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三陽商会・応援宣言
先日、三陽商会の社長が辞任され、1月には後任に経営企画畑の方が就任予定です。
素晴らしいブランドと技術や品質を保持しており、今まで百貨店業界のファッション衣料品売上に貢献してきた主要アパレルで、まだまだ可能性を秘めた企業なのです。
百貨店業界の衣料品売上が低迷してきているとはいえ、まだまだ大きな売上を確保しているのです、百貨店顧客がいなくなる訳ではなく、百貨店とともに顧客ニーズへの対応にズレが生じてきているのです。この件については、いつも提言していますので、今回は除外しますが、、
掲社は本当に苦難の道なのでしょうか?苦境の原因を的確に捉え、適正な手を打てば何も問題はありません。十分再生は可能ではないでしょうか?早期の回復を祈念しています。

原因は、唯一ブランド戦略ミス(マーケットの読み違い)です。
1、バーバリーがグローバル戦略を取り、ライセンス契約の喪失が見えていたのにも関わらず、自社ブランドを準備出来ていなかったこと。
2.マッキントッシュフィロソフィーが百貨店のボリュームゾーンで広がっていたにも関わらず、格上のブランド「マッキントッシュロンドン」を仕掛けた事。(下から上では逆)
3.クレストブリッジブルーレーベルやブラックレーベルは、バーバリーのブルーレベルとブラックレーベルの企画力と同じだから、ある程度(80%程度)売れると判断した事。
(バーバリーと無名のクレストブリッジ(のブランド認知度・信頼度の差)
4.前社長の力で、百貨店の80%以上の売場を残せたにも関わらず、ブランド力のない商品で
  売上を確保できなかった事。
単品企画力があっても全体のマーチャンダイジング力不足で、良いものでも売れないのです。作り手・売り手の良いものであり、買い手・使い手の良いものではないからなのです。
*要は「ブランドにおんぶにだっこ」からの脱却=ブランディングの為に、精度の高いマーチャンダイジングを会得して、自力で立ち上がる事が必要なのです。

再生への道は、そう難しくありません。上記原因を真摯に見つめ直していけば十分可能です。
1. 自社ブランド構築(時間はかかりますが、熟成するスキルを養う事です。これができれば多ブランド化も可能です。
2. マッキントッシュロンドンは契約問題がありますが、マーケットニーズの大きさに合わせたビジネスモデルで、黒字化が出来る分岐点を模索し、近づける事。
3. クレストブリッジも契約問題があるでしょうが、上記1同様ブランディングの再構築。
但し、チャネルの販路拡大には課題があり、百貨店のグレード感での価格ではFBやSCは戦えないのです。百貨店の価格ラインを10〜9とすると、FBは5、SCは4、GMSのコーナー展開ブランドが3、GMSのPB等の平場ブランドが2のラインでないと不可能です。
買い替え需要の婦人雑貨のブランドを除いては、全く顧客層が異なる事を認識すべきなのです。百貨店がFBやSCにお客様を取られているという認識が間違っているのです。
4. 新社長が既存の見直しによるシーズンと決算時期の決別のような、当たり前の事を当たり前のようにやる実行力と、お客様のニーズの把握と、それに合わせるのみでなくお客様をリードしていく強い意志を持ったマーチャンダイジング力のブラッシュ・アップ。
*アパレルのマーチャンダイジング力は、小売業のモノづくりのマーチャンダイジング力よりはレベルは高いのですが、アパレル全盛期のレベルからは大きく低下してきています。三陽商会のみでなくアパレル全体としても、もう一度現在のマーチャンダイジングを再度見直す時期ではないでしょうか?勿論本来のマーケティングをベースにしての話ですが、、
*EC事業もどうありきかのビジョンを持たないと、自然増的な伸長率で甘んじては限界です。
マーチャンダイジングとは、まずは「儲けられるか否か」の目線軸で事業を見直す事が必要不可欠です。自社でできなければ、他の知見を借りてでも結果を出す事が求められています。経営は脇が緩んだ途端に、埋没してしまいます、「計画は慎重に、実行は大胆に」

前社長の顔で、売場が確保できているのですから、後はブランドを再構築させるマーチャンダイジング力の向上が必要なだけです。まずは自社の足固め(基盤整備)からのスタートです。
新社長も経営企画畑との事なので、舵とりには十分な力のある方と思われます。
よって、マーケットを再認識し、方針を的確に出し、現場に口を出さずに後の手法は現場を信頼して任せて、結果のみを追い求めれば早期の回復は十分可能でしょう。
経営者と現場のTOP(営業本部長)は異なる業務なので、一人で両方出来る人はまれです。
まずは経営者は自分の立場の業務(黒字化)に徹底実行し、部下を使って答を出すのです。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、
「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。当ブログでは業界の課題の発見と方向性を総論として示唆をさせて預いており、企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。
ご連絡は弊社HOME-PAGE(このブログの右上のバナーをクリック)のお問い合わせから
 2016/12/26 04:13  この記事のURL  / 
恐ろしい販売現場
ここ数年小売業の販売員不足が言われていますが、先日恐ろしい状況を目の当たりにしました。氷山の一角でなければ良いのですが、、

ららぽーと東京ベイ(船橋)の仮称BRにおいて、入店した途端に、カードの会員に勧誘されました。商品を見るも選ぶ間もなく、声を掛けてきたのです。
お客様はまずコト提案やモノ提案を見て、気に入ってから商品を見て、欲しいと感じてから購入されるのです。それからカード会員であればポイントが付与されたりするので、メリットがある購入の仕方に入っていくのです。
そのショップの商品が気にいるか否かが最優先なのにも関わらず、カード会員へのお誘いは全くナンセンスなのです。販売員にはカード会員獲得のノルマがあるのでしょうが、会員獲得は売上を向上させる施策の一つであり、本末転倒の事例です。

また、同日向かいの仮称FGの店では、婦人物の売場の店員がニットの上下セットのウェアを着ていたのですが、ロングヘアの後ろから商品タグが出ていて、自分では気が付いていないのでしょうが、店の商品を着用しながら販売・接客に従事していたのです。
回りの他の販売員もそうであったかはわからないのですが、その販売員はタグが中にあると皮膚に当たって痛いから外に出したのでしょう。暫く見ていてもそのままであり、他の販売員も気が付いていないのか、注意もしない状況でした。
この店や企業がその着用した商品をまた店頭に戻して並べているのでしょうか?そうでは無い事を祈りたい気分です。

販売員はスタイリストであり、等身大モデルであり、歩く広告塔とも呼ばれ、お客様に自社ショップ商品の参考にして頂くために、自社商品を着るのは当然ですが、福利厚生で着用商品を安く購入させる仕組みや、金額枠を決めて支給する等の企業が多いのです。過去に同様の事例があり、その企業の広報が襟を正したコメントを出した事例を思い出しました。

販売員不足に悩む企業は、教育をうるさくするとすぐに辞めてしまうので、見て見ぬふりを余儀なくされているのでしょうが、このような販売現場ではいくら良い商品を良く見せて売ろうとしても、客離れを誘発してしまい、企業コンプライアンスや哲学が根本的に間違っている事に気が付いていないのです。

ではどうすれば良いのでしょうか?販売員の業務に適正なギャラと福利厚生を付与し、それに掛る費用を販売管理費に入れても儲かるビジネスモデルの構築以外にはないのです。
自社ブランドのマーケティングの徹底による自社ブランドのお客様に対する商品ブランディングと商品開発と適正なオペレーション構築等による精度向上を目論見、店毎の適正品番と奥行きの展開と、レベルの高いヴィジュアルと販売・接客を試み、消化率の向上により最終在庫の低減等による営業利益改善が不可欠なのです、これが出来ない漬けを販売員に要求しても無意味なのです、

販売員も与えられた環境やギャラの中で精一杯やっているとは思えない方も散見され、自己研鑽も積まずに、不満・不平や愚痴をこぼしている人も見受けられます。不満は当然言うべきですが、それを通すには与えられた仕事を全うする事が最低限必要です。
取り敢えず給料を貰っているのですから、嫌なら普通辞めるでしょう。辞めないで不平を言うのは、いかがなものでしょうか?

売場(リアルモ画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/12/19 06:09  この記事のURL  / 
EC業界の宣伝広告費のブラックボックス化阻止対策
EC業界では、宣伝広告費が多額に使用されていますが、本当に効果があるのでしょうか?効果計測などしていない場合が多く、また、先日の電通の水増し請求など余程の確認でもしない限り浮彫にはなっていません。どこかのITサービス企業が、ブラックボックスにはしないとのコメントを出す位業界では当然のごとく扱われています。本当に投資に対する効果計測ができないのでしょうか?

この件の対策としては、小職の知人の社長が日本法人として展開していますサイト離脱率防止サービスそのもので対応可能です。
このサービスは、要約すると下記になります。
1.サイト導入数の買い上げ率は通常2%程度です。(目的買いの中元・歳暮は10%強)
各企業はこの買い上げ率(コンバージョンレイト=CVR)は上がらないので、サイト導入数を2倍にすれば売上も倍になるとの指向で、サイト導入数を増やすために、ウェブ広告に多額の経費を使っています。
2. この広告による手法はサイト導入数は増えても購買に結び付いている例は少なく、広告を見てサイトに入ってくる人数(購入されようがされまいが)に課金をしていますが、この広告を見て入ってくる人の買い上げ率よりも、自然検索やお気に入りに入れてサイトに入ってくる人(広告経費0)の方が、買い上げ率が高い事が多いのです。
3. 一般的には広告による導入比率は20〜30%程度であり、その売上による粗利から広告経費を引くと儲かっていないケースが多いのです。
4. 上記知人のサイト離脱率防止サービス(ONLY-ONE)は、サイトに入ってくるすべての人(広告を見て入ってこようが、自然検索であろうが)の行動分析をして、買い上げる可能性の高い方を見つけ、その方に声を掛けて購買の背中を押すサービスであり、2%の購買率を大きく(ある導入事例では2.8%=売上額40%以上に)伸ばすサービスなのです。
5. 経費はサイト導入数の分析費用(平均人数による定額固定)と最初に声を掛けるタグ導入費用小額(初回のみ)と声を掛けて売れた売上の定率支払です。
よって、声を掛けないで売れる方には声をかけないで、声を掛けて売れた分のみの出来高払いなのです。買わなかった方への声掛けの請求はないのです。
売れてから声を掛けて売れた分のみの支払で、声を掛けるだけのウェブ広告とは全く異なるのです。
6. 当初(1年位)、サイト導入のウェブ広告はそのままにしておけば、ウェブ広告により入って来て購入された売上が見えるので、ウェブ広告の効果計測にも役に立つのです。
7. 導入された企業はウェブ広告の効果が見えてくるので、効果のないウェブ広告をほとんど中止され、このサービス中心にされつつあります。
8. 各企業のサイトを立ち上げたインフラ型の責任者は、いままでの自分の判断を自己否定しなければならず、インフラ型のTOPがいるウェブ事業部長等は導入に難色を示していたのですが、最近は営業経験値のあるTOPに変わりつつあり、儲かるか否かの軸での見直しが実施されつつあります。
10.クライアントにこのサービスをご紹介の上、契約書の締結によりデータを頂き、ウェブ事業の将来のヴィジョンや方向性、買い易い画面等のご提案で売上・利益の拡大を推進しているのです。

小売業全般は前述の理由により、数年前は全く取り上げられませんでしたが、アパレルや通販会社は取り上げつつあり、大きな効果を出しています。
弊社のコンセプトは、広告費は経費であり、小さい投資で如何に大きな効果を上げるかを軸にしています。
最近は、百貨店もウェブ事業部長にインフラ型でなくアナログ型の「算盤がはじける方」が着任されてきており、百貨店のECも漸く緒についてくるものと期待しています。

売場(リアルモ画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/12/12 05:25  この記事のURL  / 
百貨店の低迷と百貨店EC事業の成長阻止要因
百貨店業界が沈滞ムードになりつつあります。売場でも元気も覇気も感じられません。こんな時こそ前向きに業務をこなし、施策を打ちましょう。

百貨店の低迷の原因は、
一つは不要な物を売らなくなったからです。言い方は変なのですが、いままでの潜在需要に対する売場・商品提案でしたが、j声を上げる人に対する顕在需要の売場になった事です。
もう一つは接客をするか、商品知識を勉強している人以外は、自分で購入できないカテゴリー売場に大半がなっているからなのです。

百貨店EC事業も、他の業界と同様に目的買いをメインとしたアイテム別の商品羅列しかなく、商品やカテゴリーの検索で購入される目的買いのお客様をメインしている事が挙げられます。
リアル店舗でも、百貨店は何を買うのかを決めての来店よりも、この店なら何か提案してくれるといった期待値を持っての来店者が多かったのですが、売場(リアルも、画面もカタログの誌面も)同様にアイテム展開売場になっているので、価格競争でしか買えない状況なのです。

店もテイスト軸では分割できていなく、お気に入りに入れて預けないのです。当然オンラインサイトも同様であり、この店やサイトを見れば、自らの気に入ったテイスト軸の商品が並んでおり、目を閉じて購入しても、おかしなファッションにはならない売場構築が欠けているのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。
マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力とそれをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/12/05 04:44  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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