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ららぽーと富士見−2
1周年を迎えた掲店に久しぶりに訪れてみました。
集客は陸の孤島という事もありそこそこでしたが、施設の構造等は初回に記載した通りそう簡単には改築出来ないので仕方がありません。
しかし、施設の管理運営には成長が見られる所か、管理が徹底出来ていない点が多々見受けられました。三井不動産や三井不動産商業マネジメント自体は安定した収益を上げているのですが、館の運営は商業マネジメントの各館長に委ねられているようです。

4月中旬の土曜日の午前11時に入り、女性トイレに言ってきたスタッフが嘆いていました。流されッていない個室トイレばかりであり、センサーにスイッチが入っていないようです。確かにボタンを押せば流れる事になっているようですが、いままでセンサーで慣れているうこの館のお客様は勝手が判らず、放置したまま出てしまっているようなのです。

食事後リサーチして帰ろうとして、13時頃に別のエリアのトイレに言った女性スタッフが朝と同様に流れていない個室だらけで、センサーの電源を意識して入れていないと判断されます。
このように、電気代を節約する事には否定するものではないのですが、お客様を不快にさせない配慮が必要であり、配慮に欠ける事はお客様の離反に繋がるので、気を付けるべきでしょう。小職は別のエリアの男性トイレにて小用を足したが個室ではないので、流れていなくても流れたか否かは判りにくいのでした。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/04/25 05:12  この記事のURL  / 
TOKYU-PLAZA-GINZA
3月31日にオープンしました元数寄屋橋阪急(モザイクモール)の跡地に、素晴らしい商業施設が完成しました。

B2F〜1Fは地下鉄の改札口と繋がり、トラフィックを意識した売場構成であり、キャビアのショップやイートイン風のお店も多く、少しの時間消費でも楽しめます。ファッションショップのウェアとのセットは衣料品に匂いが付く事を嫌うお客様には問題ですが、雑貨程度なら十分でしょう。

2F〜3Fはラグジュアリーショップであり、銀座地区には分散しており、この程度ではお客様の集客は閑散と見受けられます。逆に4Fからの平場はFBやSCにはない編集力であり、久しぶりに面白い売場と見受けられます。その上のJAPANを表現した売場も同様で、これからの新しいFBの編集を感じました。

その上は2層ロッテの免税店フロアであり、下の階にコスメを中心に揃えても閑散とした状態であり、これからの訪日外国人対応にはまだまだ研究の余地があると考えさせられる売場でした。

レストランフロアは売場自体が暗く、飲食店としては問題を感じますし、屋上のテラスも雨の日には傘利用を余儀なくされています。小田急線に昔できた経堂コルティのテラスは強化ガラスらしい作りで、採光は抜群ですが、間はやはり雨に濡れます。これを参考にして全面強化ガラスを使用する事により、雨の日も銀座地区を眺望できる環境を作れたのではないかと考えられます。勿論法律的障害もあるのかも判りませんが、知恵は出せたと思います。

しかし、このようにエリア毎に点数は大きく波がありますが、良い点が見えているのですから、これからの改善で平均点はもっと良くなると思います。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/04/18 05:43  この記事のURL  / 
NEWoMAN
新宿新南口の高島屋前にオープンしましたルミネの新タイプの商業集積です。従来のルミネ客のワンランク上を意識してのショップ構成であり、客層の幅を広げたい目的か、いままでのルミネよりは高級品、高額品のショップを並べています。H.P.フランスのみ異彩を放った売場構築で、赤を基調とした什器で、目立っていますが、本来のH.P.フランスの特徴のある売場とは全く異なる表現です。

このような地域ONLY-1を求めるFBやSCも多いのですが、結果それを受けて入館している店も多いのですが、自社ブランドの個性を崩し、ブランディングが弱まっているのに気が付くべきです。いままでも強いデベロッパーやバイヤーの要望に屈し、本来の自社ブランドの顔を変えてしまっている事が問題なのです。

無印良品、ユニクロ等の自社、自店ブランドが強い企業はそのような修正は全くなく、セレクトショップ系では要望に応じ、ネーミングのみ少し変化させ、商品MDの80〜90%は通常のMDを織り込んでおり、自社ブランドをそこまで崩していないのですが、それでも時間が経過すればボディブローになってくるのです。

話を戻して、残念ではありますがルミネのようなFBやSCに百貨店グレード客はほとんど来店していないので、このような商業集積が売上を確保できる可能性は低いと推定されます。インバウンド客のラグジュアリーファンや百貨店客は同じブランドを購入するなら、百貨店の環境を選びます。バスタ新宿の利用客ともターゲットは異なっていますし、、

確かにブランドの世界感は百貨店の売場よりも面積の広いFBやSCの方が表現されやすいのですが、その商業集積に行く事をしない客層が多いので、これなら百貨店でとの声も聞こえてきます。バスタ新宿の開業も合わさり、このような場所ではいままでのバス客の時間待ちで、飲食店の利用比率が高く、ALLレストランやフードコート、ティルームを50%以上の比率の方が可能性が高いと思われます。

但し、今までのバスターミナルの遠さや不便さが解消された事により、バス出発のぎりぎりの時間に来るバス利用客も多くなると想定され、成田空港にJRや京成の直行便を繋げた事により、バス利用客が重体を恐れ、60〜90分も着いて、時間を持て余しての飲食消費が少なくなり、飛行機の出発が遅れたリする事も想定されます。

ららぽーとが顧客エイジ幅を広げようと、百貨店ミニショップ等を導入したり、雑貨平場を導入したり、グランツリー武蔵小杉の西武そごうの中型店、イオンモールの百貨店のミニショップの導入や、FBやSCも踊場に来ているようで、試行錯誤を繰り返しています。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/04/11 05:29  この記事のURL  / 
養え!審美眼−2
マーケティング不足による自店顧客への提案商品やプロモーションについて、提案者側のマーケティングが徹底されている90点の提案よりも、徹底されていない80点の提案を70点の提案と比較しながら取り上げるケースが多いのです。それは選ぶ側に自店顧客の顔が見えていなく、比較論で「これよりもこちらの方が」という基準でセレクトしてしまっているのです。自店顧客マーケティングがしっかりしていれば乾坤一擲の90点の提案を選ぶ軸が持てるのです。如何に自店顧客マーケティングが重要かが判るのです。

これを徹底できているのがシンガポール高島屋なのです。この店は当初日本の高島屋のMDを持ち込み上手くいかなく、そのごローカライズを徹底され、地元のお金を落としてくれるお客様の声を真摯に受け止め、食品、婦人雑貨を中心にMD変更をされた結果、売上利益とも日本の海外進出百貨店の中でも、秀逸の結果を出せているのです。

逆にターゲットをセグメントして、このお客様を深堀して確保するMD施策を取って成功しているのは伊勢丹新宿本店であり、面積が46000平米しかなくても、2600億円強を売上、営業利益率も高い水準を確保しているのです。他の90000平米の百貨店が1000億円強しか確保できていない事を比較しても、SKUの絞り込み、回転率等の差が歴然と表れているのです。店が客を選んでいる唯一の百貨店と言えます。

但し、高島屋もこの手法が成功していても、海外の他の地域の百貨店や国内のローカル店の対応に苦慮しており、そのローカライズ手法が活用できていない事が実態です。三越伊勢丹も同様に海外や他のローカル店の苦戦もこのローカライズの不備が課題なのです。新宿本店の手法が他の支店に通用できていなく、マーケティングなくして小売業が成り立たないのは自明の理であり、前期より営業本部内にマーケティング戦略部を設立させ、この4月よりホールディングス内にもマーケティングの本部(情報戦略本部)を設立させ、マーケティングの重要度を認識されているのは素晴らしいと考えられます。

ともかく、高度成長期時代と異なり、大手企業では創業者の企業が少なく、現場は現場で徹底でき、経営は経営と分業化してきている企業の方が好成績をあげているケースが目立っています。経営は社長1名で、営業本部長以下は現場に専念すべきです。経営者は現場に口出してくるのが通例ですが、数回前のブログにも記載の通り「戦え!現場1+2」を参照していただき、現場に精通してTOPに口出しさせないくらいのマーケティングとMDを実行して頂きたいものです。

現場も経営も精通している人もいらっしゃいますが、その人こそ現場を現場に委ね、結果を追求するスタンスに立った経営を望むものです。企業ヴィジョンの枠から逸脱していなければ、右側を走ろうが、左側を走ろうが現場に委ねて、結果を求めるのが経営ではないでしょうか?時代が変化している中、現場に決定権を与えないで即断即決できる人材は育成出来ないのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/04/04 06:36  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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