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西武渋谷店―リ・デザイン
掲店は8月21日にリニューアルしました渋谷の西武A館・B館です。
A館の食品や、B館のB1Fのリビングやビューティーはそう変化させてはいませんが、上層階のファッションには大きく手を加えています。素晴らしい表現力です。1Fのエントランスのレインボーカラーの柱等、顔を変化させつつ挑戦をしてきています。

特に婦人服編集売場は環境の差別化も含め、西武としてのトライをしています。
見た目は2年前の伊勢丹新宿本店の本館2〜4Fの婦人服リニューアルに似ていますが、自店顧客や新規客に向けたターゲットセグメントは合っているのでしょうか?オープンして数日の昼過ぎに立ち寄ってはみたものの、お客様がほとんど見当たりません。業界人らしい方は目立っていましたが、、、

また、B館の7Fにもインテリアがあり、この館にB1Fと7Fの2層のリビングが離れて存在しているのです。ターゲットを区分しているとは思われるものの、この構図の意図は何なのでしょうか?お客様に説明なしで伝わっているのでしょうか?フロアの中にある商品はそれなりにセレクトされていると思いますが、そのフロアのターゲット客に的確に響いているのでしょうか?

触れるところのみ完璧を狙ったと思われますが、既存との融合については配慮されているとは残念ながら見受けられません。また、既存客が来て、自分の売場ではないと判断される人も多いのではないでしょうか?別途、新規客向けの売場構築がなされているのでしょうが、そのターゲットに向けてのプロモーションをどのようにされているのか判りにくいと思われます。

勿論、既存客の切り捨ては当然意識されているのですが、切り捨てるターゲットの利益(売上ではない)よりも新規確保できる利益(売上ではない)が多くないとビジネスとは言えないのです。勿論即確保できなくても、1年というタームでクリアしないとリニューアルは失敗といえるでしょう。

1.自店に来店されるお客様のニーズ把握(マーケティング)
2.自店に来店されるお客様へのプロモーション
3.自店に来店されていないが、その商品を必要とされるお客様へのプロモーション
これの徹底が結果を生むのです。

恐らく、今まで通りA館とB館でフルラインの構成を考えてのリニューアルなのでしょうが、A館とB館をテイストで区分し、A館のみでテイスト統一のライフスタイル型ミニライン完結(カテゴリーの絞り込みも)とし、B館もA館と異なるテイスト軸でのテイスト統一のライフスタイル型ミニライン完結型(カテゴリーの絞り込みも)の館にして、「私ならA館のみで揃うけれど、貴方ならB館だよね」というようなストーリー性がこれからのお客様に響いていくと思われますが、、

出来上がった売場に不備を見つけて改善していくからこそ、リニューアルの成果が確保できるのです。リニューアルがゴールではなくスタートラインなのですから、掲店はこれからの改善で大きく良化することは間違いありません。是非とも鋭意努力を期待しています。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/08/31 07:11  この記事のURL  / 
モリパーク・アウトドアヴィレッジ
掲店は昭島駅左前にある昭和の森が母体のショッピングエリアであり、アウトドアブランドが各コテージ的なショップでの物販集積です。

ブランドはザ・ノースフェイス、スノーピーク、サロモン、ジャック・ウルフスキン、キャラバン、コールマン、ウォーキングフォーエバー、スワンズ、エイアンドエフカントリー、コントワ、マウンテンハードウェア、コロンビア、モンベルの他、ハーベラステラス(モンベルのカフェ)、上島珈琲店があり、手前にハーレーダビッドソンがあります。

駅前の右側にはイトーヨーカドーとモリタウンっという商業集積があります。
アウトドアビレッジについては、雨には各店舗の移動は弱く、傘が必要です。
また、物販がメインであり、食がわずかです。

ホームページを見ると周りの周辺施設の表示もありますが、このエリアだけでは魅力が見えてきません。各ブランドの力はそれなりにあるのですが、商業集積としての集客力が発揮できていません。

もっと、コトを全面に出し、ファミリー層も遊べるエリアにしながら、アウトドアへの導入を求める施策が不足していると思われます。
ホームページの見やすさがリアルゾーンでは表現しきれていません。もっと、リンクさせた売り場構築が望まれます。
体験エリアのようなコトも含めた売上の向上こそ、お客様の評価バロメーターなのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/08/24 05:25  この記事のURL  / 
割引販売について
プロパー消化率が悪化している中、割引販売にシフトしているケースが多く見受けられます。
百貨店でも正価販売と標榜しているものの、カード会員(50%前後)への数%の値引きも常態化しているのです。また、ポイント付与と称しての値引きも多くなっています。
果たして、このようなビジネスモデルでファッション業界は発展していけるのでしょうか?

プロパーの消化率の悪化は、プロパー販売数量の予測不足と機会ロスを怖がるために起きる過剰生産に起因しており、結果として残を値引き販売にせざるを得ない状況なのです。
まだしも過剰生産なら、プロパーで売れたものはセールでも売れている状況なので、多少なりともセール消化も見込めるのですが、幅出し(品番数の増加)における過剰生産であり、プロパー販売にも寄与しなかった品番であれば、セール消化は期待できないのです。

また、そのセール残をアウトレットに持ち込み、大幅な価格低下による処分にしても、いまどきは人気のない商品は安くても手が出ていないのが現状です。そうなれば、アウトレットでもセールが乱発しており、通常アウトレットなのにまたアウトレットセールと称した再値下げも横行しているのです。このような状況が妥当といえるのでしょうか?

如何にマーケットを洞察し、プロパーで必要な量、セールで必要な量、アウトレットで消化できる数量の予測の合算に尽きるのではないでしょうか?もうひとつは自社商品が他社より優っているので、他社より多く売れるとの勘違いが結果としての実力以上の過剰生産を生んでいるのです。もっと冷静にお客様目線で、自社商品や他社商品を見比べ、的確な数量予測をすべきではないでしょうか?これは小売業のみでなく、アパレルにも言えることですが、、

別途、生産したものは完売する売り切る力の育成も重要課題です。会社も企画も生産も営業も販売も、誰も悪いものを作ろうとしていないし、悪い商品を販売しようとはしていないのです。作られた商品の良さとお客様のニーズを合致させて、お客様に気に入って頂ける販売スキルとそれを売れる環境作り(売場構築力)の教育と売場にはまだ売るべき良い商品が残っているのに、売れ筋が切れているから売上が取れないといった素人販売員を早急にプロの販売員にレベルアップするためのOJT教育も必要不可欠なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/08/17 05:03  この記事のURL  / 
売場構築力=コスト0のリニューアル
販売力は元より、売場そのものがお客様に見やすく、入りやすく、選びやすく、買いやすい売場になっていることが前提です。自店の売場がそのようになっているのかをチェックすることが重要です。そのためには、お客様目線による軸が必要不可欠なのです。

自社の百貨店やGMSの売場は完璧と思いがちですが、手を入れると大きな伸びが出てくるのです。つまり、まだまだお客様目線の売場にはなっていないことが歴然と表れるのです。お客様は接客する前に、売場に入って頂かなくては売上に繋がらないのは明白です。

現在ある商品で、現在ある什器で、現在の販売員で、少しの手直しをするだけで効果抜群なのです。特に触りやすい平場は効果が出やすいのです。ブランドのマニュアルの規制が強い売場は事前に交渉も必要ですが、その売場でさえ手直し効果は十分出るのです。

つまり、現在の売場には即お金の投資によるリニューアルを仕掛けるよりも、現在の環境の中で、最善を尽くし、現場は精一杯やっているが、新鮮に魅せられていない(結果が出ない)等の限界が来てから、リニューアル投資を望むものです。

まだまだ現状に不備があるので、それを見つけられるお客様目線の育成が課題なのです。このコスト0のリニューアル(現在の売場に投資しないで不備をカバーする)を推進することをお勧めします。

このコスト0のリニューアルは売場の販売員やマネージャーに何故このように変更するのかの意図を認識して頂くと、点が線に、線が面に広がり、維持・向上していくのですが、その場で指示のみをこなすだけでは、毎回店頭クリニックが必要なのです。

つまり、VPされた商品が売れた後に何をどのように着せたら、訴求が継続できるのか、棚の商品が売れてなくなり、新商品が入荷して並べる場合にはどの商品を上に、左に置くのかの意図を売場の方に認識して頂くことが必要なのです。

判っているつもりなのです。では、何故そこにその商品を置いているのか、什器の高さは何故この高さなのか、VPは何故それを着せているのか、什器の向きは何故このレイアウトなのか、導線の幅は何故この幅なのか、理由を明確に説明できる人はほとんどいないのです。

自分たちは出来ているとか完璧と思っている限りには成長はありえなく、都心の有名な百貨店でさえ、手を入れると大幅な伸びが出てくるのです。まだまだ、国内百貨店の伸び代は十分にあるのです。都心店はインバウンドの陰に隠れていますが、、、

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。

マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/08/10 04:48  この記事のURL  / 
ユニクロとセブン&アイの業務提携
表題の件は、7月31日にニュースに流れました。内容はユニクロの商品をセブンイレブンのコンビニを引き取り場所としてのオムニチャネル利用がメインで、相互メリットがあるものと思われます。しかし、衣料品の新ブランドもとの話も浮上しているようですが、ユニクロとイトーヨーカドーやそごう西武とのコラボなら、難しさを包含していると思えます。

たとえば、ユニクロの長所は素材開発力と商品調達力です。画一された商品(フリース、ジーンズ、アンダーウェア、ソックス等は一日の長があり、ベーシックアイテムについての品質のレベルはこのクラスの価格では他の追随を許しません。しかし、ファッション感度、VMD、売り場構築力等については、そごう西武にはとても敵いません。

また、同クラスの商品のイトーヨーカドーのファッション商品の感覚も、このクラスにおいては素晴らしいものがあり、トレンドの取り入れも早くお客様への提案も的確に見受けられます。大手GMSの衣料品苦戦は、自店顧客マーケティングの把握不足とその顧客に対する必要数の洞察力不足(適正数量の認識不足)に尽きるのです。

ユニクロも過日商品担当の執行役員が、いままで顧客の顔を見ていなかったとのコメントを出しているように、自店顧客マーケティングに不備があるといえるのです。要はそれに優るビジネスモデルが大きく、その部分が隠れてしまっているのです。本当に自社の長所と短所を見極め、全否定から入らずに、長所を伸ばし、短所を小さくさせる企業努力が望まれます。

GMSの商品のレベルが悪いわけではなく、とくにイトーヨーカドーはそこそこの企画力(感度の高いファンションセンスの開発力)を持っているのですが、必要商品の不足、不要商品の生産過多により、機会ロスと値引きの多発により営業利益が悪化しているだけなのです。これは他のGMSにも言えることですが、、

ユニクロも感度UPを狙い、+Jのようにセンスのあるブランドとのコラボを過去展開していましたが、ウェアのみでアクセサリーもなく、ライフスタイル提案どころかシーン提案もできていなく、ユニクロのショップの中のミニコーナー展開であり、何を誰にどのように提案しているのかが、全く伝わっていないために、終焉を迎えたのでした。(ターゲットが異なるので別展開が必要)

また、そごう西武とイトーヨーカドーの今秋の有名デザイナーのコラボも、売上予定金額を両社の展開店舗で割ると、1店舗当たりの売上は微々たるものなのです。もちろん、小さく産んで大きく育てることも重要ですが、この金額の生産では、シーン提案に必要なアイテムを準備できないものと思われます。

このままでは、ユニクロの+Jの二の舞になりかねないので、そごう西武やイトーヨーカドーには展開方法には留意して頂きたいものです。1〜2年で自然消滅にならないように、、、そして、そごう西武とイトーヨーカドー両店での同一展開は、本当にターゲットが異なるお店でセブンアイが唱えるシナジー効果が発揮できるのでしょうか?顧客はすべて同じなのでしょうか?

その両社(ユニクロとセブンアイ)の長所短所を見極めての業務提携なら、前向きに進むのでしょうが、両社とも顧客マーケティングの不備が共通しており、それに対する必要量の洞察不足は捕捉できないものと推測します。ユニクロの強烈な長所がその部分を隠せるなら良いのですが、、要は現場重視型の丁寧な手縫いのマーチャンダイジングが必要不可欠なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力不足、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/08/03 05:29  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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