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GMS衣料品事業改革は本当に可能か?
現在のGMSは衣料事業不振に陥り、混迷しています。GMS-TOP2を始め、他社も相変わらず苦戦続きです。トップ2は各店発注という言葉を見出し、いままでからのチェーンオペレーションからの脱却を図るべく模索していますが、本当に可能なのでしょうか?各店発注と本部の役割はどのようなバランスが適しているのかを理解しているなら大丈夫ですが、、

方向性は地域密着のローカライズとGMSの特徴のあるカスタマイズの徹底が生き延びるポイントであるのは明白なのですが、方向性や目標が正しくても、それに向かう方法、手段に適した道筋を選択できるなら十分改革は可能でしょう。つまり、いままでのTOPDOWNの施策から、自ら決定し、改善できうる体質に変換する事ができればGMSの改革は可能なのです。
いままで上を見て指図待ちの状態だったメンバー(経営者層や幹部も含む)の意識改革がまず最初なのです。

現場に精通し、全体最適と部分最適を細部まで十分把握し、経験した人材が、どのような組織を構築すればオペレーション機能を果たし、人材育成も兼ねた権限移譲を踏まえ、効果を生み出せるのです。組織の中で間違っている事を糾し、改善を上に向かって発信していけばよいのです。これからは自ら考えて行動できる人材育成のためにも、現場への権限移譲が重要なファクターになってくるのです。
企業経営の基本はすべての社員が自らの考え(経営感覚)を持ち、提案し、決定したら違う意見の持ち主の案でもベストを尽くして事に当たる人材を育成することが必要不可欠です。

GMS改革のすべては、自店に来店されるお客様のニーズ把握(マーケティング)につきるのです。これを徹底できれば、それに応じたオペレーション構築、組織構築、権限移譲ができ、結果の出せる運営も可能になるのです。これが出来れば大丈夫です。出来る人材がいればなのですが、、

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/10/26 05:19  この記事のURL  / 
都心百貨店におけるインバウンド以外の接客と売場について
表記の件は、インバウンド効果に目を奪われての既存国内客への接客レベルの低下は結構響いていると思われます。
最近リニューアルオープンしました都心百貨店の販売員は中国語を話せる販売員を中心とする増員が目立っており、日本人のネームプレートを付けてはいるものの、中国人のみの接客に従事している事も多く、既存日本人への対応はその次になっているように見受けられます。
果たしてこのままインバウンドが継続するのでしょうか?確かに免税対応売場の増設も多くの百貨店で構築されつつありますが、9月より噂の出ている中国への持ち帰り時の課税増税による影響も心配されており、話題の日程以外はトーンダウンしているように思われます。

高島屋日本橋店の斜め向かいにオープンしました高島屋WATCH-MAISONなどは日本人客中心で大きな売上を確保できており、今後の百貨店の方向性も変化が起きてくるようにも見受けられます。インバウンド売上はオプションと考えておられる経営者も少なからずいらっしゃいますが、現在はそれに恩恵を享受していることも事実であります。
このことによる既存ビジネスのブラッシュアップが陰に隠れ、手を打つことが遅れないように危惧するものです。バイイングレベルの低下、販売員スキルの低下、売場構築力の低下が現存として売場から伝わってきます。

バイイングについても、売場における基本商品の設定よりも、話題ブランドや企業ともコラボに目が行っており、基礎が未完成の上にお城を乗っけているようなバイイングも多く目にします。また、過去は平場も多く、自主運営がなされていたころは雨が降ったら雨具を前面に出し、気温が上がったら半そでを前に出しといったお客様対応力が多くの百貨店で見受けられていましたが、現在場所貸し面積も多く、アパレルが設定したMDのままの展開を継続しており、体感気温マーチャンダイジングもなされている売場は少なく感じます。雨が降ったらビニール傘をレジ前に並べているのはコンビニ程度です。そのコンビニの利益率が高い事も、、

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/10/19 05:20  この記事のURL  / 
千歳アウトレットモールレラ
北海道南千歳駅前3分に2005年にオープンしましたアウトレットです。
札幌空港との無料シャトルバスもあり便利なようですが、ここで購入して戻るお客様はいないのではと思われます。また、札幌市内からのバスは有料であり本数も少なく、車社会の北海道としてはいかがなものかと推測され、数年前にオープンしました北広島の三井アウトレットパークに押されているものと見受けられます。

ここは便利な場所でもありますので、通勤ベッドタウンとしての活用も今後考慮に入れ、ワンストップショッピングとの隣接の新商業集積も面白いとは思います。
今後の地方・郊外店は百貨店のみならず、GMSやSCでも苦戦が予想されますので、一歩進んだマーケティングによる開発も視野にいれた生き残り策を模索する必要があるでしょう。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/10/12 05:25  この記事のURL  / 
ステラプレイス
掲店は札幌駅にあるFBであり、地下にはパセオ等の地下街ショッピングエリアと隣接し、隣は札幌大丸です。
面積も広く、最盛期の百貨店のようにブランドショップをちりばめ、各ブランドの世界観も十分に表現されており、なおフロア毎にテイスト軸も明確であり、お客様にとっても見やすい買いやすいゾーニングになっています。
このように、各ショップの味も活かしながらの運営はデベロッパーとしても十分でしょう。多少難点とすれば坪売上が低い事もありますが、百貨店のように人件費の固定費の重みがないので、収益力としても安定しているものと思われます。

このような業態が駅前立地に多く出店してきており、百貨店としても人件費を賄う坪効率を高く設定せざるを得ないとなるとブランド毎の世界観も出せる面積も供与できなく、自主編集能力を高めた編集平場の多用により、自社の味を表現するしか道はありません。
よって、場所貸しのビジネスモデル(つまり世界観の高いブランドはショップ展開で、そうではない単品の持ち味を生かしたブランドは編集により、別々のビジネスモデルを構築し、その売場を編集するゾーニングにより、新しいFBやSCを望むものです。

イオンモール岡山のように駅前立地でのGMS業態も出てきており、今後業態の垣根を越えた新しいワンストップショッピングも増加してくるでしょう。その方向性を示唆できるマーケティングをどこまで高められるか、地域毎のローカライズと企業の持ち味を生かしたカスタマイズをセットし、地域のお客様の半歩先を提案できる商業施設が増えてくる事を期待しています。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/10/05 05:20  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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