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ビジネスモデル構築に向けて
百貨店業界もGMS業界も斜陽産業と言われて久しいのですが、業態改革による新しいビジネスモデルの構築が必要と会話されています。果たして本当なのでしょうか?
今までのビジネスモデルのほころびにも気付かず、良いも悪いもすべて捨てて、良いか悪いか判らない新しい施策に乗り換える事が正しいのでしょうか?

まずは、今までのビジネスモデルを軸を持って見直し、良い部分と悪い部分を区別し、悪い部分を改善する業務改善から入るべきではないでしょうか?軸とはお客様、株主、従業員、仕入先、取締役の5つがWINWINになる関係を築きあげる事なのです。赤字や低収益を売上はシュリンクしても、赤字脱却から安定した黒字化(営業利益率8%以上が当面のバーか?)を実行し、儲かるビジネスモデルを構築できてから拡大すべきで、その後将来を見据えてから新しい業態構築を目指すべきではないでしょうか?

既存事業の黒字化が出来ない経営者に新しい業態構築が可能なのでしょうか?
勿論、経営と現場は異なるので、両輪を1名でこなしうる経営者は極少なのですが、まずは経営者は経営に、現場(営業本部長)は現場に精通することが必須です。

経営(安定黒字化)が出来ないのに店頭を走りまわり、細かい事を指摘することが多いように見受けられます。動いていると仕事をしているように勘違いされているのです。
社長の一言はお客様の声ではないのです。社長が私財を投げうって、自社商品を10億円とかを購入されるならお客様であり、声を真摯に聞くべきなのですが、、、そんなことはあり得ないので、現場は現場に精通して自己責任にて売場運営や仕入責任を取れるくらいに勉強すべきなのです。上の言う通りにしていれば責任がないと逃げているのです。

また、売場や販売は仕入に対し、売れる商品を仕入れてほしいとの声が多く聞こえるのです。仕入はデータ分析は今後の消費傾向を勉強して仕入れをしているのですが、的確な仕入れが出来ていない場合も多いのです。仕入れは仕入でマーケティングやマーチャンダイジングに精通すべきですが、それでもお客様の財布に紐を開けさせる事は自分ではできずに開けさせやすい商品仕入を努力しているのです。(勉強不足は否めませんが、、、)

売場や販売は売れる商品を仕入れて貰えるなら販売員は不要であり、正しい商品レイアウトマニュアルの下に、商品を並べるだけの作業要員なのです。要は給料泥棒なのです。如何に結果として売れない商品を売り切るのかを問われているのです。全店でお客様に全く1枚も売れない商品であれば、仕入の責任を問われても仕方がない部分もあるのですが、どこかの店で1枚でも売れていれば、自店に来店されているお客様のニーズ把握が出来ていなく、必要なお客様への提案が出来ていないと自己認識すべきなのです。

このような考え方で、経営と現場視点の違いを認識して、現場が現場に精通して、経営者に方針や方向性、スケジュール等を説明し、確認を取り、自己責任にて運営を進める事が欠落していると思われます。経営者は方針や方向性、スケジュール等を確認、了解したらその枠内で運営されていれば、右を走ろうが、左を走ろうが真ん中を走ろうが現場に任せ、口を出さず、枠を外れたり、スケジュール等に齟齬をきたしだしたら、後の修正施策を現場に求める事を示唆すべきなのです。また、スケジュール期限に利益が1円でも到達しなかった場合には事業撤退するくらいのクール&ドラスティクな経営判断も必要不可欠です。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/06/27 05:27  この記事のURL  / 
気付き
自分の仕事は出来ていると考えている人が多いのに驚きます。第三者の目線から見ると全く仕事の目標も道程もずれている事(精一杯やっているが結果が出ていない)に自ら気が付かないようです。指摘すると「ああそうですね」とメモを取って、言われた事のみは修正するのですが、マーケットは刻々と変化しており、消費者のニーズも変化して行っているのです。

この状況の中で、自ら「気付き」の出来ない人は的確な指示の下ではそこそこ働けるのですが、全体を俯瞰して適切なオペレーションを構築し、的確な指示はとても出せないのです。
これからの企業は儲かるビジネスモデルを構築し、この全体のオペレーションを組み立て、的確な指示を出せる人材の育成が課題です。

この「気付き」をどう部下にOJTで植えつけるかが望まれています。前回のブログの「お客様目線とプロの技」も同様であり、社員は自分でも購入するお客様だから、何故購入しないのかが判っていると考えている点に難があるのです。言われて出来る人は沢山いらっしゃるのですが、自ら気付きのできる人はほとんどいないのです。

売場にも商品にも接客販売にも不備は沢山あるのです。どこに難があるのかを気付けば対応はそう難しくないのですが、見えていないと間違った方向の施策を打ってしまい、修正に一歩も二歩も遅れを取るのです。自らできているなら苦戦している企業はありません。

まずは事業のヴィジョンを明確にし、自分で出来る事、上司や部下に依頼してできる事で、それでも不足なら外部に委託してでも、目標の利益とスケジュール順守を徹底して実行すれば、結果は自分や自社の成績なのです。何でも自分や自社で出来るなら良いのですが、、

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/06/20 04:52  この記事のURL  / 
お客様目線とプロの技
売場や商品をお客様目線で見ようとの姿勢が好まれているようですが、果たして本当に商品や売場の課題が発見できるのでしょうか?
必需品の売場なら、目的の商品がないと明確に判り易いのですが、必欲品の売場なら、何が欠けているのかお客様は判っていないのです。
何か欲しいものが判らないや見にくいや探しにくい、売場が暗いや接客に不満がある等で口に出さずに黙って帰られるので、何に不満があって購入されないのかが不明確なのです。このようなお客様の行動を分析して不満を明確にすることはプロの気付きがないと判明しないのです。

これが判れば、施策は明確に判るので、対策が打ちやすいのですが、ほとんどの売場の販売員はそのことを理解していなく、お客様の行動を見ようとしていないのです。
購入されたPOS-DATAによる売れた結果は見えても、売れない理由は全く把握できていないのです。売れた結果も在庫が少なく完売した10枚なのか、在庫が山ほどあって無理売りした10枚なのかの検証もされていないケースまで見受けられるのです。
常にお客様の行動を分析し、何を加えれば、何を無くせば購入されやすいのかを意識を持って分析する事をお勧めします。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/06/13 05:13  この記事のURL  / 
某電鉄系百貨店の苦戦に見る経営と現場とは?
表題の件、先日のダイヤモンドオンラインでも取り上げていましたが、「インバウンドの追い風吹かず、リストラ」との記事ですが、その中に百貨店業界幹部のコメントに電鉄系の社長では百貨店の現場が判らないので苦戦していると表現していますが、全く見当違いと言えます。
このコメントは、まずは経営と現場を区分していない事に問題があり、百貨店業界全体が営業利益率3%程度で低迷している事の総評と言えます。百貨店業界のみでなく現場の経験がない経営者でも営業利益を向上させている経営者は沢山いらっしゃるのです。

先日の業界紙の大手GMS出身者による「GMSの衣料事業改革」の記事を拝読しても、過去には自分達は精一杯やってきて良い思いをしてきたので自己否定はしないで、今の時代には合わないからいままでの良いところもすべて否定し、新しい事がすべて正しいので、業態改革が必要で、WEB等も含めた新戦略が最優先と読み取れましたが、いままでのGMSを支えてきたお客様は本当に全否定されているのでしょうか?その時購入したものが間違っていたとは思っていないのではないでしょうか?確かにGMSの衣料品売場には良い商品のみでなく、現在の顧客に不要な商品も多々あります。これをお客様目線軸で不要な商品を削除し、残った商品でMDを組み立て、そのMDに不足な商材を足して行けば十分再生可能なのです。

ないものねだり(隣の芝生は青い)では何も改善できません。このような考え方の方が多いから体質改善に壁があったのでしょう。前任の社長の苦悩がはかり知れます。新任の社長が過去の考えの悪い部分を捨て、必要な新しくなくても良い部分を導入し、業務改善にどこまで真摯に向き合えるかがこれからの課題でしょう。丸井の社長も売場を家賃型のシステム(これが正しいかは数年後に答えが出ると思いますが、、)に変更するに当たり、古参の幹部の頭を切り替えるのに5年掛ったとのコメントでした。本当に体質改善は大変な業務なのです。変えなければ行けないなら徹底した実行が必要です。ヤマト急便のマーケットを先読みされた宅配事業をほとんどの役員の反対の中、当時進められた役員のように、、

別途、百貨店やGMSのWEB事業やオムニチャネル戦略もほとんど上手く行っていませんが、原因はリアル店舗は理解できるがWEBは不案内なので、インフラの判る方にビジネスモデル構築まで丸投げしている点に問題があるのです。営業の判る方がTOPに立ち、このようなビジョンで進めていくので、お客様が入り易く、見易く、買い易い売場(画面)構築を推進させるべきなのです。リアル店舗はできていると考えている点にも問題はあるのですが、、理解されているのなら営業利益率が勝ち組でも3%程度で喃々としている事はどう捉えているのでしょうか?同カテゴリーでの例えばロードサイドの紳士服専門店の勝ち組やセレクトショップの勝ち組では営業利益率が10%前後もあります。マーケットは違っていても自分のマーケットに対する儲かるビジネスモデルの確立が出来ていると言えるでしょう。

話を戻して、経営者が現場に口を出しても問題ではないのですが、まずは結果(営業利益額)を問うべきなのです。社員、株主、仕入先やお客様に満足度を高められるかが問われているのです。現場が答えを出しているのであれば、その手法は現場に任せて運営すべきなのです。つまり、社長は経営を、現場のTOP(営業本部長)は現場に専念し、お互いの方向性を確認、理解しあえる環境があれば問題ないのです。部下は社長のコメントを一人のお客様の声とは摂らないので、上を見て仕事をするからなのです。自分達が勉強しなくても上の指示という責任転嫁(言い訳)ができるからなのです。現場に考えて仕事できる人を育成しないと企業の将来はないのです。経営と現場を精通している経営者はいないとは言いませんが、そう多くはないのです。まずは経営者(社長)は自分の立場の仕事(儲かるビジネスモデルの構築=営業利益額の安定的確保)に現場のTOP(営業本部長クラス)に具体的指示を出させて邁進すべきではないでしょうか?

百貨店やGMSはパーツのプロは多くいらっしゃるのですが、全体のオペレーションを把握して、適切な組織構築を出来る人材が不足しているのです。営業部門は営業部門、管理部門は管理部門の道を進んでいるのみなのです。これからの企業経営は営業部門が如何に儲かるビジネスモデルを構築できるか、そして営業部門の前線の苦悩の声を如何にサポートできる管理部門を育成できるかに掛っていると言っても過言ではないでしょう。今春の三越伊勢丹HDSの組織変更に、グループ人財本部を設置され、営業やMDの経験値の高い常務執行役員を本部長に据えられた事はこれからの在り方に光が見えます。

例えば、今までインバウンドが増加してくる事は数年前から予測出来ていたのにかかわらず、インバウンド向けの接客対応等のマニュアル(小手先程度のレベルのものはあったにしても、)もなく、まともなトレーニングもされていない状況であり、それを人事部に依頼したらインバウンドが大きく増加している店は少ないので、本部はまず作成せずに、店にて独自に対応してから固まったら本部に吸い上げるような方向であった企業もありました。逆にこれからのインバウンドの減少に伴い、既存日本人顧客への対応がおろそかになっている事に早急に手を打てる方向性を示唆して、この状況を乗り切って頂きたいものです。昨年12月に弊社HOMEPAGEのREPORTにも記載しました「背中を盗めない世代」も参考になるでしょう。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/06/06 04:59  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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