、各企業の立ち位置が異なるので手法が違うべきであり、同じ道筋では再生できないのです。よって、総論を提起し、各企業には個別対応しているのです。

小職のブログにはご意見を頂戴しませんので、トラック・バックには、コメントを入れられないようにしております。東洋経済ON-;LINEのコメント欄の多くは一般人の無記名のコメントを多数頂き、リンクを張られた会員サイト等には実業家や学者の方々の記名でのコメントを多く頂いております。

一般人の方の声はこれがスタンダードと解釈できますが、すべてが百貨店顧客ではありませんので、百貨店の再生には必要か否かの軸で見極めないと間違う可能性がございます。別途、実業家の方の視野は字数に限界がある事も理解されていますので、特に参考になります。また、学者の方のコメントの「概念を持たないと企業は成長しない」ので当然重要ですが、それを結果に結びつける事が経営の実務に望まれているのです。、

小職は現場のたたき上げで実務を経験し、それを如何に経営に結び付けるかといった姿勢であり、人に教えるために理論は後付けなのです。

また、業界人の方から「マーケティングをしているのに答えが出ない」とか、「精一杯やっている」のコメントも頂きますが、その通りなのでしょうが、、、、
精一杯やっていても結果を出せないのは、判っていないし、やっていない事と同じなのです。
まずは出来ていないのは「自分が悪い」と考え、「自己否定」から入って見直すべきなのです。

マーケティングが間違っているのです。間違っている上に、マーチャンダイジングやプロモーションを乗せても結果は出ないのは当然です。
大半の企業はベースになるマーケティングが出来ていないのです、データがあっても有効利用できていないので、「宝の持ち腐れ」なのです。

自社や自分で変えられない言い訳なのでしょう。自分の考えが正しいと思っても出来ないので嫌なら辞めるか、早くトップに立って自ら改革すべきなのです。業界の中での考え方では改革出来なくなっているのに気が付いて頂きたいものです。
自社・自分でできなければ上司や部下や外部の力を借りてでも達成する事が必要です。

今回のような業界に一石を投じる寄稿記事により、業界人自ら襟を正して頂きたいと願う次第です。
まずは、百貨店のビジョンを見定め将来のGOALを設定し、現状を真摯に見つめ、将来に通用する戦略・戦術を立てて、そのGOALに向けてその差を直線で走るべきで、時間が掛かるなら、回り道をしてもまずは早くGOALに到達すべきなのです。それから出来る限り直線で到達するように修正するのです。

各百貨店は当面営業利益率を8%以上に引き上げ、株主、取締役、社員、取引先、お客様の5つにWIN−WIN(均等でなくても)のビジネスモデルの構築をしないと事業は継続できなくなって来ると考えます。自社、自店のお客様にとっての良いモノやコトを提案し続けていくにはそれなりの経費も必要なのです。無駄を排除するローコストオペレーションは当然必要ですが、、、

営業利益が低いのはお客様に還元していると言うのは間違いで、その考えで赤字を出し続けて行けば、最後は倒産するのです。お客様だけのためならその方法で、多くの企業が倒産し続ければ良いのでしょうが、潰れていく企業が順番に出てくるだけなのです。当然それにより従業員は職を失い、経済の好転などは覚束ないのです。

売上はお客様からのモノ・コトに対する評価バロメータであり、営業利益は経営者の評価バロメータなのです。

この百貨店業界のみでなく、GMSやアパレルも一部の企業は本社経費を乗せていない段階で黒字だとか、本部経費を乗せないで各ブランドは黒字とか言っているレベルの現場もあります。儲けるといった意識を植え付けられていない現場も残念ながらあります。本社や本部が無給で働いているのなら良いのですが、あり得ません。

売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業の現場責任者(営業本部長や事業本部長クラス)に必要です。

それを踏まえて経営者(社長)が自社を正しい方向に導く戦略をとり、現場に命令し結果を求めるのです。方向性とスケジュールの管理を徹底し、進捗の確認は当然必要ですが、決して手法までを押し付けてないで、すべては「儲かるか否か」の目線軸での実行が必要なのです。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。当ブログでは業界の課題の発見と方向性を総論として示唆をさせて預いており、企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

 2017/01/28 14:18  この記事のURL  / 
百貨店は「ユニクロ」「ニトリ」入居で甦るのか
先ほど、東洋経済オンラインに表記の記事を掲載しました。

http://toyokeizai.net/articles/-/155273

いいね!を多く頂いているのですが、反対意見も僅かございました、意見を言えば反対意見は当然あるのですが、持論に自信がないから名乗れないのか、ほとんどNO-NAMEなのです。

百貨店客はネットに取られているとか、モールに取られているという解釈は間違いで、百貨店顧客ではないのです。百貨店顧客はネットにも流れずに買わないで済んでいるのです。百貨店の子供や孫も生活環境はモールの人たちとは異なるのですから、
また、「銀座にPARCOは不要」とは記載していないのに、読み違いも多々あるのです。

別途、「代案や施策を出せ」とかのご意見も頂戴しているのですが、ソフトは経費ですので、一般的なメディアには書かないのが常識です。業界の再生なので、一般には記載しないのですが、例えば百貨店顧客向けネットの在り方は通常のネットとは異なるべきなのです。
そのような総論は業界紙や小職のこのブログや弊社HPのREPORT欄に記載していますが、、でも、必要なら参考書は買わないと、学生でも授業料は払っているのですから、、、

業界人が自ら立ち上がらないと、業界は活性化しません、つまり決めるのは自らなのです。判っていても出来ていないのは判っていないし、やろうとはしていない事と同義語なのです。自ら戦わないで、好結果など望む方が間違っているのです。百貨店業界が不要とは考えている訳ではないのですから、やるべき事を考えて見つけ、アクションしましょう。

現場は精一杯やっているのに、上司が理解しないからとか、上層部が決定しないからと留まっているのは、自ら天に唾を吐いているのです。
判っているなら行動を起こしましょう。自分の考えが正しいと思っているなら、戦いましょう。やろうと考えて、阻害要因を探し、ひとつひとつ潰して行く以外道はないのです。結果がすべてですから、、

売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業の現場責任者(営業本部長や事業本部長クラス)に必要です。

それを踏まえて経営者(社長)が自社を正しい方向に導く戦略をとり、現場に命令し結果を求めるのです。方向性とスケジュールの管理を徹底し、進捗の確認は当然必要ですが、決して手法までを押し付けてないで、すべては「儲かるか否か」の目線軸での実行が必要なのです。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。当ブログや公式メディアでは業界の課題の発見と方向性を総論として示唆をさせて預いており、企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

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 2017/01/27 10:48  この記事のURL  / 
適正な品番数と奥行き
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者が儲ける視点での徹底した経営を実践している事に他ならないのです。
業績が悪化している企業は、売場での展開品番数が適正でなく、あれもこれもであり、幅が広がり過ぎているのです。当然売れる金額は前年並みかそれより以下の状況において、幅を広げれば当然1品番当たりの奥行きは小さくなっているのです。そうしないと在庫の山なのです。

要はマーケティングができていなく、売っていっているのではなく、選ばれて買って頂いている状況なのです。もし、選ばれなければ買っていただけないのです。自店顧客のマーケティングを徹底し、そのお客様に適品を、適時に、適所に、適価で、適量並べ、価格以上に価値を伝えられるテイスト軸で纏めたコト提案をベースにしたビジュアル力と、この程度だろうとの期待を少しでも上回る接客・サービスで、お客様を満足に導き、購入して頂けるようにすべきなのです。

売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業の現場責任者(営業本部長や事業本部長クラス)に必要です。
それを踏まえて経営者(社長)が自社を正しい方向に導く戦略をとり、現場に命令し結果を求めるのです。方向性とスケジュールの管理を徹底し、進捗の確認は当然必要ですが、決して手法までを押し付けてないで、すべては「儲かるか否か」の目線軸での実行が必要なのです。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
売上は消費者の商品や環境、サ―ビスに対する評価バロメーターであり、営業利益額や率は経営者への評価バロメーターなのです。如何に部下を使って利益を生み出せるかが、経営者に問われているのです。

弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。当ブログでは業界の課題の発見と方向性を総論として示唆をさせて預いており、企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。
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 2017/01/23 05:10  この記事のURL  / 
世界と日本の営業利益ランキングを見て
FORBES(2016.06.14付)による世界有力企業2000社ランキングの営業利益率TOP10は、
(1ドル115円換算)         売上高(億円)    利益高(億円)    利益率(%)
1.中国工商銀行           196765         50830            25.8
2.ウェルズ・ファーゴ(米金融)   105110         27255            24.8
3.中国建設銀行           168820         41860            24.8
4.JPモルガン・チェ―ス       114885         27025            23.6
5.アップル               268295         61755            23.0
6.中国銀行              140300         31280            22.3
7.中国農業銀行           151685         33120            21.8
8.HSBC-HDS(香港上海銀行)   80845         15525            19.2
9.シティグループ(米金融)      98785         18170            18.4
10.バンク・オブ・アメリカ       105225         10170           17.3

日本経済新聞による14年度日本主力上場企業ランキングの営業利益率TOP10は、
1.USS(愛知県=自動車)         675          334            49.5
2.カカクコム                 357          168           47.0
3.ヤフー                  4287          1972           46.0
4.国際石油開発帝石         11702          5348           45.8
5.コロプラ(スマホゲーム)        535           236           44.1
6.オービック(情報システム)       561           242           43.1
7.ファナック(PC-HARD+ROBOT)  7299           2978           40.8
8.スタートトゥディ             424           150           36.8
9.エムスリー(医療系IT)         511           160            31.3
10.JR東海               16726          5065           30.3

日本経済新聞による14年度日本主力上場企業ランキングの営業利益額TOP10は、(億円)
1.トヨタ  28540  2.NTT  13481 3.ソフトバンク   9995 4.KDDI  8334
5.日産自動車  7933 6.NTTドコモ  7830 7.日立  6349 8.JR東海  5787
9.富士重工   5656 10.JT   5652   

日本経済新聞による14年度日本小売業企業ランキングの営業利益額TOP10は、(億円)
1.セブン&アイ    3523 2.イオン   1770    3.ファーストリテイリング  1645
4.ニトリホールディングス  730 5.ローソン   725   6.山田電機   582
7.ユニーファミマ   488 8.Jフロントリテイリング   480 9.ABCマート  415
10.しまむら   399

日本の業種別営業利益率ランキングは、2016年7月18日付ブログ「おちまさゆきのお客様目線」に記載していますので、ご一読下さい。データは少し前のものですが、、、、

「売上はお客様による評価バロメーターであり、利益は経営者への評価バロメーターなのです。」営業利益はホームランや打点と異なり、一度確保できてもUP=DOWNするもので、打率と同様なのです。
日本の小売業の営業利益率はまだまだ低いので、良化させることは至難の業ではありません。経営者は利益額・率を「向上させる使命があるのです。

特に小売業の新規事業に手を付ける時は、自社本業の営業利益率を基本としないで、最初から10%は確保できる案を立てて、初年度から黒字化を目指すか、最低3年で投資回収が出来る位の案でなければ検討に値しないと判断すべきで、その案を如何に実行できるかを検討し、売上規模でなく利益額や利益率の高いビジネスモデルを構築すべきでしょう。

同率程度の新規事業なら、既存事業の深耕の方が新規経費投資も少なく、リターンも計算できるからなのです。わざわざ新規事業で苦労されるなら、それだけのリターンのある計画でないと新しく事業を展開する必要もないのです。当然、会社のNO.2や3を投入し、新規事業の経営者に自ら汗をかかせないと、新規事業の成功などは覚束ないからなのです。

出来ないと思えばそれまでですが、出来ると思って向かえば知恵も出て来るのです。改革、改善出来る箇所・課題は山ほど残っているのです。一早く見つけて、対策を打てば十分に可能なのです。遅くはありません。気が付いた時から始めれば良いのです。

小売業は儲けるための営利団体なのです。経営者、従業員、株主、取引先、お客様の5つの方向に向け、ウィンウィンの関係を保てる経営が望まれているのです。絶対不可能ではありません。気付いた時から始めれば良いのです、「計画は慎重に、実行は大胆に」ですが、、、

売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業の現場責任者(営業本部長矢事業本部長クラス)に必要です。

それを踏まえて経営者(社長)が自社を正しい方向に導く戦略をとり、現場に命令し結果を求めるのです。方向性とスケジュールの管理を徹底し、進捗の確認は当然必要ですが、決して手法までを押し付けてないで、すべては「儲かるか否か」の目線軸での実行が必要なのです。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。当ブログでは業界の課題の発見と方向性を総論として示唆をさせて預いており、企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

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 2017/01/16 04:35  この記事のURL  / 
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オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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