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生意気応援宣言=能動的に結果を出せ!
百貨店業界やGMS業界、アパレル業界が沈滞ムードになりつつあります。売場でも元気も覇気も感じられません。こんな時こそ前向きに業務をこなしましょう。誰も命までは取りません。仕事が多い、出来ない事が多いとの愚痴も聞こえてきますが、やろうと思わない限り、出来ないで止まってしまうのです、常に顔をあげて仕事をこなし、帰宅してから本音の疲れた顔をみせれば良いのです。仕事で対価を預いているのですが、突っ張り放しでは息切れもします。

但し、むやみやたらと突っ張るのは脳がありません。労働時間を短くすれば、その中で結果を出し、効率のよい働き方を考えられるのです。それでも残業が多いのなら、仕事の質が低いので、研鑽を積んでレベルアップを目指しましょう。また上司としては部下の質が悪いならば、指導方法も再考すべきですが、併行してその社員に残業させないで、その残業代で質の良い人を雇う事も視野に入れるべきです。競争の原理が働けばお互いの成長にも繋がります。

前職時代にローコストオペレーションを会社が推進していましたので、自分の部のみ残業予算を1年間2倍にすると提案し、管理部門の取締役から注意を受けたのです。理由を説明してもその取締役には理解されませんでしたが、当時の社長(天下りで現場経験はない方でしたが、経営センスは抜群)から「一度やってみろ」と背中を押され実行できたのです。

理由は、当時小職は営業部長であり、営業マンは店頭売上が取れないので、百貨店からの返品が多いのでした。営業マンは得意先毎に掛け率が異なるために、返品伝票に単価や掛け率を入れる業務をこなしていました。そうしないと経理計上できずに経理処理が遅れて、商品の転用もままならなくて、業務に支障が出るからです。残業規制をしていたために、営業マンがお昼の営業時間中に事務処理を行っていたのでした。

部長として、当時自分で会得していました「コスト0のリニューアル」(後で名付けたのですが)を部下に教えて改善したのです。「コスト0のリニューアル」というのは、売場に「今ある商品で、今ある什器で、今いる販売員で」、商品や什器レイアウトを変更したり、導線を変更したり、棚やパイプハンガーの高さや向きをお客様目線に変更する事により、店頭売上を20〜70%伸ばせるノウハウのことであり、小職は現在も使用し続けています。

これを部下に教えて、店頭に向かわせ実践させました。小職が出向くと50%以上は増加できるのですが、東日本だけでも百貨店80店以上を、販売員付にて取引させて預いていましたので、部長一人では1シーズンに幾度も行かなくてはならず、到底回り切れない状況であり、部下に教えて実施させました。精度が下がりましたが、コンスタントに平均20%以上の売上増加を示しました。

勿論、販売員の質の良い店は「点が線になり、線が面になり」、継続安定するのですが、そうでないところは多少のUP&;DOWNは否めませんでした。よって、販売員を1シーズンに最低1回は会社に召集し、段階を踏んで理論を教え、実践ロールプレイングをして納得させていました。納得すれば人は動くので、それ以上の効果も出ます。それでシーズン平均20%以上の増加が可能となり、販売員一人当たりの売上も拡大しました。

当然、店頭売上が伸びて消化率も上がるので、返品が減少してきます。よって、一過性での残業は増加しましたが、1年もしない内に残業は大幅に減少したのです、勿論一過性の残業代の増加は大幅な営業利益の増加(40%以上)で十分賄い、結果として大きく業績を伸ばせたのです。

要は自分の考え方に自信があり、結果が出せるのなら「上司に提案し、責任を取る腹を括ってチャレンジすること」が望まれます。確かに上司に恵まれていたとは言えますが、自らアクションを起こさないで嘆いていても仕方ありません。自分に自信があるなら戦うのみです。但し、結果を出さなければ、「駄目な奴」という烙印を押されますので、研鑽して臨んで下さい。

また、経営TOPと自分の間にいる上司が、理解度が低いケースも多いのです。その上司は上を向いて仕事をしていて、自らは何も提案していなく、TOPの指示待ちであり、TOPが業を煮やして指示したことは責任がTOPにあるので、真剣さが不足して結果に執着していなく、部下を使ってやらせないで、自らも動かないで、出来ない場合の代案も出さないで時間経過しているのです。

このような中間層の管理職(取締役や本部長クラス)が、TOPの指示でも結果を出さないので、TOPが責任を取り、上位にいる取締役に順番的にポジションを禅譲したりすると最悪なのです。中間層は自ら勝ち取った地位ではないのですが、上り詰めてから自分の施策をやらせれば良いと考えているケースが多く、その様な人に結果が出る筈がないのです。

このような場合こそ、持論で意見の出せる人が声を上げ、能動的に行動すればよいのです。経営者は動かないNO.2よりも、アイデアを出せる方に一度やらせてみる事も度量の一つであり、最初から結果が見えている方法ならともかく、自社の力量で対応出来うる案であれば一度TRYする価値はあると思うからなのです。それについて会社全体でフォローし、結果がでればより昇格させ、権限と責任を持たせることが必要なのです。駄目なら降格ですが、、このような人に仕事を与えないで、企業が成長する筈もないのです。

ヤマトホールディングスの宅配業務を提案された取締役は、役員会で大半の取締役が反対したこの事業を説得し、自ら指揮して成功に導いたのです。この取締役は代案のない多数に負けないで、説得して実行したのですが、回りも決定事項に背中を見せずにサポートされたからこそであり、このような体質の企業は体育会系の社員が多い会社の傾向ですが、その様な企業は「回りを見ないでまず動く」事がスタンダードであり、拙速しがちなので注意が必要です。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/11/28 04:40  この記事のURL  / 
ダイエーからイオンに店名変更した店
イオンが過日発表しました表題の件、過去のブログにも掲載しましたが、数年前に「ダイエーの看板をイオンに変更した方が良い」とのご提案を当時のイオンリテールのトップにさせていただきました。その意見を採用されたかは別として、半年後に店名変更を公表され、最近やっと実施されつつありますが、看板tを変えたのみで、ほとんど内容は変更されていません。

衣料品の売上が低迷していますので。商品量が少なくなり、通路も広くなっているのは結果として当然ですが、社員に覇気も活気も感じられません。当時は「ダイエーの社員の半分と相当するイオンリテールの社員を入れ替えないと、意識改革ができない」と提言していましたが、どうも実行されているようには見えません。

それまでの人間を教育しないで、店名を変えただけでは改革どころか改善もままならないのではと思います。ダイエーの半分にイオンリテールの社員を導入すれば、意識は違ってきます。また、イオンリテールにダイエーの半分の社員が入って来ても、多勢に無勢で朱に交わらないので、意識の低下は無いと思われます。

人事異動をせずに、教育のみで意識が変わるのなら今まででも変っていたはずです。やはり、新しい人の意識が雰囲気を変えるOJTになるのです。現在の元ダイエーの店では、過去のままで、入店されたお客様に挨拶も出来ない社員が多いのが実態です。何故ダイエーがここまで低下したのかを一社員から襟を正して考える」行動しないと再生など程遠いのが実態でしょう。

勿論、イオンリテールの社員が満足と言っている訳ではありませんが、まだダイエーの社員よりましだと思うからなのです。売場構築や商品強化も重要なファクターですが、まずは社員の意識の改革から始めて欲しいものです。GMSやスーパーの標準のレベルにでもなれば、システムやオペレーションの効果が期待できるのです。

最低上を向いて仕事するか、指図待ちでも構いませんが、、それならば上司が研鑽して、徹底した指示を出せばそれくらいは働いてくれるのです。期待以上は無理としても、、上司は釦を押したら回る仕組みを構築して、徹底した指示により結果を出させるのです。これが経営であり、営業本部長や店長の最低の業務と言っても過言ではないでしょう。、

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/11/21 05:16  この記事のURL  / 
百貨店業界の再生
先日から大手百貨店の中間決算発表があり、百貨店業態そのものが苦戦している企業とその他の業態が悪化している企業がまだら模様ですが、相対的にインバウンドの崩壊で、首都圏は苦戦し、地方・郊外はインバウンドとは関係なく、単店ベースの赤字経営により閉店ラッシュに追い込まれています。果たして、本当にベストを尽くしての結果なのでしょうか?

小職は「百貨店はローカライズとカスタマイズが必要不可欠」と常々提言しています。各社・各店は自助努力されていると思いますが、それでも低迷しているのは、いままでの考え方や発想では自社・自店の再生が難しくなっているのです。何が原因で低迷しているのかの把握が大きくずれてきているのに気が付いていないのです。少しずつの変化の連続なので、茹蛙状態なのです。

何が原因と考えますと、いままで不要な(無くても困らないが、あると満足できる)商品を売ってきていた店なのに、売上が苦戦してきた時に、「スーツはどこですか?」の様に声をあげるお客様の顕在需要向けの売場を構築し、潜在需要よりも顕在需要を意識した目的買いの売場を大きくしたことによるのです。本当は「セレブレイトスーツはどこですか?」であって、それ向けのコト編集売場や潜在需要を喚起できる提案売場を構築すべきなのですが、

百貨店には行く日を決めており、家族やカップルや井戸端会議メンバーでの買い物を楽しみたくて、何を購入するかを決めずに、ほとんどの方が行くのです。お店で何か良い提案があれば購入し、無ければ手ぶらで帰られるのです。お店で良い提案のコートがあり、期待値以上の満足度の高い接客サービスを受け、自宅には似たような商品を沢山お持ちなのに、見た目よりもリーズナブルと感じる商品を購入されて、自分を満足感で納得させて帰られるのです。

もう一つの原因は、カテゴリー・アイテム展開売場が多くでき、過去はそれをむき出しにしても売上が取れたのでしたが、現在のお客様はむき出しではNGで、周りをコトというオブラートに包んだ売場が必要になってきているのです。アイテム展開売場は、例えばファッションで言えば、靴売り場でトラッドの靴を買い、スーツ売場でモードのスーツを買ってしまえばチンドン屋になってしまうのです。ユナイテッドアローズやビームス等はテイスト軸のショップブランド展開のためその中で自らセレクトしても、色のコーディネイト以外はテイストが揃うのです。

要は、百貨店は自らファッションの知識を持っている人が自ら選ぶか、接客を受けてサポートして貰う事以外には自ら選ぶとファッション音痴の様になってしまう売場構築なのです。その商品のバリューを価格以上に表現できる環境の整備と什器の開発とVMD力を加え、お客様の期待以上の接客・サービスを実践する事が欠けているのです。百貨店は販売員の一人当たりの売上が下がっても、後方要員を教育し直して店頭に配置し、機会ロスを減らすべきなのです。リストラでもしなければ社内のどこかで人件費を負担しているのですから、、、

この様な状況の中、百貨店業界としては6兆円強に落ちてきていますが、9兆円強まで戻すことは不可能なのかと考えますと、当面近いところまでは可能なのです。各店がまずは過去の売上のピーク時まで戻す努力が必要なのです。過去のピーク時はその時の自店のお客様のニーズに合わせた商品構成や売場構築、接客・サービスで対応していたのです。現在の自店顧客のニーズに合わせた商品構成や売場構築、接客・サービスができていないのが実態なのです。

その時代は経済環境や消費前率が違う等は何ら関係ないのです。そういった百貨店は自力ではなく、追い風だから売上が取れ、向かい風だから売上が低迷しているといった他力な経営であり、自力の経営ができていないのでしょう。よって、各店の現在のお客様のニーズに合わせられれば、各店の最低でもピーク時までの売上に戻せるのです。倒産企業や閉店店舗があるので、丸ごとは戻せないにしても8.5兆円位までは十分可能であると考えます。

このようなお話を百貨店マンにすると「無謀です」とのコメントが返ってくることもあるのですが、出来ないと思えばそこで止まるか下がってしまいます。自らがやる気を出し、知恵と力を出し、不足部分を上司、部下、外部の力を借りてでも実行に向けてのアクションをして頂きたいものです。まだまだ不可能ではありません。百貨店のお客様は減少していなく、買うモノや買うコトが提案されていないから売上が低下してきているのです。

商品供給もローカライズしたその地域fでお金を払って頂くお客様の潜在需要を掘り起こし、その店にしかないカスタマイズした商品の開発も必要であり、それに加え、テイスト軸で売場を編集して、売場そのものをお気に入り(嫌いなものがない)になって頂き、その商品のバリューを価格以上に表現できる環境の整備と什器の開発とVMD力を加え、お客様の期待以上の接客・サービスを実践する事が必要不可欠なのです。

当然売上のみの目が向いても企業の存続はありえません。営業利益を確保する事が最優先課題なのです。、ロードサイドの紳士服専門店のTOP2社はファッションのみの営業利益を8%以上確保しており、顧客層が違えど百貨店の紳士服ターゲット層に営業利益8%を確保できるビジネスモデルが出来ていない事に問題があるのです。

百貨店でいうと伊勢丹新宿本店は65000平米で年間2500億円(店頭売)を確保しているのですが、東武池袋店やそごう横浜店などは90000平米前後あるにも関わらず1000億円程度の売上しかありません。伊勢丹新宿本店は如何にSKUを絞り込み、高単価品を売る力を付け、回転を高めて消化率を上げ、売上・利益の確保に向かっているのかは一目瞭然です。大丸札幌店のローコストオペレーションによる高営業利益率の確保とはまた違った手法なのです。

但し、百貨店は買取比率が低く、委託・消化のビジネスに依存していますので、完全買取以外の発注量に対する意識は低いのです。よって、委託・消化では建値消化率が50%に満たない状況なのです。逆にGMSは機会ロスを怖がり、買取でも多量な発注に陥り過剰在庫の値引き等で大きく営業利益率を落としているのです。百貨店アパレルは相手の実力を把握しているので、適量かそれ以下の量しか投入していませんが、、

要は百貨店は自店マーケティングを徹底し、その店の販売実力に合わせた投入量を設定すべきなのです。自社なら商品が他より良いので売上が取れるとか、接客実力があるから売り切れるとかを考えないで、前年並みしか売れないとし、前年より消化率を10%UPした投入量に設定し、最低前年並みを売れば消化率が上がるし、売上自体が伸びれば消化率はもっと上がるのです。その程度で店頭在庫がなくなる筈はないのです。

そのためにも、返品出来うるビジネスモデルからの早期の脱却が必要不可欠です。買取は在庫の残が怖いからと逃げないで、研究しながらTRY&ERRORで検証して実践に移して頂きたいものです。そのためにも、最初に自社のやりたい領域のマーケティングと、次にそれが妥当かの俯瞰した確認と、そしてその領域に向けたマーチャンダイジングを実行し、最後に一歩下がったマネージメントが必要不可欠なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/11/14 05:19  この記事のURL  / 
あっという間に業績改善
売上はともかく、営業利益はあっという間に業績改善は可能です。
1.自社の悪化している事業と箇所と原因を発見すること。
2.改善をやる気があるのか?
3.応急処置と根治治療のための処方箋(知恵)があるのか?
4.無ければどうすれば結果が出せるのか?

そのためにも、
1. 自社のやりたい(できる)領域のマーケティング(データの解析による先読能力)
2. それが妥当かの俯瞰した(第三者目線での)確認
3. その領域に向けたマーチャンダイジングの実行
4. 一歩下がったマネージメント(全体最適の後の部分最適)
が必要不可欠なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、

1. マーケティング力
2. マーチャンダイジング力
3. 必要な顧客(顕在需要)と必要に感じて頂ける顧客(潜在需要)へのプロモーション力、
4. マネージメント力
のバランスの良い構築が必要です。
 2016/11/07 05:42  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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