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ららぽーと海老名
掲店は10月29日にオープンしました小田急線とJR線の海老名駅に隣接していますショッピングセンターです。立地は便利であり、地域住民にとってもワンストップショッピングが可能な商業集積となっています。

まずは、駐車場ですが、1800台と郊外店に比べ少なめな設定です。これはラゾーナ川崎にも言える事ですが、駅前立地では電車利用顧客が多く、そんなに必要ないのです。現にラゾーナ川崎では落ち着いた時期の日曜日の11時でさえ即止められる状況でした。
中期的に見て、近隣の主婦層を安定的に呼び込もうとしているのでしょうが、立体駐車場は小型車や普通車用に幅が狭く、外車やワンボックスカーは外の平地の駐車場へとの案内もあり、将来はららぽーと東京ベイのように駐車場を減らし、駐輪場への転換も視野に入れているように見受けられました。但し、立体駐車場などは今後このエリアに空車がある等の表示器を設置するなど利便性を高める事も重要になってくると思われます。

構造ですが、4層は正解であり、駅からや駐車場からの買い回りは同じエリアを2度歩かないで済む環境作りは、以前から提言していました偶数階を施行されたのは素晴らしい事です。
また、レストランは4階にフードコートは3階に配置し、レヴェルに応じた顧客振り分けも良いと感じられます。また、食事場所も新三郷等のように通路から丸見えの状況を止めたことも正解でしょう。落ち着いて食事できないからです。

ショップも富士見のように間口が狭く、奥行きが深い多店舗を導入する為の手段を取らず,各店舗の世界観が少しでも表現できるように間口を確保している事も評価に値します。
ショップグレードもLE-JUN等の話題のブランドを中心にし、ユニクロではなくGUを導入し、エリアの顧客層もニューファミリーと読んでいるのでしょうが、埋めるためのブランドも多々見受けられます。

個店で気になるのが、この海老名のみではないのですが、無印良品の衣料品において、商品的には定番と非定番とセグメントされて生産されているのでしょうが、ハンガー商品においてはプレスも当てず、ハンガー納品ではないのでしょうが、ケースから出したままの皺がほとんど残っています。残念です。

逆に今回2Fの駅からのエントランスから入った右側に高島屋スタイルメゾンがオープンしました。最近では京王プラザ(新三郷が1号店)で、その後三越伊勢丹のMI-PLAZAが一気に多店舗化し、直近では富士見で丸広のサテライトがオープンしています。しかし、今回の高島屋スタイルメゾンは中でもグレード感が高く、一番百貨店らしい顔を作り上げています。他社に比べ引き算のMDを徹底し、必要でないものまで投入して何を表現しているのか判らない状況にはなっていません。但し、このような商業集積に百貨店顧客が来店して狭い面積で少ないカテゴリーで、ゆったりとした環境もなく、購買して頂けるのでしょうか?今までの小型店のお店で買っておられるのは、百貨店の包装紙を必要とされるお持たせ等がメインであり、京王プラザの八王子CELEOがその最たるものではないのでしょうか?

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/11/30 04:14  この記事のURL  / 
GMS衣料品改革の出来ない理由
GMSの衣料品改革が頓挫しています。いつまでたっても打開策も出来ていません。
店舗発注とかエリアカンパニー制とかの形の施策は打てていても、実行は時間が掛るとのコメントにすぎません・

GMSの衣料品売上は12.8兆円の10%としても.1.3兆円程度あります。百貨店の衣料品売上が6兆円の35%としても2.1兆円程度であり、百貨店アパレルやGMSの企業数からしても百貨店の2/3程度あり、価格からすれば数量は5倍以上の量が推測されます。

このような全体像で百貨店は衣料品で利益を確保し、GMSは食品で利益を確保しているのです。お互いの顧客が異なるにしても、そのカテゴリーでの営業利益を確保するビジネスモデルは可能であると判断出来ます。

各業態としては弱い部分も精一杯やっているとのコメントが多いのですが、現実営業利益を確保できていない事は事実なのです。そして、各社は弱いところから逃げ出すような縮小に向いているのです。いままでは攻めていたのですが、やり方に不備がある事に目をそむけ、我々が精一杯やっても答えがでないのはだれがやっても答えが出ないと聞こえてきます。
本当にそうなのでしょうか?

つまり、事業改革のヴィジョンを構築できる人がいない事に尽きるのです。衣料事業改革のトップに立つ人材が不在で、その人材育成に不備があり、いつまでたっても異動・降格の人事異動に尽きるのです。人材を育てる施策が打たれていない事に尽きるのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/11/23 04:54  この記事のURL  / 
小売業のあるべき姿
表題の件は今まで各小売業にて言われ続けていたヴィジョンの設定であり、各社持論を展開されています。
しかし、百貨店は6兆円規模に、GMSは12兆円規模に大きく落ち込み、違うチャネルによる拡大が実行され、国内の小売業グロスの数字自体には大きな変化がありません。
既存のチャネルが現在のお客様ニーズへの対応が出来なくなっている事を証明しているように、お客様のニーズへのチャネル対応が大きく遅れている事は否めません。

これだけ既存の小売事業の低迷を放置する必要はどこにもなく、お客様のニーズ(顕在需要のみでなく潜在需要までの掘り起こし)の把握によるMD(コト+モノと適した売場)開発と必要とされるお客様へのプロモーション、または気づいていないお客様へのプロモーションによる気づきのご提案によるニーズの掘り起こしが必要不可欠なのです。
各社は一度原点に戻り、小売業のあるべき姿論を「結果がすべて」として、見直す必要を感じます。

各社のおるべき姿論は上記お客様のニーズを把握し、開発し、ご提案できているのでしょうか?すべて自社でできれば良いのですが、スピードのある結果を求めず、向きが正しければそれで良しとの感覚はないのでしょうか?
まずはいつかの時点のヴィジョン「あるべき姿」の設定をし、現状認識を徹底し、それに向けていつまでに何をすべきかの検討と優先順位の設定が必要不可欠です。

それに向けて社内での的確な人材を設定し、スケジュール通り出来ないと判断すれば、上司、部下、外部を駆使してでもスケジュールに合わせた結果を求めるべきです。
何故スピードを要するかというと「あるべき姿」とは根本のコンセプトは時代によって変化しなくても、売場や商品やコトの表現方法は時代、時代によって異なるならなのです。到達したときには時代遅れのMDになっている可能性は高いのです。要は結果がすべてです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/11/16 05:02  この記事のURL  / 
百貨店・GMSのPBが利益を確保しにくい理由
まずはブランド戦略が明確になっているとは思えないのです。
すべてモノから入り、このような商品の声があるやこのような商品があれば売上が取れるといったモノの開発から入っているように見えるのです。
本来は自店のお客様のマーケティングを徹底し、このようなお客様にはこのようなライフスタイルにて生活して頂きたいので、このテイスト、クラスターの商品を纏めて提案するライフスタイル型PB開発から入るべきなのです。

そのためには、
1. 自店に来店されるお客様のニーズ把握(マーケティング)
2. 自店に来店されるお客様のニーズに適した商品供給(マーチャンダイジング)
3. 自店に来店されるお客様へのプロモーション
4. 自店に来店されていないが、その商品を必要とされるお客様へのプロモーション
5. 売上に対する必要量の洞察力養成(妥当な仕入数の判断不足・在庫管理=MD)
6. その商品を販売するに適した売場構築力(什器と商品レイアウトとVMD)
7. その商品を販売するに適した販売員(商品知識と販売技術)
8. それの全体を管理するマネージメント
9. その他
が必要不可欠なのです。特に5番の必要量の洞察力不足が結果としての店頭の機会ロスや過剰供給による利益の悪化を生んでいるのです。

すべて価値のあるPBなら全部PBでも構わないのです。お客様が選べないというコメントによりNBを増加させたりはする必要はないのです。すべてお客様に向けた商品開発がなされているならば、すべてPBでもお客様は満足されるならそれでOKなのです。
価格もNBより安くする必要はないのです。お客様にとって、そのブランドの価値と価格のバランスが取れており、価格を上回る価値がお客様に伝われば何も問題はないのです。
価格を下げているのはブランド価値が自ら低いと認めているか、お客様にお伝えできていないかのどちらかなのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/11/09 05:11  この記事のURL  / 
オムニ7始動
セブン&アイグループのオムニ7が始動しました。既に鈴木会長がコメントされていますように、いままでのGMSの商品を知らなかった方に知らしめられ、紳士服を始め大幅な売上増加が顕著に表れているようです。
素晴らしい仕組みの開発であり、商品の横広がりによる売上増はこれからのマーケットに対する販売戦略の一つであり、各社は今後の研究課題でもあります。

このことによる世界への商品の告知方法をリンクさせればマーケットはブルーオーシャンなのです。商品のMD力や展開力を付ければ既存のお客様にも有効であり、いままで離れて行っていたお客様へのカムバックコールにもなります。
商品MD力や開発力、展開力等をそのままでもこの広がりなのですから、内容良化ができればもっと大きな広がりに結び付く事でしょう。期待しています。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/11/02 05:30  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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