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百貨店の未展開品番のネットでのお取り寄せにつきまして
そごう・西武が先日発表されました表題の件、ロコンドとのコラボで、シューズのお取り寄せで対応できる仕組みを展開します。オムニチャネルの一環としての展開であり、面積制限のある売場に展開できない商品のお取り寄せは大変魅力ある仕組みと言えます。
このビジネスは既に松屋が展開しており、まだ大きなビジネスにはなっていないようですが、可能性は秘めています。

但し、松屋はそうではありませんが、そごう・西武は10足までは依頼でき、1足の購入でもOKとの対応ですので、お客様にとっては満足な内容ですが、10足納品して、9足返品されるメーカー側はその物流費は大きな経費となっているはずです。その分コストに乗っており、お客様の負担になっているはずなのです。メーカーや小売業が儲からないビジネスを仕掛ける筈がないからです。但し薄利になっているケースもありますが、、

シューズの通販会社で、1足のオーダーに対し、上下サイズと他の2色の2サイズの計9足を依頼に対し発送し、8足返品されても儲かるビジネスモデルを構築している木魚がありまうが、同様の内容なのでしょう。但し、革靴ニは試し履きでも履き皺ができ、返品されたままでは再販が不可能であり、そのメーカーは近隣の修理加工で1足200円程度での修復をしての再販をしていたのですが、今回のこのビジネスは、、

また、このビジネスはモノ中心の展開であり、小売業の意思などは全く感じられませんし、小売業のショップブランドやメーカーのグッズブランドでもなく、ブランド名を変えても誰も判らないクラスのブランドですので、ブランドファンが育ちにくいのです。谷この商品も流れ、それが利便性や価格が安ければそちらに流れるビジネスモデルであり、おりh時なる制のあるビジネスモデルではありません。

小売業はカスタマイズとローカライズが基本ですので、その店のオリジナリティのある商品を展開し、ショップファンやグッズファンを育て、そのブランドなら大丈夫と思って頂けるブランドに育て上げ、その代表的な商品をリアル店舗で展開し、そこに並べられない、テイスト軸が同じで、グレード感も同じで、着心地や履き心地の同様な商品展開をネットですれば、リアル店舗では1点しかお気に入りがなくても、もう1点をプラスして買って頂けるのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

そのためにも、最初に自社のやりたい領域のマーケティングと、次にそれが妥当かの俯瞰した確認と、そしてその領域に向けたマーチャンダイジングを実行し、最後に一歩下がったマネージメントが必要不可欠なのです。売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/08/29 05:39  この記事のURL  / 
ブランド
ブランドにはショップブランド(社名、店名等)とグッズブランド(モノ、コト等)に区分けされます。ショップブランドとは百貨店名やGMSの店名等の暖簾であり、商品に付けたりするとテイストが沢山あって組み合わせできないものまで展開しています。1店舗にトラッドとモードの商品が展開され、組み合わせすると可笑しいと思われる場合が多く、今回のテーマからは外します。

ユナイテッドアローズやシップス等はテイスト軸があり、店名と商品ブランドが一致しており、基本的にはテイスト軸のグッズブランドが店名になったと解釈すべきです。しかし、昨今、FBやSCに出店する際にはデベロッパーの強い要望にそのFBやSCの独自店名を要求され、対応しているケースも多々あるようですが、商品MDはほとんど統一展開であり、立ち上がり時期の別注的対応商品程度でお茶を濁している事も見受けられます。

本来ブランドとは、ヨーロッパでは長く続いており、ブランドエクイティ、つまりブランドは資産であり、ブランド価値を高めると結果として利益が付いてくるとの考え方が基本です。特にラグジュアリー系のファクトリーブランド等はその最たるものです。しかし、米国や日本ではまだまだその域に達していなく、ブランドは売上と利益を生む道具との感覚が根強いのです。

よって、小売業もアパレルも使い捨て感覚でのスクラップ&ビルド的な新ブランドが乱立しているのです。ブランドリニューアルやブランド再生等の考えの意識は低い状態なのです。ここまで育ててきたブランドを時代に合わせられないから捨てて、新ブランドを構築しようとしてもそのマーチャンダイジング力では新ブランドでさえ時代に合わせられる筈もないのです。

アパレルのブランドとは立ち位置を固定し、ビジョン(向き)まで固定し、時代時代に合わせた傾向をブランドらしく取り入れ、ネームを隠してもそのブランドと判る表現を心がけ、そのブランドを理解されるお客様のいるマーケットを探し、店を出してきたのでした。そこまで出来ないブランドでも、立ち位置は固定し、ファッション傾向のみを時代時代に合わせてブランドらしさを持たせて取り入れ、そのネームを隠しても半分くらいのお客様はそのブランドらしいと認識されたのでした。

しかし、ブランド戦略のない小売業やアパレルはファッション傾向にある商品にネームを貼りつけ、売上のみを追求して、ネームを隠したらどのブランドか判らない状況になり、店頭では同質化からの脱却ができていないのです。

アパレルは軸のしっかりしたブランドを開発したりライセンスしたりして、それを必要とするお客様のいるエリアに店を出してきたのです、GMSは昔から著名ブランドを集客に利用してきましたが、最近は自社PBの開発に目が向き、テイスト軸がないので何でも同一ブランドでの展開に陥り、混乱を生じ出しているのです。

百貨店も過去はアパレルのブランドを育てる余裕があって共存共栄してきたのですが、現在は余裕がなくPB開発に目が向き始めているのです。しかし、百貨店のビジネスモデルの大半は消化・委託であり、まだまだアパレルのブランドの力を借りなければ維持できない状況なのです。

また、著名ブランドの冠を利用して一部の百貨店は別注と称して、パターンまで変更(本来のブランドの顧客ターゲットではない)した自店オンリー商品の開発を要求しているのです。このような要望をアパレルは受諾し、自らブランドを壊してきている事に気が付いていないのです。

本来のブランドターゲット外のお客様に向けた百貨店オリジナルを受諾しても、売上が取れれば他百貨店には金額しか見えないので、この百貨店でこれだけ売れているとの宣伝で、他の百貨店への導入等に寄与させているのです。このような要望を受けていては、そのブランドの将来はありません。

百貨店もそのブランドのターゲットでは自店のお客様に合わないなら、いくら著名ブランドでも展開すべきではないのです。自社で自ら自店顧客に合う商品がNBでなければ、自社。自店のお客様のマーケティングを徹底してPBで゙開発すべきなのです。まだまだ百貨店は自社ブランドを育てられないのが実情であり、著名ブランドネームを外しての展開は不可能なのです。外して展開してみれば売上の低下は一目瞭然です。

逆に、著名ブランドの力を借りるなら統一環境ではなく、お客様にイメージが付いているブランドカラーや書体、マーク、什器等を有効利用すべきであり、統一環境やネームカードの統一等は百貨店(売り手側)のマスターベーションなのです。また、いつまでも小売業がどこにでも展開している著名NBの力を借りる事なく、自社・自店のお客様に必要な自社・自店にしかないPB展開に早期に推進すべきでしょう。

各百貨店・GMSともにPB開発に、アパレルはNB開発(一部小売業のOEMやODMの受諾)に目が向いていますが、ブランドのあり方、軸、ビジョン等を確立させていかなければ、ただ商品に記号的ブランドネームを付けているだけにしか過ぎないのです。

もっと、小売業もアパレルも自社ブランドにビジョンを明確に設定し、育成に向けての業務フォローとスケジュール管理を組み合わせ、自ら自信と責任を持ち、開発・構築を望むものです。時代時代に合わせたブランドでないと維持・継続はできないのですが、軸や方向性が振れていてはその育成もままならないのです。小売業はカスタマイズとローカライズしないと生き延びないのですから、、

アパレルはブランドターゲットに向けてのNB開発に邁進すべきですが、卸ではブランドの意向が反映出来ないのであれば直営店展開に踏み切るべきですが、百貨店グレード感のあるブランド顧客は路面店等にはなかなか集客できないのです。よって、価格ラインをほぼ半額くらいに下げたFBやSC向けブランドショップ展開にならざるを得ないのです。

また、いつまでも小売業がどこにでも展開している著名NBの力を借りる事なく、自社・自店のお客様に必要な自社・自店にしかないPB展開に早期に推進すべきでしょう。小売業もアパレルもいち早くカスタマイズしたブランド開発とローカライズしたDB&オペレーションにより、ブランド戦略を立て、中長期的に安定したビジネスモデルを構築すべきなのです。

そのためにも、最初に自社のやりたい領域のマーケティングと、次にそれが妥当かの俯瞰した確認と、そしてその領域に向けたマーチャンダイジングを実行し、最後に一歩下がったマネージメントが必要不可欠なのです。この順番を間違うと無駄な作業やロスが生じるのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/08/22 04:16  この記事のURL  / 
任命責任
各企業が役員や執行役員、事業部長や子会社の社長に部下からの昇格や外部からのヘッドハンティング等により権限を与え、事業の再生を託すケースが多いのですが、期限を切っての目標を与え、再生を委託しているケースは少なく見受けられます。

受託された経営感覚のある人は現場を知らずとも、現場に精通して儲けられるビジネスモデルを構築できる人を営業本部長等に任命し、二人三脚にて結果を出しているTOPは珍しく、ほとんど上手くいかない場合が多いのです。その責任を受諾した人が自ら降りるとか辞表を持ってくることはなく、「親方日の丸」でいつまでも安住の地に居残るのです。

その任命責任を問うのは、現在は任命者自らではなく、社外取締役等であり、トップや他の取締役が言いだすケースはないのです。特に社内の取締役は自らの首を絞めるので、他の事業責任の事には触れずに済ませるので、トップが自ら英断を下す必要があるのです。これも経営責任なのです。

自らを律することができる企業は少なく、先日の「いままでは成長でなく膨張であった」とのコメントを出されたファーストリテイリングの柳井氏や、自ら黒字化した関連会社を将来がないとして清算した元百貨店のTOP以外はそう見当たらないのです。親会社が安定している企業においてはもっと甘いjのです。逆に権限を与えないで結果を問う経営者も多いのが実情です。

まして現場の部下は勉強もしていなく、新提案を見ても他の成功事例がないと自社に必要か否かの判断の軸もなく、決断も出来ない人が多く、彼らは上司に説明する材料を求めているだけなのです、自分の軸がなく自社を儲けさせるには不要なのか、必要なのかの判断が自ら出来ていないのです。残念ながら経営者や役員、事業部長クラスでもこの状態なのです。

百貨店やGMSやアパレル等で営業利益が3%程度の企業にこの甘さが残っているので、小職が提言している8%などは論外ではないでしょうか?このような判断の甘さ、つまり自分で判断し、責任の取れる研鑽を積んだ管理職の育成の出来ていない企業が、結果として本体でさえ事業推進の齟齬をきたす経営結果に結びついていると言っても過言ではないでしょう。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/08/15 05:37  この記事のURL  / 
百貨店アパレルと百貨店の苦悩
昨今、百貨店アパレルが苦戦して、一部リストラを余儀なくされています。言われている著名ライセンスブランドに依存していて自社ブランド開発が遅れたとの理由がまことしやかに報道されていますが、果たして本当なのでしょうか?

また、百貨店も閉店店舗が発表され、リストラの方向に向かっているようですが、リストラが間違った手法とは思いませんが、その目的が明確であり、再生できたとしてのその後の企業経営がまともになる保証があるのでしょうか?

要はここまで来るには原因があった筈ですが、経営者は果たして理解しているのでしょうか?
アパレルの経営者は商品に口を出し、企画が良い商品を作らないから売上が悪化しているとか、百貨店の婦人服が低迷しているので煽りを受けているとの他者に原因を求めている限り、再生は不可能ではないでしょうか?

良い商品の定義は? 「作り手、売り手」のためでなく、「買い手、使い手」にとって良い商品であるべきではないでしょうか?果たしてそのブランドのターゲットが明確であり、そのお客様にとって必欲品的にブランドの味付けが出来、そのお客様にヒットするプロモーションが出来ていたのでしょうか?

このようなビジネスモデルの構築が出来ていないのに、上からの命令で動いていた社員のリストラは経営責任以外の何物でもありません。すべて経営者が現存の駒を使って如何に儲けられるビジネスモデルを構築できるかに掛っていると言っても過言ではないでしょう。

また、再生委員会等と銘打って、社内管理職を交えた委員会を作っても、彼らに何が出来るのでしょうか?今まで上を見て仕事をしてきた管理職に、意見を求めて合議制にしても何も生まれはしないでしょう。目安箱的なワンウェイなコメントなら求めて、それを経営判断で良否を決定する程度にすべきでしょう。

百貨店も同様に、リストラせずに全員を残しても、ゆくゆくは全員死亡させてしまう状況ですから、一部の従業員のみでも生計を立てられるようにすることは経営判断と思いますが、販売員が売らないや売れないというよりも、入り難い見難い売場を放置したままで販売員のスキルを向上させても意味がありません。上記アパレルと同様に、経営者がお店の現場に口を出している限りは再生など不可能と思われます。

まずは、経営者は黒字化、または安定黒字化(営業利益率8%程度は確保)をして、その後知恵や知見がある人は店頭や商品にコメントすることにはやぶさかではありませんが、部下は所詮一個人の意見とは取らないで、社長コメントなのです。知恵や知見があればこのような事態には陥っていないのではないでしょうか?

本当にショップブランドやグッズブランドを守り、育てようとしているマーチャンダイザーなら抵抗するでしょうが、サラリーマン的な部下にそれを望むべきではないでしょう。現場のトップである営業本部長クラスは、部下は上を見て仕事をすると割り切って、その駒を使って儲けられるビジネスモデルの構築を策定し、経営者の了解を得て、徹底実行すべきなのです。

すべては経営者の責務なのです。自分達は精一杯やっているが社員がその通り動かない等は言い訳であり、動かなければポジションを変えればよいのです。任命権はトップにあるのです。要は経営者や現場のトップが自分の仕事に徹底することが欠けているように見受けられます。

何でも自分がすべてではなく、部下の仕事は把握していても、経営者としてあるべき姿は社内からは上がって来なく、自分の考えと社外から見た第三者的な意見を取り入れる度量を持ち、自社でやろうとするビジョンを明確にし、自社の現状社員で出来うることの徹底と、不足部分は外部の力を借りてでもゴールにスケジュール通りに到達する力量が望まれているのです

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/08/08 05:58  この記事のURL  / 
入り難い見難いWEBサイト
リアル店舗では販売員のスキル向上が叫ばれていますが、入り難い売場を構築していては販売員のスキルも全く役に立たないので、入り易い売場構築を提案し続けています。
しかし、小売業自体はまだまだその点に目が向いていません。自分達は精一杯入り易い売場を構築出来ていると勘違いしているので、手を付けられていないのが実態なのです。
何故売上が低下しているのでしょうか?原因は商品のみではないのです。入らない売場では商品を見て預いていないので、商品の善し悪しを議論すること自体が矛盾しているのです。

お客様が何故売場に入らないのか、何故商品を購入しないで帰えられるのかは、お客様自身では判っていらっしゃらないのですが、プロの目で何故帰られるのかを分析するとまだまだ改善の余地が見えるのです。売場を僅か45分程度クリニックするだけでも、それまでの前年比に50%以上の伸びも可能なのです。勿論安定・継続させるには常駐されている販売員がその入り易い売場構築を維持するためのスキルトレーニングが必要不可欠ですが、、

WEBサイトも同様であり、見難い、買い難い売場を放置しながら、AI等の機能などはまだまだ早い施策なのです。まずは、見易く、買い易い画面と施策により、購入ポイントのハードルを下げ、買って頂く事が必須なのです。選び難い多すぎる商品の羅列や、読んでも頂けないくどくどとした判り難い商品説明等の画面では、お客様が購買前に諦めて出ていくサイトになっているのはないでしょうか?そこをプロの目線にて改善すればもっと購買額は上がるのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。売場のビジョンを明確にして善し悪しの軸を持って売場を見れば一目瞭然なのです。軸の構築から始めましょう。結果、売上の向上に繋がるのです。
 2016/08/01 05:36  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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