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ルクア1100
JR大阪三越伊勢丹がルクア1100のテナントに変化し、看板を下ろしました。理由は三越伊勢丹として、カスタマイズは出来ていたのですが、ローカライズが出来ていなく、地方としての対応に不備があったと考えられます。

三越伊勢丹は首都圏の基幹3店はともかく、地方・郊外店についてもある程度のカスタマイズとローカライズを百貨店顧客を対象にコントロールできており、大阪についてはそのバランスのズレが発生していたと思われます。

百貨店層の顧客の中の高い層は基幹3店にて対応出来、札幌や福岡や仙台、名古屋等の政令都市レベルにおいても、そのエリアの百貨店層を確保して運営できていますが、首都圏郊外店にはもう少し課題を残していると見受けられます。

他の百貨店も同様であり、営業利益率は5%未満で、買取をメインにしているGMSを含め、5%以上のレベルには全く至っていないのです。例えば、ファーストりテーリングは営業利益率10%を、その中のユニクロは15%を超えています。紳士服チェーンのTOP2社は8%超えです。

これはローカライズしたMD戦略を下にした顧客マーケティングの不備によるものなのです。地方・郊外店においても百貨店の首都圏レベルの顧客層のみでの対応を実行し、その売上だけで維持できるなら、それも戦略ですが売上は減少し、営業利益率は確保できても、利益額を確保できない状態になり、固定経費を維持できなくなるものと推測されます。

話を戻して、ルクア1100のショップMDもルクアとの差別化が十分でなく、1+1=2どころではなく、相乗効果が表れていないものと思われます。三越伊勢丹の各ショップのMDは一つ一つはそれなりなのですが、回りのショップMDとの構成には課題があり、全体バランスに波があります。

やはり、売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力不足、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/06/29 05:22  この記事のURL  / 
ルミネ立川食品売場グランドオープン
掲店は4月27日にオープンしましたルミネのB1Fの食品売場です。集中レジサイドにはザ・ガーデン自由が丘や精肉のあづま等があり、テナント側にはマツキヨ、久世橋商店、海鮮魚力(寿司)等があり、ルミネ立川の客層にぴったりのショップ構成です。

1Fには成城石井、アンデルセン、スターバックスコーヒー、エスプリ・ドゥ・パリ(洋菓子)、立川伊勢屋(慶弔菓子)、紀ノ国屋ベーカリー、銀座あけぼの(米菓、和菓子)、クリスピー・クリーム・ドーナツ、ゴディバ、スープストックトーキョー、中川政七商店(生活雑貨)、花園饅頭、文明堂(カステラ・三笠山)等がレイアウトされています。

百貨店客は小田急町田店の食品売場にと完璧な棲み分けが出来ており、マーケット保管が出来ています。小田急町田店の2Fのぷらっとテラスの食品との区分けも出来ており、百貨店客層以外はすべて保管できていると思われます。

ルミネの食品売場がこのような展開をされていくなら、都心店でなく郊外店のルミネにおいての食品強化は近隣のGMSやSMにとっても脅威になってくるでしょう.。マルイやパルコも郊外店においての食品強化をされるとヤングレディスのシングルや既婚者のワンストップショッピングが可能になり、より来客頻度、顧客の買い回り推進による購買単価UPに繋がるものと推測されます。

常にテイスト軸を揃え、シーン別に提案していくと上記の様な購買の向上に繋がるのです。
今年の年頭に繊研新聞社に寄稿しました今年の注目事例にも、食を中心としたライフスタイル型商業施設の拡大との内容とも合致しています。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力不足、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/06/22 05:38  この記事のURL  / 
阪神百貨店の増床リニューアル
掲店は160%に面積を増床予定しています。大阪梅田には阪急本店、大丸梅田店があり、
同じグループの阪急本店は阪神本店の落ち込みもカバーするほどに完成度が高く、阪神百貨店のコンサバティブなお客様の売上が低迷しています。

今回の阪神百貨店の増床は、どのようなリニューアルをされるのかはこれからの発表を待たなければなりませんが、梅田大丸の増床売上増と阪急百貨店の増加を加算すれば、梅田に百貨店客による売上を大きく望む事よりも、多角的に判断して、グループ化したイズミヤのGMS客を確保する事も面白いと思われます。

ターミナル立地にGMSを出店する事は、新しいマーケットの創造になるもとと考えます。例えば、岡山にイオンモールが出店し、イオンリテールを核店舗にし、天王寺にはあべのキューズモールにイトーヨーカドーが出店しています。

H2OにはイズミヤのGMSを新しい業態に変換できる力を包含していると思います。食品の力のみでなく、衣料品、リビングの再構築を可能にして、阪神百貨店の下層階の50%弱を構えれば、都心型GMSの新しい業態になるものと思われますので、GMS再構築の旗頭として期待するものです。

イオンは百貨店業態がほとんどなく、セブン&アイホールディングス・グループにはそごう西武が存在し、シナジー効果を謳っていますが、武蔵小杉のグランツリーの展開を見ても、難しさが出ています。つまり、GMSやSCの顧客をメインにすると百貨店顧客の導入には難しさがありますが、百貨店エリアには食品を中心とする部分をメインとする顧客も存在するのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力不足、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/06/15 05:00  この記事のURL  / 
イオンモール岡山
掲店はイオンモールが岡山駅前徒歩5分の場所に、7層のターミナル型と言える新しい形態でのSCを構築したものです。1Fにはイオンスタイルの食品と高島屋フードメゾンがあり、2Fにはイオンの衣料品とZARA、H&M、3Fにはイオンのくらしのフロア、4Fにはユニクロ、TOKYU-HANDS、SPORTS-AUTHORITYやイオンの子供関連があり、5Fにはイオンシネマ、未来屋書店、無印良品等が並んでいます。5〜7Fには駐車場面があり、6〜7Fにはレストランが誘致されています。B2Fには岡山駅地下街からの連絡通路もあり、雨天にも便利な作りになっています。その通路の両サイドにはマクドナルドとサンマルクカフェがB1FとB2Fと2層展開であり、サンマルクカフェは6Fにも展開しています。

この構成は素晴らしいのですが、エイジの幅広さを狙っての高島屋フードメゾンは適していないように映ります。武蔵小杉のグランツリーの西武そごうでも記載しましたように、SC客と百貨店客は異なるので、エイジの高い客に必要と思われている点にMDのミスがあるようです。
現に近くにある高島屋岡山店は子供服売場を除いてはそれなりにお客様が入っており、賑わっていますので、高島屋岡山店の食品売場のリニューアルに高島屋フードメゾンを活用すべきではなかったのでしょうか?

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力不足、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/06/08 05:12  この記事のURL  / 
イオンモール名古屋茶屋
掲店はイオンモールが名古屋郊外(名古屋競馬場前駅からバス)にオープンさせた中型のSCです。1Fにはイオンが食品を、反対側にH&MやFOREVER21の他イオンペットやイオンバイクも核店舗的に配置しています。2Fにはイオンの衣料品と反対側にEDION、OLD-NAVY、無印良品、GUを、3Fにはイオンのくらしのフロアと反対側に未来屋書店があり、4Fは一部ですが、イオンの反対側にイオンシネマを立地させています。

1Fのサイドの通りにレストラン、3Fにはフードコートと定石のパターンであり、十分に地域のお客様を見据えたSCです。大きさもこのエリアには適していると思われます。ただ、イオンの衣料品やリビング売場の大味さは否めなく、上質、リーズナブル価格を求めてきているお客様には、商品のみでなく、売場構築力もまだまだと思われます。

イオンリテールのPBは同質化や面積が多くてNBのセレクトがし難いとのコメントも寄せられているようですが、それは全く気にする事はないと思います。自店の顧客に向き合った必要商品であれば十分であり、それを適時、適数、適所、適価にてレイアウトできるかを気にすればよいのです。その一点にフォーカスしてビジネスモデルの見直しを実施すれば、クリアできるのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力不足、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/06/01 05:23  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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