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お客様目線でない小売業
最近の百貨店ホームページを見ているとニュースリリースのキャッチコピー等にお客様目線でない言葉が表記されています。

例えば、先日の小売業大手グループの百貨店は、「父の日ギフトはキャリア(娘)を狙え!」とか、関西の電鉄系百貨店では本店のレストラン予約がスマホやPCからできる手法を導入し、「顧客の囲い込みを目的とします」等の表現などです。お客様はハンターに狙われている鳥や、籠に追い込まれている鶏のように受け取っているのは小職だけなのでしょうか?

企業のホームページは一般顧客も株主も見ており、社内のバイヤーや部下に指示するような言葉がそのまま飛び出しています。本来なら社内でも上司がお客様目線で部下に手法等を指示するのが当然と思われるのに、このような言葉が出ています。大丈夫なのでしょうか?

勿論営利企業ですから、利益を求めるのは当然ですが、お客様の購買があってこそ売上が確保でき、それに伴い利益が生まれているのです。売上はお客様の売場や商品に対する評価バロメーターであり、利益は経営者の評価バロメーターなのです。いくら売上が伸びても赤字の企業も当然あるのですから、売上を維持・向上させながら業務改善等による利益確保を求めるべきなのです。

売上以上の営業利益は確保できないのですから、売上の維持は当然至上命令なのですが、無理に売上を伸ばすと無駄が生じてきますので、社内で不備や無駄が多いと思われます。精一杯努力していると思っているので、これ以上改善出来ないから言葉が出てくるのですが、まだまだ余力はあります。当面売上を前年程度か下回る予算に設定して、内部改善に目を向け、健全な営業利益率を確保してから売上目標を上げていく事が最優先されるべきでしょう。

小売業なら8%以上が妥当と思いますが、顧客ターゲット層は異なっても、10%前後の営業利益を生み出すビジネスモデルを構築出来ている企業があるのですから、不可能と思えばそれで終わりなのですが、、

先週のブログに小売業の売上を上げる方法について、自店に来店されるお客様のニーズ把握不足(マーケティング不足)と記載しましたが、小売業はカードを中心にデータ集積は長けているのですが、分析・解析ができていないのです。彼らは出来ていると考えているのでしょうが、それを分析・解析できているのなら、既存顧客に対する施策の打撃率は高くなり、既存顧客の店内買い回り率は上がり、一客購買単価も向上して売上が伸びるのですが、現実はインバウンドを除けば全く出来ていないのです。

もう一度小売業の基本に戻るべきで、お客様目線による売場・商品施策とそれをコントロールして企業の営業利益を「向上させる社内オペレーションの構築が課題なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/05/30 05:07  この記事のURL  / 
小売業の店頭売上を上げる方法
答えは、自店に来店されるお客様のニーズ把握(マーケティング)の徹底しかありません。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/05/23 05:04  この記事のURL  / 
ショップ&グッズブランドの営業利益確保
小売業やアパレルはローコストオペレーションの徹底実行に向けて、コスト率の低減に重きを置き、ユニクロ等は価格を上げ、ユナイテッドアローズもコスト率低減を表明しています。果たしてその方法のみがローコストオペレーションに効果的な方法なのでしょうか?
ユナイテッドアローズはその手法以外にも、またその手法にも奥行きのある考え方を持っていて、駆使されているので営業利益率も10%程度の高い収益力を保ち素晴らしいのです。
ローコストオペレーションには人件費、販促費、宣伝費、設備投資費、家賃等の販売管理費も含まれており、そのパーツは精一杯できているから最後は商品のコスト率の低減に向いていると言いたいのではないでしょうか?

例えば人件費もそうですが、店頭販売員の売上が一人いくらでなければ販売員経費も出ないという指針はあるはずなのですが、それが届かないので目が違う方向に向いているのではないでしょうか?販売員一人当たりの売上を伸ばす方法が適正ではないのは、店頭の接客対応を見ても一目瞭然であり、そこの手直しをすることにより販売員一人当たりの売上を拡大し、人件費をペイさせることも重要です。

また、販売促進費や宣伝費も投資に対する効果計測が出来ていない事も多く、百貨店の新聞折り込みチラシ等も止めると売上が落ちるので怖くて止められないとの声が各店の販促部から聞こえてきます。果たして検証ができているのでしょうか?検証方法を勉強していなく実績主義にて経費を使用し続けているのではないでしょうか?無駄を発見して経費を削減するか、自店に適したプロモーション手法に乗り換えるかして、自店の売上のサポートのできる販売促進や宣伝であるべきではないでしょうか?集客を増やすのではなく、利益が増加してこその販売促進経費であるべきなのです。

設備投資費も売場に対するリモデルやリニューアル経費も一過性では売上が伸びるのですが、その後は継続できていません。要は売場の販売員が売場で出来る事が出来ていないのに、売場に投資して新しくする事に依存して、一過性の集客と売上を伸ばしているのですが、1年以上持たなければ多額の投資の回収もできなく、利益ベースではマイナスに転じているのです。要は売場の販売員がベストを尽くせていて、これ以上良化できないと考えている点に不備があるのです。

コスト率低減についても、同じものなら当然安い方から仕入れるべきですし、無駄なデザインや仕様などもお客様に不要なら削除してコスト低減に結びつけるべきですが、イージーにコスト削減を部下に指示するとブランドとして、商品として最低限必要な部分までカットしたり、上代を上げて価値に見合う価格でなくなっていたりすることになりかねないのです。コスト率低減以外にコスト削減のMD手法も多々あるのですが、その方法には小売業は当然ですが、アパレルも目が向いていないのが実情です。何故、過去にユニクロはコスト率が高いのに営業利益率も高く確保できていたのでしょうか?今でも高い部類には入っているのですが、、、

このようなMD手法を理解し、各パーツの軸を設定し、オペレーションを構築できうる人材教育が不足しているのです。これについては現在アパレルや小売業の社内のマーチャンダイザーでは開発不可能であり、外部のソフトを導入しOJTにて社内マーチャンダイザーへの教育を実施して貰い、企業に確固たる礎にしてそれを自社のブランドや自店のカスタマイズできる人材を育成する道筋を構築する必要があるのです。経済環境やファッション傾向や消費動向は時代時代に応じて変化していくので、MD手法も基本はショップ&グッズ・ブランディングにより利益を生み続けていくことなのですが、手法は変化させないと対応できないので、その基本と対応をできうる人材育成が必要なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/05/16 05:08  この記事のURL  / 
婦人服ブランドの再生
百貨店や大手アパレルの婦人服ブランドが低迷しています。理由は同質化等言われ、こだわりがなくなったとか言われていますが、果たして本当なのでしょうか?
確かに百貨店の婦人服売場は紳士服売場に比べ、自主編集売場が少なく、バイヤー自らMDを組み立てる事が減少しています。大手アパレルも婦人服大型ブランドが低迷していますが、原因は企画力(デザイナー)のみにあるのでしょうか?

原因は自ブランドの既存顧客に対し、次シーズンにはこのようなスタイリングで着てほしい等の提案はあるにしても、このような場面出来てほしい等のオケージョン提案が見えてこない事と、そのための自ブランドのブランディングの方向性が確立できていない事が問題なのです。要は自ブランドの既存顧客のマーケティングとマーチャンダイジングに不備があるのです。ブランド事業部長やディレクター、マーチャンダイザーのレベルが過去に比べ歴然と低下してきているのです。デザイナーは商業デザイナーなのですから、チーフデザイナーが変わってもブランドイメージが変わるようなブランドではないはずなのです。

百貨店のバイヤーのレベルも低下してきており、売場のMDも組めないのに、有名他カテゴリーとのコラボに目が行き、これに沿って大手アパレルの企画も影響されているのです。しっかりしたブランド(無印等)はそのようなコラボを受けなく、ブランディングがしっかりできているから、そのようなコラボはないのです。また小さいブランドの成功に目が行き、その積み重ねでは大型ブランドは維持・向上させられないのです。

大手アパレルは政治力があるので、百貨店にて自社Aブランドが低迷すればBブランドを、駄目ならCブランドをと自分の島を確保して差し替えているのです。バイヤーも次のブランドが売上や利益が確保できるかの見極めができず、場所を埋める事で安心しているのです。排除されたブランドは都心百貨店から地方百貨店へ、その先はGMS展開ブランドになったり、海に埋没して淘汰されてしまうのです。100億円規模の大型ブランドはそう簡単には育てられないのですから、如何にブランドがぶれないように大事にしながら攻めのブランド戦略を取るべきなのです。

そのためには、
1.自ブランドの方向性(VISION)の確立
2. 自ブランドに来店されるお客様のニーズ把握
3. 自ブランドに来店されるお客様のニーズに適した商品供給(マーチャンダイジング)
4. 自ブランドに来店されるお客様へのプロモーション
5. 自ブランドに来店されていないが、そのブランドを必要とされるお客様へのプロモーション
6. 利益に対する必要量の洞察力(妥当な仕入数の判断・在庫管理=MD力)
7. そのブランドを販売するに適した売場構築力(什器と商品レイアウトとVMD)
8. そのブランドを販売するに適した販売員不(商品知識と販売技術)
9. そのブランド全体を管理するマネージメント
10. その他

つまり、外向きの仕事ではお客様に向けて適正な商品開発をすることや、お客様に入り易く見易い売場構築をすることは当然なのですが、お客様が購入されるかは自社でイニシアティブを取れない部分なのです。内向きの仕入コスト額の低減や、人件費や販促・宣伝費を含む販売管理費の削減等は自社内で決定し、徹底出来る事なのです。この外向きの50%の半分と内向きの50%の全部、つまり全体の社内でできる75%をブランド責任者が徹底することで十分営業利益の確保に繋がります。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/05/09 05:36  この記事のURL  / 
セブンパークアリオ柏
4月21日にプレオープンし、25日にグランドオープンしました掲店にリサーチに行ってきました。当日も本日もヤフーの地図で住所を検索すると柏駅前のイトーヨーカドー近辺が出てきます。アリオ柏のホームページのアクセスによると東武野田線の逆井駅近くの16号線沿いとの事でしたが、ヤフー地図の設定がおかしいのか、IYが準備室の登録をここに設定していたのか不明で、セブン&アイのお家騒動で登録を変更できていなかったのではとも考えていますが、、

場所は先週のブログのららぽーと富士見同様陸の孤島であり、路線バスか我孫子からの無料シャトルバス(1時間に2本程度)しかなく、車での来館が多いと思われ、駐車場は4000台、駐輪場は1500台と準備されています。平日でしたので、お昼前でも楽に止められましたが、ほとんど柏と野田ナンバーの車でした。つまり地元商圏のお客様のみが対象なので正解でしょう。

武蔵小杉のグランツリーと異なる点は、有名ブランドショップ等が少なく、一般的なSCブランドがメインで張り付けられており、いままでのアリオよりはまともなSCになっています。漸くイオンモールやららぽーとの郊外店並みに追い付いてきています。GMSの衣料事業としてはイオンリテールよりもIYの方が商品や売場構築レベルはまだましなのですが、、どちらにしても方向性(各店仕入や販売員付等)には疑問を感じます。

また、IYをメイン道路から一番奥に配置し、その奥に立体駐車場があるのは正解でしょう。武蔵小杉では大根の袋を提げてファッションショップに行くライフスタイルを構築するとガイアの夜明けで明言されていましたが、そのような客は過去も現在も未来もいなく、ファッションショップを見てから食品を購入し、そのまま帰宅されるので駐車場に近い奥のエリアにIY(食品)を配置することは正しい選択です。イオンモールのイオンリテールは既にその方向でレイアウトされています。

3層構造についてはお客様にオープン時以外は全店回る事はなく、目的ショップ中心で食事込み2〜4時間程度の滞留なのですから、駐車場から1往復半歩いて頂き、後半分は見た店の前を帰って頂く事になるので、いつもコメントしているように、2層か4層が妥当と思われます。

また、レストランとフードコートを3階(最上階)に配置している点は良いのですが、1FのIY食品売場の前に弁当等を購入して食べる場所を準備していないのは残念です。2Fにオープンテラスはあるのですが、購入して2Fまで持って行って食べるのはあり得るのでしょうか?イオンモール多摩平の森は小さい店ですが、その点は素晴らしいレイアウトでした。

IYの自主面積も妥当に絞り込み、無駄な商品が少なく判り易いものでしたが、2Fの衣料品の中央の婦人雑貨売場の什器が高く、奥の紳士服売場の什器の高さがまともでも奥の壁面のう売場まで見通せない環境には問題があります。

また、専門店ショップにもう売場構築がまともなお店(SHELLY COAT by honeys)等もあるのですが、このショップの一押し商品がないのか、売場構築がまともでも客は不在で閑散としていました。同様にIYの衣料品売場のギャロリアやレナウンのGMS向けr-closet等も同様でしたが、某百貨店ブランドがそのままのラインや価格でコーナー展開と言えど参入しているのは客層と大きくぶれているものと思われます。

武蔵小杉に展開していた西武・そごう(何故店名がそごう・西武でないのか判りませんが、、)も出店していましたが、百貨店ブランド等の衣料品はなく、ららぽーと新三郷や八王子CELEOの京王プラザのような包装紙を目当てのお持たせやギフト雑貨中心であり、武蔵小杉の反省が活かされたものと考えられます。小売業の良さはその店のみでは修正はリニューアル投資でもしなければ改善できないのですが、次の出店にて改善できるので、当初間違ったビジネスモデルのコピーを多店舗展開しない限り全滅にはなりにくいのです。

また、掲店はららぽーと富士見やイオンモールSCと看板を変えても区別が付きにくい状況になってきています。業界人のみあかちゃん本舗やLOFTがあるからセブン系であり、イオンリカーやイオンバイクやジーフットがあるからイオン系と判る程度で差別がありませんが、陸の孤島で差別や区別が必要ありません。競合店が出店すれば問題ですが、他店の出店発表後の修正でも十分時間はあります。

ターミナル立地のFBのルミネのようにショップに差別を求めたりして、競合地域であるために地域初等の売文句で集客しているのです。これらの事でショップブランドのブランディングに齟齬を満たしている事にショップ側も気が付いて戦略転換が必要になっていると考えられます。ブランディングがしっかりできていれば無印やユニクロのように○○by○○等にはならないのです。

ターゲットが異なる百貨店のミニショップやサテライトを導入したり、ららぽーとTOKYO-BAYで数年前にリニューアルした際に導入した通路でのアクセサリー平場等をコピーし、掲店も通路でのジュエリー平場を展開していましたが、26万円のジュエリーをその環境で並べられても誰も購入されないでしょう。最近オープンしましたイオン板橋前野のイオンリカーも同様で知人がオープン時に見た時には26万円のワインが並んでいたとの事でした。要はこの郊外SCにその商品を期待して来館はしていないのです。

自店顧客マーケティング不足により、その既存顧客やメイン顧客に購入単価アップを目指す買い回りしやすい売場構築が最優先であり、新規顧客はその後なのです。要は現状が精一杯やっているのでこれ以上望めないと考えている点に課題があるのです。

デベロッパー側は現在三井不動産(ららぽーと)やイオンモールのように高い営業利益率を確保できていますが、モールSC(アリオ)はまだまだ低い営業利益率なのです。各デベロッパーはこの高収益のビジネスモデルが百貨店やGMSのように10年20年タームで崩壊しているのを見て、継続させるために「何かしないと、、」との事で方向性に軸が見えていません。

デベロッパーとしても、自主編集(TOKYU-PLAZA-GINZA等)とWEBが今後の課題ですが、その先には自社商品開発(PB-SHOP)が視野に入ってくるでしょう。特にWEB事業はメーカーが一番成功に近く、デベロッパーが一番遠い業態なのです。リスクのないところに利益はありません。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/05/02 05:51  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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