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経営責任
先日、JRの制服の受注について一部の大手百貨店、大手総合商社、紡績の談合疑惑が発生し、公正取引委員会が査察に入りました。20年位前にも百貨店の談合疑惑で韓国を受けていたようです。まるで50年前の高度成長時代のゼネコンの遺物がよみがえってきているようです。内部リークでしか出てこないような事案ですし、勿論現段階では黒にはなっていませんが、、

このような事態が発生するのは、経営者がTOPに据わった段階で、過去も現在も未来も引き取るのですから、今までの経緯や内容・実態を把握するのは当然であり、前任者がやってきたことなので、自分には責任がないという事にはならないのです、自動車業界や家電業界でも過去からのコンプライアンス違反の責任は過去のTOPのみではなく、現在のTOPにも責任が及んでいるのです。

本来なら新TOPが引き継いだ段階で、過去から現在へのビジネスの実態を把握(当然契約書はすべて読み返す位は)し、中断すべきビジネス、是正するべきビジネス、継続すべきビジネスを見直し、新ビジネスの提案も含め、自らの責任において未来を築きあげるのか経営者なのですが、TOP交代の場合は今回の東京都知事のように、前任者否定からでも入り易いのですが、継続しているTOPなら自己否定できないと不可能なのです。

数か月前に当ブログに自己否定の出来る経営者の話を記載しましたが、なかなか出来ないものです。BtoBが本業の商社はともかく、BtoCが本業の小売業などは補填程度にBtoBを受注し、既存事業の落ち込みのカバーをしているつもりなのでしょうが、本業(小売事業)の低迷の抜本的改革について手を打つのが遅れている要因の一つになっていると言えるでしょう。本業の改善・改革が遅れているのは、本業での営業利益が悪化していても副業での利益でカバーしているので、経営者としては土俵際に立っている意識が薄いのです。

このことはセブン&アイグループのセブンイレブンやセブン銀行で儲かっているので、イトーヨーカドーやそごう・西武、ニッセンホールディングスの改善・改革が遅れていて、、イオンもイオンモールやイオン銀行で利益があり、イオンリテールやダイエー等で苦戦していても改善・改革が的確に打てていない原因にもなっていると言えるのです。企業が単独なら崖っ淵に立っているのですが、切羽詰まった意識が薄いのでしょう。力があって資金に余裕があると知恵が出ないのです。少ない投資で効果のある結果を出す知恵が必要不可欠なのです。

知恵と知識は無ければ買えばよいのです。ビジネス基盤(現場とデータ)やインフラ等は盤石なのですが、儲かるビジネスモデルを構築できる知恵(マーケティング&マーチャンダイジング)とそれを自店顧客にヒットできるプロモーションを外部から学び、今後それを継続できる人材育成までのスキーム作りを前提にしたマネージメントのできる経営が望まれていると言っても過言ではないでしょう。要は結果=安定した黒字化(営業利益)を目指しましょう。

そのためにも、最初に自社のやりたい領域のマーケティングと、次にそれが妥当かの俯瞰した確認と、そしてその領域に向けたマーチャンダイジングを実行し、最後に一歩下がったマネージメントが必要不可欠なのです。売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/09/26 05:42  この記事のURL  / 
小売業の閉店ラッシュを見て
先日、三越伊勢丹が千葉店と多摩センター点の閉鎖を発表しました。その前にはそごう・西武が西武筑波店と西武八尾店、その前にもそごう柏店と西武旭川店、イトーヨーカドーも数店舗を閉めつつあります。果たして正しい手法なのでしょうか?

小売業は自分達の力で出来る事は精一杯やっているとの事で、これ以上良化しないので、締まる以外に手はないと感が手の結果でえしょうが、果たして小売業に精一杯をやっているのでしょうか?小売業の売場では、良い商品を開発し、並べ、販売員のスキル向上の下お客様に購入していただくのですが、まず商品が自店に来店されているお客様にフィットしているのでしょうか?また、展開数量は自店の販売力に適した数量の仕入れになっているのでしょうか?

自店マーケティングが出来ていなく、自店来店顧客のニーズにフィットしない商品や、自店顧客の潜在需要を喚起するプロモーションや売場展開になっていない事が多いのです。また、納入数量も自店の販売実力の把握ができていなく、過剰投入や機会ロスを生む数量であったりして、消化率の悪化を招き、納入メーカーに信用されていなく適正な販売が出来ていないのです。

また、展開手法がお客様にマッチしていなく、商品を熟知しているお客様は自分で探せるし、販売員が付いたお客様はアドバイスも可能なのですが、お客様全員がその環境になく、商品を知らないで来店され、販売員が不在であったり、人数が少なく対応されないお客様にとっては、見難い、買い難い不満だらけの売場なのです。このような売場を構築したままで売れないと嘆いているのは問題と言えるでしょう。

別途、本業の再構築もままならない企業が、本業が苦しいので、他の事業に打って出てくる事には問題も多く見受けられるのです。イオンモールが本業にてベトナムに出店して成功を収めていますが、これも成長過程に国にビジネスを仕掛けているのですから当面は問題ないと思われますが、その後は現在の日本のように成熟時代に入れば、それを日本で乗り切れない場合は同様に衰退する可能性も秘めているのです。まして本業以外のビジネスに手を出している企業は本業での儲かるビジネスモデルの構築も出来ない状態では先がありません。

まずは売上よりも本業での営業利益を最低同業でのTOPクラスの営業利益率にて確保し、、それからの新規事業への参入を試みるべきでしょう。そのためにはビジネスでの儲かるか否かの目線軸を持った人材を育成する必要があるのです。三越伊勢丹ホールディングス谷オンワードホールディングスも人材の重要性を理解し、取り敢えずの形作りまでを実施したのですが、問題は中身です。将来の軸のある「経営者(キーマン)を育て上げるスキームをどう高徳するのかが課題なのです。

現状では、部下に事業ビジョンを示し、目標(利益数値、スケジュール)を明確に出させ、それに向けての権限移譲の枠も与え、経営会議で方向性の確認や手法を議論した上決定し実行させ、ガラス張りによる評価制度もオープンにした上で信賞必罰による評価の実行が結果を生むのです。そのためにはTOP(経営者や事業部長)が部下に対し、蒸すから動くのではなく徹底した辻説法を実行し、部下の爪の先まで指針や方向性を叩き込み、それに向けて業務に邁進させる事が必要不可欠なのです。しかし結果責任を取るのはTOPであり、任命責任も当然あるのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

そのためにも、最初に自社のやりたい領域のマーケティングと、次にそれが妥当かの俯瞰した確認と、そしてその領域に向けたマーチャンダイジングを実行し、最後に一歩下がったマネージメントが必要不可欠なのです。売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/09/19 07:00  この記事のURL  / 
小売業&アパレルのMD力
先日、ニッセンホールディングスからインテリア事業を引き取った企業がカタログの刷新と展開品目数と売上目標を発表しました。売上は100億円でニッセン時代よりは大きくシュリングさせており、当初の目標としては堅い数字と思われます.。 品目数はニッセン時代の20%増になっています、要は幅広く見せる事でお客様の選択肢を広げているように見せているのですが、果たして本当に正しい手法なのでしょうか?

数年前にもトリンプに行かれたばかりの現社長は展開品番数をお客様のニーズに合わせて50%以上増加させ、売上目標を15%増にとの発表がありました。この2つの事例を見ると、お客様のマーケティングが出来ていない事と、自社ブランドのターゲットが絞り切れていない事と、自社販売数量予測が出来ていない事と生産ロットを低減させるので、効率の悪いビジネスモデルを作りますと言っているようなものです。

百貨店でいうと伊勢丹新宿本店は65000平米で年間2500億円(店頭売)を確保しているのですが、東武池袋店やそごう横浜店などは90000平米前後あるにも関わらず1000億円程度の売上しかありません。伊勢丹新宿本店は如何にSKUを絞り込み、高単価品を売る力を付け、回転を高めて消化率を上げ、売上・利益の確保に向かっているのかは一目瞭然です。大丸札幌店のローコストオペレーションによる高営業利益率の確保とはまた違った手法なのです。

但し、百貨店は買取比率が低く、委託・消化のビジネスに依存していますので、完全買取以外の発注量に対する意識は低いのです。よって、委託・消化では建値消化率が50%に満たない状況なのです。GMSは機会ロスを怖がり、買取でも多量な発注に陥り過剰在庫の値引き等で大きく営業利益率を落としているのです。百貨店アパレルは相手の実力を把握しているので、適量かそれ以下の量しか投入していませんが、、

要は小売業(百貨店。GMS)もアパレルも、自店マーケティングを徹底し、その店の販売実力に合わせた投入量を設定すべきなのです。自社なら商品が他より良いので売上が取れるとか、販売実力があるから売り切れるとかを考えないで、前年並みしか売れないとし前年より消化率を10%UPした投入量に設定し、最低前年並みを売れば消化率が上がるし、売上自体が伸びれば消化率はもっと上がるのです。その程度で店頭在庫がなくなる筈はないのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

そのためにも、最初に自社のやりたい領域のマーケティングと、次にそれが妥当かの俯瞰した確認と、そしてその領域に向けたマーチャンダイジングを実行し、最後に一歩下がったマネージメントが必要不可欠なのです。売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/09/12 05:49  この記事のURL  / 
百貨店からのカテゴリーの切り出し
先日、大丸松坂屋百貨店が大丸京都店にビューティを出店し、外部店への切り出しも推進するとの発表がありました。既に三越伊勢丹ではミラーを阪急阪神百貨店ではフルーツギャザリングを展開しており、訪日外国人の最後の砦との言えるコスメゾーンの対応にも寄与するものと思われます。

GMSにおいては、イオンリテールがイオンバイクとイオンリカーを、イトーヨーカドーはギギャロリア谷グッディを一部SCにも展開しています。唯一異なるのはイトーヨーカドーのギャロリアとグッディでありトータルファッションとしてのショップ展開で、他はカテゴリーを絞った切り出しです。

このような総合小売業からの切り出しは専門店化するには適した手法ですが、いままでの百貨店やGMSでの展開ブランドや商品ではなかなか売上が取れません。理由は出店エリアが異なり、ファッションビルやショッピングセンターの顧客と自店顧客にはターゲットの差があるからなのです。

出店先のエリアマーケティング(来館されている顧客)を実行し、その顧客に合わせた品揃えをしなければ売れる筈もないのです。自店顧客と同じ顧客ターゲットとカンガエテイルならば、自店で購入しないで、その店で買われたら場所が2つで売上はそのままなのです。全く意味がありません。

要は小売業の切り出しではなく、そのエリアでのカテゴリービジネスを展開しているのであって、そこでのマーケティングを勉強し、自店(百貨店やGMS)の顧客に対するビジネスモデルの構築に寄与させるべきなのです。切り出しとは自店が出来ているので、それを同じ顧客を求めて外部に出す事ではなく、外部で勉強したことを自店に置き換える事が必要なのです。

営業利益率はデベロッパーが最も高く、出店している専門店でさえ、百貨店やGMSよりも高収益率を確保している企業が多いのが現状なのです。よって、切り出しではなく外部でのノウハウを吸収すべきなのです、マーケティング力を付けて、自店でのビジネスモデルの参考にすべきなのです。

セブン&アイホールディングスのチャネル顧客の違いを無視したオムニチャネル展開には問題があり、引き取り場所のみなら可能性はあるのですが、同じブランドの展開をそごう・西武とイトーヨーカドーで展開することなど迷走は当然です。それが可能ならすべての店をセブンイレブンやそごう・西武に統一すべきではないでしょうか?

大松松坂屋は百貨店でないグレードの低い通販ブランドの売場を作ったり、ビューティにおいても多チャネルのコスメを展開したりして、百貨店とは異なる道を選択しているのですが、幅広い顧客を集積したいとの方向に見えますが、果たして思い通りになるのでしょうか?それが出来れば正しいかどうかは別にして、小売業の在り方は大きく変化を遂げるのですが、、

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

そのためにも、最初に自社のやりたい領域のマーケティングと、次にそれが妥当かの俯瞰した確認と、そしてその領域に向けたマーチャンダイジングを実行し、最後に一歩下がったマネージメントが必要不可欠なのです。売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/09/05 05:46  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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