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百貨店の売上向上に向けて
百貨店が6兆円規模に低迷しています。顧客の変化に対応できていない事が主たる原因ですが、現場で出来る事も欠落している事も多々あります。
つまり、会社の方針や経費削減に不満を言う前に、自分達販売員で出来る事が出来ているのかといった基本的なスキルの低下も否めない事実です。
現場でベストを尽くしての、会社への要望であれば会社も聞く耳を持ちやすいのですが、義務を果たさないで、権利のみを主張しているなら問題です。

まず売場に必要な事は、
1)売場構築力、つまりお客様に見やすく、入り易く、買いやすい売場構築
現在ある商品で、什器で、販売員で、お客様目線の売場を構築することで、売上を大幅に伸ばす事が可能なのです。
2)販売員スキル、つまりお客様の要望に適した商品をご提案することのみでなくお客様の潜在需要を掘り起こし、この商品を身につけると新しい場面にも自信を持って訪れる事ができる提案も必要です。
また、売場に来店されたお客様の心理を推測し、商品をフォーカスしてみているのに、他のデザインもございますとの気をそぐようなお声掛けも多々あり、気付きが出来ないのです。気付きはそう簡単には身に尽きませんが、気付きの軸を身につければどのシチュエーションでも応用可能になってくるのです。
3)バイイング力、自店顧客のデータは特に自社カードをメインとし、半分以上把握しているのですが、そのデータをお客様のライフスタイルやテイスト軸での分析・解析が出来ていないのです。データを集める事は素晴らしいのですが、そのデータを仮説を立てての分析によるお客様へのアプローチが不足しているのです。
  
この3点を自店軸を明確にして、それに向けての教育が必要不可欠であり、自社で自店で実行できている百貨店はないのです。出来ていれば前年を割る売場や店など1店もなくなるのです。判っている出来ているというのは結果を出してから言うべきであり、結果が出ていないのは、判っていない、出来ていない事なのです。

百貨店業界全体の課題であり、再生に向けて必要不可欠なポイントを考察してみると、如何に、企業がビジネスモデルのVISIONを設定し、それに向けての施策をスケジュール管理を徹底して実行できるかに掛っています。

つまり、自社VISIONに向けて、自社でできる事と出来ない事の区分が明確でなく、自社で出来ない事を冷静に見極め、外部に委託する事が必要であり、OJTで指導して貰えればSKILは企業側に根付くのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力(特に経営力)のバランスの良い構築が必要です。
 2016/01/25 05:01  この記事のURL  / 
GMSの衣料品事業再生は可能か?
最近話題のGMS衣料品事業苦戦(衣料品のみではないが、)について、何故再生が出来ないのかを考察するに、まず自店マーケティングの不備が最初であり、またそれを的確に補正できる人材不足が上げられます。なんでも自社で解決しようとする姿勢に大きな課題があり、人事異動を駆使しても育っていないので社内に居る訳もないのです。勿論目が上に向いて、お客様に向いていない事も、

まずは、自店マーケティングを徹底して実行すべきですが、POS-DATAも十分にあるにもかかわらず、それから何を読み取り、今後何を調べたら良いのかも見えていないのでしょう。どのようなお客様をメインターゲットにし、どのようなライフスタイル提案を実行し、どのような商品とコトをセットで、どのようなプロモーションでご提案すればよいのかが構築できる人材が不在なのです。

また、商品調達力についてはすごいパワーがあるのですが、良い商品を作ろうとしていても、誰にとってよい商品なのかが見えていない状態です。良い商品の定義もなく、作り手、売り手の良い商品など、お客様にとって良い商品の判断なくして、満足して購入して頂けないのです。そのお客様にとっての良い商品の軸が理解できると、良い商品のみに絞られ、それをどのようにお客様にコトを通じて訴求できるかの問題のみに浮き彫りになってくるのです。

何故かというと、GMSの衣料品売場にはお客様にとっての良い商品もあるのですが、お客様にとって不要な商品も並んでいるのです。要は自社でその軸がないので、生産し展開してしまっているのです。売場は引き算のMDであり、不要な商品を取り除くと売場は明確にお客様に訴求できる状態になってくるのですが、その軸(何が不要なのか)がないのです。

また、店舗別発注をGMS大手2社は組織構造を変えて、改革に乗り出していますが、人材育成ができていない状況では、出来るTOPのいる組織と出来ないTOPのいる組織とは自ずと答えが違うのです。要は偶然気の利いたTOPのいるエリアの業績が上がり、それ以外は低迷の一途を辿るのです。

総論的にもGMSは結果が出ないとALLorNOTHINGであり、極右から極左に良いも悪いも全否定から入るのに、逆に百貨店は一部の企業を除いて、悪くても微動だにしないのです。
このようにGMSは今までの良い部分と悪い部分の自社判断が出来ていなく、悪貨が良貨を駆逐しているのですが、良貨を理解できていないので、良い部分まで否定してしまっているのです。

例えば、セントラルバイイングの否定もそうですが、量を軸にコスト低減してきたバイイングパワーを否定して、店舗別発注など愚の骨頂であり、ローカライズの必要な仕入れと、本部での中央集権型の仕入れ(PBのみでなく)の良いところを組み合わせるのがこれからの時代に必要な仕入れ構造です。要はローカライズとカスタマイズのバランスが重要なのです。

すべて自社で出来るという考え方(TOPが明確にVISIONを掲げられない)が結果として、答えが出ないのです。出来るのなら既に結果は出ている筈なのです。自店のお客様のニーズをどのように把握し、それに向けての理想に適したMD(商品+コト+売場構築+プロモーション)を構築し、それを運営するには自社で出来る事と自社で出来ない事を的確に分析し、それをどのようなフォーマットで構築していくかを検討することが必要不可欠なのです。

パーツを外部に依頼するのではなく、ビジネスフォーマットのあるべき姿(SOFT)を外部に依頼し、それをジャッジした上で、自社の出来る事(HARD)を自社内で落とし込み、不足パーツを外部に依頼することが欠落しています。基本的にビジネスフォーマット、ライフスタイルPBのブランディング、売場構築力以外は自社で出来るもの(仕入れとDBと販売、在庫処分等)と推測できます。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。今のGMSならそれにもまして経営力(儲ける力)を外部に委託すべきでしょう。

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 2016/01/18 05:00  この記事のURL  / 
経営責任
経営とは自社のヴィジョンを明確に設定し、目標到達時期を設定し、自社で出来る事と自社で出来ない事を明確に分類し、出来る事は自社で、出来ない事は外部に委託してでもスケジュール通りに結果を出す事に尽きます。
その事を徹底できないで、すべて自社で賄おうとすると、結果が出ないのです。勿論すべて自社で出来る事であれば問題はないのですが、、
その前提をやらずに自社でできる事のみを精一杯やって、答えがでないからと言って責任を取るのは間違いであり、自社と外部とのコンビで、精一杯やってその後、結果が出ない場合は自社が未熟だったのか、外部に不出来があったのかを分析し、敗因を確認してから、自社の未熟さの責任と外部セレクトミスを明確にしてから、責任を取るのが経営者と言えるでしょう。
 2016/01/11 07:21  この記事のURL  / 
イオンスタイル板橋前野町
掲店は11月21日にリニューアルさせたお店です。
衣料品は上手くいかないので、日用品程度に絞り、食品を充実させた構成になっています。
都営線から700mと距離があり、オープン景気後は地元客中心になると想定されます。
駐車場も入り口が1WAYであり、駅側から来ると入りにくい道筋です。

B1Fは食品であり、通路も広く、什器も低いものもあり、見やすい買いやすい環境整備です。
但し、お昼前に入店したのですが、お客様がほとんどいなかったのは残念ですが、、
1Fもイオンリカーをメインに、食を楽しむ環境が整備されており、ゆったりとした売場には好感が持てます。但し、誰が何を食べているのかが判る売場作りには課題が残るでしょう。
2Fは住まいと美と健康のフロア、3Fは子供が中心の売場であり、女性と子供をターゲットに絞り込んだMDは素晴らしいです。但し、4Fの駐車場に揚げ物の臭いが入ってきており、ららぽーと立川立飛でも記載しましたように、これからは見た目の改善のみでなく、五感に訴える環境整備も必要不可欠ではないでしょうか?

また、売場と通路の床の色を変えており、通路はグレイ、売場はベージュで、通路を歩いていると寒々しく感じ、売場に入った方が落ち着くカラー展開は過去より提唱しているものですが、
本来売場の変化をあまりしない百貨店では当然のごとく実行されていましたが、GMSでは売場移動が日常茶飯事ですので、ダイエーが最盛期くらいから売場と通路を同じ色に統一していました。その後、伊勢丹との統合前の三越が恵比寿店のリニューアルで、売場と通路の色を統一し、売場と通路の境目に金属ビスを感覚を取って打ち込んでいました。この時点での三越は売場と通路の色の区別の重要性が判っている担当がいなく、GMSを参考にした業者提案を鵜呑みにしているように見受けられました。イオンでこのような床の色を表現した売場は斬新であり、このような事例の良しあしを見ぬける目線を持った人材が増えることを期待しています。

但し、イオンリカー等は価格ラインに問題を感じます。ワインで50000円以上の価格ラインも多く、幅があるのは良いのですが、イオンで期待される価格ラインのマーケティングがなされているのでしょうか?SCで百貨店客が期待をしていないように、GMSでその幅出しは必要なのでしょうか?日本酒やワインの100円テイスティングなどのトライが実践できているのに、産地ビールの産地名が表示されてなかったり、売場の基本を見直す必要も感じられます。また、当然これだけの幅出しをするにあたり、ロスの計算もされてはいるのでしょうが、経営スタンスで成り立つか疑問です。如何に少ない商品で、回転率を上げ、消化率を上げ、残品を圧縮するビジネスモデルの構築が課題ではないでしょうか?

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/01/04 06:32  この記事のURL  / 
謹賀新年
新年、明けましておめでとうございます。
本年もよろしくお願い申し上げます。
 2016/01/04 06:31  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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