« 2016年01月 | Main | 2016年03月 »
戦え現場!−2
現場にいるとお客様の行動や声が判っていると勘違いしている場合が多いのです。自分が見える部分にはそうかも判りませんが、自分が見えている部分がすべてではないのです。自分が出来ていると思うところに落とし穴が存在し、見えていない部分の対応に不備が出てきているのです。例えば、ショーケース越しに中の販売員と通路側の販売員は話しこんでいて、その後ろにいるお客様がそのショーケースの商品を見ようと立っているのに気付かず、そのお客様は声を掛けずに諦めて帰っていくような事は多々見受けられます。このような事は現場ではないと考えているのなら大間違いで、入店されたあるお客様の行動を後ろから見ていると一目瞭然なのです。

ある百貨店でリニューアルオープンしたばかりに、私物の買い物を兼ねてリサーチしたのですが、弊社スタッフを少し離れて後ろに歩かせで、販売員が私をどのように見ているのかをマーケティングさせましたら、この客は買うのか買わないのか等の値踏みをするように、上から下まで舐めまわすように見ていたことがあります。特に紳士服売場の販売員などは土日にスーツ売場にカジュアルウェアで出かけると声も掛けずに、スーツ姿の客のみに声を掛けているケースもありました。通常のサラリーマンが土日にスーツを購入するのに、スーツを着てくるお客様はほとんどいないのではと思います。

このような気付きが出来る現場はほとんどいなく、お客様の心理を覗き、考えてのご提案や誘導を実行できるような研鑽を積んで、現場の事は精通していると胸を張って言えるようにして頂きたいものです。そのためにも常に考え、行動し、結果を見て修正するPDCAの繰り返しにて精度向上をすべきでしょう。このような気付きが出来る人は通常1万人に3人と言われているようですが、教育で増やせる事も可能です。但し、このような気付きの出来るティーチャーによるトレーニングが必要不可欠で、教育論を振りかざしたり、難しい用語を使う人など無用なのです。

某中堅化粧品会社の有名会長のコメントですが、社員から「あの社員は仕事が出来ないので降格させるべきだ」との意見は出てこない。理由は「次は我が身だから」決断はTOPがすべきとの話もありましたが、私事で恐縮ですが、前職のアパレルMD時代(約30年前)に会社が傾き、年間倉庫管理費と物流費に10億円使っていたのですが、商社の子会社のアパレルだったので倉庫管理は物流会社に丸投げしていて、物流会社は「当社の商品は大事なので2段積みにしていた」との事でした。当社の梱包ケースはコート等も多く、当時2重段ボールで作られており、10段積みでも最下段は潰れない強度でした。しかし、当時誰も倉庫に確認にいかずに面積使用料で請求されていたのです。それを後任の物流部長が6段積みまで戻し、年間倉庫管理費と物流費が4億円となり、6億円も経費削減できたのです。会社は後任の物流部長を取締役に昇格させ、前任には何もお咎めなしの判断でしたので、後任は当然のことをしたまでなので、前任の降格が適正ではと当時の社長に進言したのですが、取り上げて貰えなかったことがあったのです。

このような事は日常茶飯事であり、自分の担当のブランドの顧客マーケティングを徹底しており、その顧客の先読みも出来ていたと自負していたので、負ける自信がなく、TOPの言う通りに作業して、売上・利益が確保できなかった時に自分が後悔すると判断したからなのです。
要は現場がTOPの口出しを止めるには、お客様目線による対応の強化にて、売上を生み出す事以外にはなく、仕入れの現場ではこのような販売体制の下、利益を良化させられるMDの精度向上が望まれます。現場の力でこの結果を出せばTOPに対してもモノが言え、現場に権限移譲して頂けるようになるのです。権限は自分で獲得するのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/02/29 07:06  この記事のURL  / 
百貨店の顧客はどこ?−2
先週の続編です。衣料品のみ百貨店客、食のみ百貨店客、住のみ百貨店客がいらっしゃるのかと考えると、過去にユニクロにベンツで行ったり、都内に億ションを購入されている方がファッションが昔の服のままであったりする顧客がいらっしゃいます。その方に車に価値やステイタスを認めていらっしゃるなら車を、住居に価値やステイタスを求めていらっしゃる方に住居を売れる仕組みを構築する事も必要ですので、顧客マーケティングの徹底となんでも売れるコンテンツ作りの外商強化も重要な課題です。

百貨店顧客は目的買いではないので、必需品のみでは当然やっていけないのですが、購入する必要のないモノをこれを買えば満足できるといった嗜好品を必欲品として販売しているのです。例えば過去に日本橋に東急百貨店があり、ピーク時には400億円近く実績があり、閉店時には160億円程度の売上を確保していましたが、閉店後に日本橋高島屋や三越どころか近隣の大丸東京店、銀座地区の百貨店がその売上を確保できていたかを見るとほとんど確保できていません。これは町田の東急百貨店がFBに業態変更した際にも同様であり、小田急町田店も何割か売上を伸ばしたのみであり、新宿地区の百貨店も大きな変化はありませんでした。

このように、百貨店客は皆同じではなく、ショップブランドのファン顧客が多く、必需品展開ではないので、そのお店がなくなっても他店で購入する比率は低いのです。これはアパレルにも言える事で、三陽商会のバーバリーの契約終了に伴い、マッキントッシュロンドンをラグジュアリーとして展開しだしていますが、そう簡単に顧客が移行していないのが現状です。要はマッキントッシュロンドンを1からブランディングする事が必要不可欠なのです。三陽商会は当然このことを理解しており、クレストブリッジブルーレーベルやブラックレーベルも同様に腹を括って努力されているようです。上手く成長させられる可能性もあり、マーケットはブルーオーシャンなのです。出来ないと諦めた途端に成長は止まるのです。手法としては半年展開したのですから小さくてもデータはあるので、お客様と売場、販売、商品を水平統合MDを実施すれば可能でしょう。

このような百貨店自店マーケティングの徹底により欠落部分を認め、真摯に改善の手を打てばまだまだ国内百貨店の伸び代はあるのです。過去百貨店は必需品の展開よりも必欲品の展開をメインにしていたのですが、FBやSCの日用品に近いコンテンツをメインにシフトしてきたために、百貨店のコンテンツに魅力がなくなっており、それを望んでいる顧客はまだまだ多く存在しているのです、また、その顧客はFBやSC当然GMS等の質や品では満足できていないので、どこでも購入されていないのです。もう一度自店の顧客マーケティングを徹底し、データを豆腐を切るように縦横の当たり前の分析で留めず、斜め切りしたり、下から覗いたり、重ねた立体的なマーケティング分析を実施し、現在、将来に適した必欲品のコンテンツを開発すべきです。そのためにも2回前のブログのように一番お客様を見ている現場が研鑽し、考え発案し、出来ないと思わずに出来ると考え、その阻害要因を抽出し潰して、実現していく姿勢が必要です。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/02/22 07:02  この記事のURL  / 
百貨店の顧客はどこ?
百貨店の売上が6兆円までに減少しています。今までの顧客はどこに行ったのでしょうか?
一部の方はSCやFBに取られたとの表現をしていますが、果たして本当なのでしょうか?
インバウンドの売上を除けば大半の百貨店が前年割れしているのです。インバウンドを否定している訳ではなく、享受できているのは喜ばしい事ですが、自力での再生の努力を惜しまないで結果を出して頂きたいのです。10兆円に戻そうとの声を上げる企業も出てきて欲しいものです。やりようによっては可能と考えていますが、無謀と言われたこともありました。

百貨店顧客はグレードの高い質と品を享受していたのであり、モノのみの購入ならSCやFBのグレードでは満足されていません。彼らは生活の質を落とさないのです。要はいままで百貨店で7万円のスーツを年間2着購入されていた方は購入できなくなった場合は年間1着にしたり、アウトレットでの百貨店ブランドのスーツを30%〜50%OFFにて2着購入されているのです。アウトレットの百貨店展開ブランドのショップを覗くと、SCやFBのお客様とのファッションの違いが明白なのです。SCやFBは30歳代〜40歳代が主流であり、百貨店顧客のメインである50歳以上の娘、息子の方も多いのです。この百貨店顧客の娘、息子を確保すべきだったのですが、それがうまくいかなく、SCやFBに流出してしまったのですが、彼らの生活環境からして、SCやFBのグレードには満足していませんので、百貨店に呼び込む努力は必要ですが、、

いままでも精一杯やっていると言われている来店された顧客の他のカテゴリーへの買い回り頻度を高めるアプローチも効果が出ていないならやり方を変えてTRY&ERRORを継承し、精度向上をすべきです。そして、これからはいままでの衣食住すべてを百貨店グレードで生活されている顧客のみでなく、衣のみ百貨店で、食のみ百貨店で、住のみ百貨店でとのカテゴリーのみの百貨店顧客をカードデータ等のマーケティングで拾い上げ、アプローチを掛けて取り込み、その後他のカテゴリーへのご紹介により買い回りを高める方法も付加していかないと目減りする一方です。

総論として百貨店業態はGMSとともに衰退とみられていますが、果たして本当なのでしょうか?総論で各企業が衰退しては意味がありませんので、自ら阻止する意思を出さないと結果業態がなくなってしまいます。日本国内でもまだまだやれていない事が見えているのですが、総論に流されて海外事業に目が行っているのです。海外がNGと言っているのではなく、日本人の国内でのマーケティングが出来ていないのに、生活環境や風習や宗教、考え方の違い等、よりマーケティングの難しい海外へ行くのはいかがなものでしょうか?

日本の各百貨店の売場を見ると、接客重視、品ぞろえ重視と言われていますが、まずは来店された顧客が見やすく、入り易い売場構築がなされていません。通路を歩いている顧客に声を掛ける事はほとんどしていないのですから、、その次に気付きのある接客(3回前のブログの「百貨店の売上向上に向けて」に記載)を加え、その後品ぞろえです。特に百貨店では顧客は目的買いが主流ではありませんので、売場に入って気に入ったものがあれば購入して頂けるので、顧客ニーズを把握していればAでもA’でもそう変わらないのです。Aを目的に来店されたとしてもA’を購入して、A以上に満足して帰って行かれる接客も多いので心配はありません。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/02/15 07:07  この記事のURL  / 
戦え現場!
過去からTOPは現場に口を出していました。TOPは過去の経験則から現在の現場に転ばぬ先の杖としてのアドバイスのつもりなのです。しかし、現場は変化しており、過去の経験則のみでは現在の顧客に対応しきれないのです。また、情報がTOPにしか来なかった過去とは違い、ミドルにもボトムにも同様の情報が同時に入ってきているのです。このような環境の中では、現場に権限を与え、自分で判断できる責任枠の中での走りながらのジャッジが必要不可欠なのです。また、怪我をしないで成長する人はいないので、自分で転んで自分で起きてこられる人材の育成が待たれるのです。

当然、現場は自分で研鑽して、視野の広さと経験を積み、自らの判断で切り抜ける実力を付ける必要も当然あるのです。教えられていないから出来ないとか、マニュアルにないから判らないなどの言い訳を言っている事ができないのです。給料をもらって仕事をしているにも関わらず、権利のみ主張して義務を果たさないプロ意識のない現場が如何に多いのでしょうか?人事部としては現場基準の最低のマニュアルを作成し、これから起きうる事象も視野にいれた対応マニュアルも準備し、教育を仕掛けていく事は当然ですが、人事異動したらその方は引き継ぎもなく、やって当たり前のような感覚で評価され、実質は異動したら1から受け入れしなくては行けない状況も払しょくする必要があります。

また、戦わない現場にも大きな課題があります。現場は現場を一番精通しているのは自分だとの自意識がありますが、TOPから言われると間違っていても反論しないし、議論もしないのです。言われたままに上を見て歩くサラリーマンのように、徹底して従うのです。正しいと思って実行しても、TOPの指示だからと結果が出なくても自分の判断で実行したと言わずに、TOPの指示通りでしたとの言い訳を自分に置き、結果が出れば自分の考えと同じだとの自己防衛力が働くのです。自分の考えに自信があれば自分の考えをTOPに伝え、議論してからの決定後の方針に従うのが、ベストサラリーマンではないでしょうか?

私事で恐縮ですが、小職もサラリーマン時代のアパレルのブランドマーチャンダイザー時代にTOPからこのスラックスの渡り幅が太いのではないかとの指摘を受け、そのブランドのターゲット顧客はこのような人達ですから問題ないのですと議論し、どうしてもと仰るなら私費で10億円程度そのスラックスを購入頂けるのならお客様なので、指示に従いますと反論し、押し切りました。そのTOPからは3カ月は口を聞いて頂けませんでしたが、そこまで自分の判断に自信があるならとの評価を受けたのでしょうか首にはなりませんでした。TOPに恵まれていたのでしょうが、、このような事は日常茶飯事であり、自分の担当のブランドの顧客マーケティングを徹底しており、その顧客の先読みも出来ていたと自負していたので、負ける自信がなく、TOPの言う通りに作業して、売上・利益が確保できなかった時に自分が後悔すると判断したからなのです。

そのためにも、
1.自店に来店されるお客様のニーズ把握(マーケティング)
2. 自店に来店されるお客様のニーズに適した商品供給(マーチャンダイジング)
3.自店に来店されるお客様へのプロモーション
4. 自店に来店されていないが、その商品を必要とされるお客様へのプロモーション
5. 売上に対する必要量の洞察力(妥当な仕入数の判断不足・在庫管理=MD)
6. その商品を販売するに適した売場構築力(什器と商品レイアウトとVMD)
7. その商品を販売するに適した販売員(商品知識と販売技術)
8. それの全体を管理するマネージメント
9. その他
が必要不可欠です。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/02/08 06:14  この記事のURL  / 
小売業界大手の第3四半期決算
アパレルの最近の決算に比べ、百貨店の決算は好調です。そごう・西武を除く、JFRや三越伊勢丹ホールディングス、高島屋、松屋、H2Oリテイリング等、好調な結果を出しています。また、セブン&アイグループやイオンも百貨店、GMS、通販等の小売事業を除いて、金融系とコンビニ、デベロッパー事業等での牽引で好調です。百貨店の店頭売上は都心店中心のインバウンドが地方店の低迷をもカバーしての維持ですが、利益ベースは順調です。このインバウンドの売上と利益がいつまで続くかは別として、その間に本体での売上・利益構造の改善の手を打たねばなりません。

また、百貨店本業の売上・利益よりも、異業種による利益確保が盛んで、三越伊勢丹HDSの百貨店以外の小売業を除く、他百貨店は大きな利益確保になっています。特にH2Oリテイリングはイズミヤの改善に結果を出しており、傘下に収めた時からH2OのノウハウでGMSを立て直す事は難しくないと推測していました。つまり、地域ローカライズを徹底できる企業だからこそ、同エリアのGMS客のマーケティングがイージーにできる事と、内部構造改革(物流等)で予測できていました。その通りの結果です。

別途、流行り病のように広がりつつある小型店事業は、過去に三越サテライトで苦戦し、最近では京王プラザ、MIプラザ、丸広、高島屋スタイルメゾン、小田急等も参入してきており、TAKASHIMAYA-WATCH-MAISONはターゲットも百貨店顧客に絞っているので別格として、京王プラザのお持たせの包装紙にターゲットを絞ったMD政策とMIのカテゴリーを絞ったミラー等が可能性を残していますが、その他は採算のみでなく、百貨店のこれからの方向性(コトがないので)からは、ずれているものと考えられます。このような新規戦略は自社でのマーケティングが欠落しており、他社の追随にしか見えなく、利益のみではく百貨店顧客への提案を新しく構築できるビジネスモデルが可能なのでしょうか?

その点、三越日本橋本店の改装の方向性は広報部も発表しているように、コトにチャレンジしようとしています。第1弾の「はじまりのカフェ」も売上・利益ベースはともかく今までのモノ売りの百貨店からの脱却を目指しています。コトコトステージを展開しだしている阪急西宮店や阪急本店もコトの方向性を模索しているのです。但し、方向性は正しくとも道程や売場構築を間違うと結果がでないので、試行錯誤はせざるを得ないと思われます。現在はまだコトを導入こうとしてモノを売ろうとしてる状況ですが、コトそのものを売れる百貨店に変貌する必要性を感じます。

セブン&アイグループのそごう・西武はIYとの協業をTOPから指示され、チャネル顧客の特異性を無視したLIMITED-EDITIONのIYコラボ等でブランドによる垣根を払った展開を実施し、百貨店としての差別化にLIMITED-EDITIONプラチナムを発売するといった、方針とは逆行した施策に出ざるを得ない状況です。オムニセブンもTOPのVISIONを具現化出来ている中間層が不在のようです。セブン&アイグループの各社は会長がCEOで、社長がCOOであるので、実行部隊の隊長が社長なのです。各社長がCEOになり、営業本部長(利益を確保する部隊)の長がCOOにしないと、各事業会社の経営方針の独自性も出せないでしょう。

通販事業においても、ニッセンは3年近く前年割れを経過しても、まだカタログの刷新やNET画面の刷新に目が行き、内部の改革、つまり自社のお客様を見据えたマーケティングによる打撃率の高いビジネスモデルの構築には目が向いていないようです。百貨店はオムニのVISION構築が出来ないので、百貨店ECとオムニを区分けしたり、戻したりの繰り返しで、堂々巡り状態です。JFRは千趣会を傘下に収め、先日代表者を入れ替え、今期決算の最終予測を見直し、前期比60億円以上の悪化により、25億円の赤字に修正しました。一度冷静に自社の実力を俯瞰して見直すといった底辺に戻る経営姿勢は正しいものと判断できます。

GMSにつきましては先日の人材不足と明言しましたが、人事異動を繰り返すばかりで、それもいままでの人を外し、内部昇格であれば、あまり意味のない人事であり、全然経験のない経営指数を見られるTOPに置き換え、どういったビジネスモデル(指数)が利益を生むのかを設定し、それに向けての作業を具体的に出来る現場のTOPを営業本部長に起用すべきではないでしょうか?変に現場の経験値の高い人は出来ない理由を多々持っているので、0ベースにはなりにくいのです。

また、人事育成・教育も人事のプロが出てきて、頭でっかちな教育プログラムを構築しだしているように見受けられます。本来は現場(売場、仕入れ等)に精通している人がどのようなサポートを求めているかを理解して、それに向けての人事教育プログラムを構築できる人事が必要不可欠なのです。現場に何が起きているのかを予測できない人事などはこれからの企業には不要ではないでしょうか?

これから数年の新入社員の意識は過日の「背中を盗めない世代」のHOME-PAGE-REPORTのように、意識が従来と異なる新人が企業に入ってくるのですが、その新入社員にプロのビジネスマンとしての意識改革をさせる事が課題ですが、いまから準備しておかないと出来ない、教えられていないと言ったネガティブな人材の山になるのは自明の理です。時代の先を読めない非営業部門の見直しも必要不可欠なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/02/01 06:25  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

2016年02月
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29
月別アーカイブ
カテゴリアーカイブ
最新記事

http://apalog.com/ochi/index1_0.rdf
QRコード
アパレル業界の情報満載の「アパレル携帯版」
右のQRコードで読み取ってアクセスしてください。こちらからも自分の携帯URLを送れます。 QRコード
更新順ブログ一覧
リンク集