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儲かっているビジネスか?
小売業やアパレルにおいて、営業利益の拡大は命題ですが、どうすれば上手く行くのかが課題なのです。いままで通りの手法では、いままで通りの利益率しかありません。追い風が吹けば多少向上し、向かい風が吹けば減少しており、他力的な要因にかなり多くの企業が影響されています。

どんなに環境が悪化しても、商品の精度が悪いシーズンでも、気温や気候が計画とずれても、営業利益額は最低前年並みを死守できるビジネスモデルの構築が必須なのですが、なかなかできないと思われています。出来ないと思えばそこで立ち止まるしか道はありません。

セブンアンドアイHDGSは今期営業利益目標を3500億円に想定し、2020年には4500億円との事です。 3年で27%UP近くを実施しないと出来ない数字です。これだけ儲かっているのに、この目標値であり、トヨタはこの10倍のレヴェルなのです。知恵を絞ればブルーオーシャンなのです、

そのためには、ローコストオペレーションが前提であり、なんでも削減ではなく、自社の事業に必要な経費と不要な経費の見極めが前提なのです。そのためには経費の効果計測が必要不可欠なのですが、前年実績通りや効果計測の軸がないので、止められない(止めると売上や利益が落ちるのでは?)との恐怖観念から抜け出せないでいるのが実態です。

また、顧客データもハウスカードを中心に収集に余念がないのですが、全く利用されていません。結果を見る事程度に利用しているのですが、この顧客にどうしたら買い回りを多くして客単価を上げる手法の仮説をたてて実践したり、購買されていない方にどうしたら購買して頂けるのかの仮説を立てて、実践してみるといったところまでは利用できていません。

つまり、自ら財布を握った状態で売場を見渡し、お客様目線になった立場でのデータ解析が出来ていないのです。対策はプロの技(気付き)が必要であり、お客様では判らないのです。このレヴェルでビッグデータなどは不要であり、自社の出来うる領域の把握とその中での仮説(やる前に結果が出ない事が見えている部分までやっているケースもありますが)を立ててTRY&ERRORしながら、手法の精度を上げていき、それによる利益が投資経費や販売管理費等を上回っているかの検証が必要なのです。

要は「当たり前の事を当たり前のように出来るようにすること」が欠けているのです。
そのためにも、最初に自社のやりたい領域のマーケティングと、次にそれが妥当かの俯瞰した確認と、そしてその領域に向けたマーチャンダイジングを実行し、最後に一歩下がったマネージメントが必要不可欠なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/10/31 06:06  この記事のURL  / 
経営とお客様目線とは?
営利企業の経営とは、
1. 営業利益目標(戦略と数値)の明確化
2. 現場への権限移譲と責任の明確化
3. 現場が目標達成のための手法、スケジュール確認(誰が、何を、何時までに、どのように)
4. 評価制度の明確化(信賞必罰)
当たり前の事を当たり前のように実行でき、させる事が経営の基本です。
難しいと言われますが、出来ると思ってチャレンジしなけれbさ結果は追いてこないのです。

そのためにも、
1. 最初に自社のやりたい領域のマーケティングと、
2. 次にそれが妥当かの俯瞰した確認
3. そしてその領域に向けたマーチャンダイジングを実行
4. 最後に一歩下がったマネージメント
が必要不可欠なのです。
ビッグデータを見て、美味しいマーケットを探してみる事も重要ですが、自社の出来る領域での最高価値の可能性を求める方が答えは出やすいのです。

営業利益は経営者の評価バロメーターであり、売上はお客様の商品や環境や接客に対する評価バロメーターなのです。「お客様目線を持て」と言っても、結果として売上が低迷しているのは、全くできていないと言う事なのです。つまり、自分が財布を握って、この売場で、この環境で、この商品を、この接客で購入するのかと言った当事者意識がなく、気付きが出来ていないのです。この気付く意識はプロでないと見つけられないのです。よって、お客様に「置いて買って頂く」のではなく、自ら「売っていく」というスタンスに立ち位置を移すべきなのです。

小売業は売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力(プロの目線)と、それを拾う体力(商品力と売場構築力と販売力)を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。
マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/10/24 06:12  この記事のURL  / 
小売業の業績悪化の課題と対策
先日から小売業の上期決算が発表されています。特に百貨店はインバウンドに影に隠れて推進できていなかったローカライズとカスタマイズのツケが回ってきています、地方店の閉店ラッシュを見ても同様です。10月7日付の日経MJ3面の「大手百貨店大量閉店の原因は?」と題し、記事が掲載されています。

「地域の人に支持されなかっとのですか?」の質問に「支持されていたのですが、百貨店側に地域顧客の変化に対応できていなかった」と回答されています。その通りで地域のお客様の変化に対応ができていなく、その百貨店でなけれなならない存在価値を表現出来なかったことに尽きるのであり、当然お客様に支持されていれば閉店などしないのです。お客様のニーズにこたえられないレベルに低下していたのですが、、マスコミも業界の為なら実態を適正に把握して提言して欲しいものです。

百貨店は消化・委託仕入からはまだまだ脱却できていないために。仕入に甘さが残り、僅かの買取商品でさえ、発注の甘さによる在庫が膨らんできているのです。、自主化もまだまだ委託・消化の域を出ていませんが、販売を自主でやることにより、お客様のニーズや動向を把握しやすいのです。しかし、自主編集も通過点であり、小売業は最終的にPB化(カスタマイズ)にならないと生き残れないのです。

すぐにとはいきませんが、それに向かってVISIONを明確にし、スケジュールを立て、誰が何をいつまでにという戦略・戦術が必要不可欠なのですが、まずは自店の販売実力の把握が課題です。また、そごう・西武は今回社長交代の人事異動を発表しましたが、地方店は場所貸し方式を取るとの事です。当面のしのぎの手法なら問題はないと思いますが、やはりチャネルを意識したPB(LIMITED−EDITION)の再生による営業利益の回復が業績回復の基盤になるでしょう。

GMSも大手百貨店同様なのです。PB開発には百貨店より一歩も二歩も進んでいますが、百貨店同様儲ける軸ができていない点が課題です。PBは全部でも大丈夫なのですが、お客様に向いていない商品開発に問題があるのです。IYはボンボンホームを止めるとは当然の事です。フランフランと提携してノウハウをGMSに入れたいと考えての事と思われますが、ビジネスモデルが構築できない事が問題なのです。

ギャロリアやグッディをSCに出すにも、専門店の在り方でなく、GMSの売場展開のまま出店しても難しい状況でした。そごう・西武もARIOの中への出店も撤退を発表していますが、当然の事なのです。つまり、チャネルによって顧客層が異なる事のマーケティングが出来ていない一言に尽きるでしょう、イオンも同様であり、イオンリカーやイオンバイク等はイオンリテールに残しておいて磨くべきなのです。

イオンスタイルも売上増との事ですが、販売管理費と見合った展開なのかが課題で、やはり儲かるビジネスモデルを構築出来ていない事に課題を残すのです。よって、強烈な売価訴求にシフトするとの事で、単品開発力・販売力に戻すとの事ですが、単品開発力は当然ですが、まずは自店顧客のマーケティングにより、買い物の仕方の変化を把握して、買い易い売場構築とそこに必要なテイスト軸によるライフスタイルPBの構築を実行し、それに必要な商品単品開発が必要です。

横が駄目なら縦ではなく、縦横駆使した考え方が欠けているのでしょう。販売員を付ける事など「愚の骨頂」であり、販売員を付けるのなら価格を上げ、それ以上の価値を見せられる売場構築と提案力・接客力を求め、営業利益が人件費以上に確保できる前提でないと、閉店百貨店の後追いになります。要は百貨店もGMSも大きな資金を動かせるので、投資に対する回収の管理と計画の甘さと責任箇所の不明確がすべての要因です。

現場は上を見て仕事をしているのですから、彼らが動ける適正な組織構築と、妥当な人材を充てて、釦を押したら動けて結果の出せるスキームで運用する事が経営なのです。現場は責任が取れないので、上がやれと言えば動きますが、上(中間層)は部下が納得しないと押し付けはできませんとの回答が多いのです。よって、百貨店もGMSも何も進まないのです。

停滞している企業を改革・改善するには、TOPが経営と現場を分離し、現場のTOP(営業本部長クラス)が現場を徹底して把握し、儲かるビジネスモデルを構築し、TOPに確認を取ってから、責任を持って遂行させることが必須条件です、「自分の仕事に責任を持って進言して来い」といった人材も育成できていないのに、上司と異論を戦わしてでも、「責任を取るからやらしてくれ!」と言ってくる部下などは期待しても無理です。

要は小売業(百貨店。GMS)もアパレルも、自店マーケティングを徹底し、その店の販売実力に合わせた投入量を設定すべきなのです。自社なら商品が他より良いので売上が取れるとか、販売実力があるから売り切れるとかを考えないで、前年並みしか売れないとし前年より消化率を10%UPした投入量に設定し、最低前年並みを売れば消化率が上がるし、売上自体が伸びれば消化率はもっと上がるのです。その程度で店頭在庫がなくなる筈はないのです。

そのためにも、最初に自社のやりたい領域のマーケティングと、次にそれが妥当かの俯瞰した確認と、そしてその領域に向けたマーチャンダイジングを実行し、最後に一歩下がったマネージメントが必要不可欠なのです。売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/10/17 04:46  この記事のURL  / 
服の基本
先日、イトーヨーカドー木場店にて、メンズ売場をリサーチしっていましたら、GOODAY(IY−PB)の秋物のニットジャケットがセール価格の4900円で店頭に並んでいました。
背中はノーベントでありながら、片倒しが婦人仕様になっていました。いくらノーベントだから問題ないとしても、紳士服の基本を知らないデザイナーが存在するのです。

法律に違反している訳ではないのですが、このような商品を修理もせずに、出来上がっているからと店頭に出してしまっているのはいかがなものでしょうか?通常なら返品して作り変えるべきでしょう。それだけブランドを大事にしていない現れなのです。必需品のままで良いならブランドネームなど付けない方が安くできます。ブランドファンを作るなら、商品単品目当てではなく、このブランドは何か提案していりのではと来店されるのですが、、

数年前にはららぽーと東京BAYのTK(タケオキクチ)でもセールで20000円台のジャケットでも同様の商品がありました。ワールドのタケオキクチではまさかと思い、確認せずに購入してしまい、恥ずかしくて着られないので1回も袖を通さずに捨ててしまいました。
その数年前も、イオンの子会社になる前のダイエーの紳士のパジャマ売場で、背中は剥ぎがないのですが、前の合わせが婦人仕様(右前で左に釦が付いている)パジャマがGMSのプロパー価格で並んでいました。

恐らくデザイナーは婦人服出身であり、紳士服の基本を勉強もしないで担当させられているのでしょう。服の基本は紳士にも婦人にもあるのですが、紳士服はまだ70%位は守られており、婦人服に至っては10%も守られているとは言えず、崩されているのです。ファッションは基本を理解しての崩しはかっこよく見えるのですが、基本を理解していないでの崩しはどうしようもない状態に見えてしまうのです。女性の方が流行の商品を取り入れてオシャレと思われていますが、テイストや基本がミスマッチなので、ダサい人が多いのが現状です。メンズの方は基本を判っているオシャレな人と全くファッションに無頓着な人の差が激しいのが実情でしょう。

百貨店やGMSの売場では、コーディネイト提案やライフスタイル提案売場での商品も様々並んでいるのですが、ファッションや服の基本を踏まえてのテイスト軸によるライフスタイル型コーディネイト提案の売場構築が、リアル店舗もカタログもチラシも出来ていません。よって、ファッション知識のあるお客様が自分で選ぶか、知識のある販売員が接客する事以外には売上が取れない状態なのです。その点SPAショップはテイスト軸でブランディングされているので、目を閉じて選んでも揃ってしまうのです。百貨店やGMSはそのようなお客様にも購入しやすい売場を構築すると、もっと楽に売上が取れるのです。

また、パルは先日お客様へのカスタマイズ対応のために、ショッパーをお客様のオリジナル加工が出来る対応を始めたとの記事がありました。しかし、ショッパーの持つブランディングへの効果は大きく、ばらばらなショッパーを持たれたら、ブランディングなど程遠いと言えるでしょう。まだまだ小売業はブランディングの意識は希薄なのです。

過去には百貨店のショップブランドで、阪急と阪神が統合前に阪急に阪神でお買いものされたお客様が阪神のショッパーを持って来店されると販売員は袋を2重にした方が上部ですとのコメントで、阪神のショッパーの上に阪急のショッパーをかぶせ、阪急でのお買い物客が多いとの印象付けをして、購買促進をしていた販売員もいたのです。今でこそ販促経費の削減等でその対応はされていませんが、、それくらいショップブランド意識は高くあったものです、。

要は小売業(百貨店、GMS)もアパレルも、自店マーケティングを徹底し、ショップブランディングとグッズブランディングの在り方を研究し、ブランド力を高める方向にすれば、ブランドファン(商品目的以外の、このブランドの提案するライフスタイルに共感する人たち)は根付いてくるのです。彼らはブランドの提案が好きか嫌いかが最優先であり、機能や原産地はその後に評価されているのです。

また、その店の販売実力に合わせた投入量を設定すべきなのです。自社なら商品が他より良いので売上が取れるとか、販売実力があるから売り切れるとかを考えないで、前年並みしか売れないとし前年より消化率を10%UPした投入量に設定し、最低前年並みを売れば消化率が上がるし、売上自体が伸びれば消化率はもっと上がるのです。その程度で店頭在庫がなくなる筈はないのです。

そのためにも、最初に自社のやりたい領域のマーケティングと、次にそれが妥当かの俯瞰した確認と、そしてその領域に向けたマーチャンダイジングを実行し、最後に一歩下がったマネージメントが必要不可欠なのです。売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/10/10 05:14  この記事のURL  / 
経営責任―2
先日、シャープの社長が赤字の責任を取って、無給と決めたとの発表がありましたが、果たして正しい選択なのでしょうか?
赤字から黒字化へのビジネスモデルの転換を自ら改善・改革し、早期の黒字化をtopには求めているのに、出来ないから無給とするのはいかがなものでしょうか?
黒字化が見えなく、儲けるビジネスモデルが構築できないのなら、さっさと退陣すべきでしょう。

社員が経営者に臨んでいる事は安定した利益を出せる会社にして貰い。言われた仕事に邁進し、出来る事を精一杯こなす事で、給料をつつがなく頂く事なのです。
自らは改善・改革が出来ないから一般社員なのであり、経営力がないのは自ら認めているのです。彼らを駆使して黒字化するのが経営者なのです。

上を見て仕事をするのが当たり前の部下を、如何に結果を出せる行動に導けるかをTOPは問われているのです。結果を出せるビジネスモデルの構築と推進ができなければ黙って去るべきでしょう。このようなリーダーの下で働く社員がかわいそうです。儲けられるビジネスモデルを一刻も早く京成し、目処(いつに)を表明して彼らを引っ張っていってほしいものです。そのための給料は妥当な額(社内最高額)を取るべきであり、それだけの責任を感じて頂きたいものです。

要はメーカーも、自社顧客(本当に使って頂いている)マーケティングを徹底し、自社の商品を仕入れなければ卸先は潰れると言うくらいの顧客満足度の高い商品を開発すべきなのです。それは特殊技術でも、新発明でもなく、本当のお客様にとって使い勝手の良い商品を開発すべきなのです、それにはお客様目線での商品の見直しと何故お客様が選んでくれないのかの疑問をプロの技で見ぬく事から始まるのです。

卸先の販売実力に合わせた投入量を設定すべきなのです。自社なら商品が他より良いので売上が取れるとか、卸先は販売実力があるから売り切れるとかを考えないで、前年並みしか売れないとし前年より消化率を10%UPした投入量に設定し、最低前年並みを売れば消化率が上がるし、売上自体が伸びれば消化率はもっと上がるのです。その程度で店頭在庫がなくなる筈はないのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。売手市場ができるONLY-ONEを作れなければ、他社のパイを奪うしかありませんので、自社商品の使い勝手がお客様により近い商品の開発とプロモーションが重要なのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/10/03 05:40  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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