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GMS衣料品の生産過多
GMSの各シーズン末の店頭在庫は、シーズンの立ち上がりを思わせるほど、品番・色・サイズがしっかり揃っています。一部色・サイズに欠品がある品番も少し見受けられます。
また、価格も値下げの割引率が小さく、処分する気の無いようにも感じられます。特に決算時期前には大幅な値引きによる粗利損を出したくないのでしょう。

顧客データはすごいパワーでカードを中心に収集できているのにも関わらず、どのような角度で分析・解析し、次シーズンの商品動向予測を立てているのでしょうか?
前年実績以上に売上予算が立てられていても、前年以上の生産量が必要なのでしょうか?例えば前年の生産数で、プロパー消化率やバーゲン消化率を良化させようとしていないように推測されます。

その為には、前年の売上実績の分析・解析を俯瞰して実行し、次シーズンに向けて必要商品の的確な数量を予測する事から始まります。この事に不備があり、結果売上も利益も確保できずに山のような在庫を持ち、評価損にて利益を圧縮しているのです。

少ない商品で、如何に高い売上と利益を生むのかを徹底追及すべきなのです。その為には、データの分析・解析力と次シーズンの必要量を予測できる洞察力を養う事が必要不可欠なのです。ここでは詳しく述べませんが、感性部分ではなく、ロジカルな角度でのマーケティング、そしてマーチャンダイジングをOJTで学び、必要とされるお客様にストレートなプロモーションが備えられればベストです。GMSが過去の遺物にならないように、新しいチェーンオペレーション(結果論金太郎飴)が必要な時代に入りつつあります。

セブンアンドアイホールディングスの会長がGMS改革は店発注にシフトするとの年始のコメントを出されました。しかし、各店すべてばらばらの発注では、売上も利益も確保できません。
いままでのGMSのチェーンオペレーションの長所(必要品の重複による仕入れコスト削減等)と欠点(店舗別顧客特性の対応不可等)を分析し、必要な部分は残し、欠点をどのように排除し、不足部分を加える事が出来るのかが待たれています。

小売業は基本的にはローカライズ(地域密着)ビジネスであり、自店顧客マーケティング(DATAを収集することのみでなく、分析・解析力が重要)を徹底して、その顧客の顕在需要商品(モノ+コト)提供のみでなく、潜在需要商品(モノ+コト)の提案までこなさなければ、売上+利益の拡大は望むべくもないのです。その上、カスタマイズ(自店独自)ビジネスでもあり、このコンビネーションを効率よく模索していくことが不可欠です。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/02/23 06:38  この記事のURL  / 
クイーンズ伊勢丹ひばりが丘店
掲店は西武池袋線ひばりケ丘駅前にあるひばりが丘PARCOのB1Fにあります。
PARCOの正面玄関入ってフロアの中央左側に向いて昇りと下りのエスカレータがあります。そのエスカレータを降りて左回りするとエスカレータ横にレジがあり、お客様は右回りしての買い物になります。その後また戻って昇りエスカレータで1Fに戻り半周回って出口なのです。

このエスカレータの向きでは食品のみの購入目的ではまだ救われるのですが、FASHIONを見てからのお客様はまずB1Fには足が向かないのです。また、食品を購買してから、重い荷物を持ってのFASHION-SHOPには入らないで帰ってしまうのです。

この事から食品と衣料品の買い回りは分断されていくのです。この例は西友の地下に食品がある行徳店や、浦和PARCOの外から入れる大丸フードマーケット(これはWエスカレータですが)、錦糸町アルカキットのB1Fのライフ等、多く存在するのです。

このエスカレータを反対に回し、FASHIONを見てきたお客様の帰り1Fに降りてきた時に、半周回らずにそのままB1Fの地下に誘導でき、購入後重い荷物を持って1Fに上がれば出口が近いので帰り易いのです。

また、食品のみの購入来店においても、FASHIONとは異なり、食品は割と目的買いが多いので、食品フロアに入るのには、1Fからエスカレータの反対側から下るのには重い商品を持っていないので抵抗がなく、帰りに重い商品を持って出口まで遠い事が心理的負担に潜在需要として気になっているので、入店までのハードルが高いのです。

当然、エスカレータを逆回しにしただけではなく、お客様を時計回りとは反対に誘導出来る売場を構成し、1Fに昇るエスカレータ前レジを配置するとベストです。7&I-HOLDINGS鈴木会長の言葉の「小売業はお客様との心理戦」を如何に具現化できるかが、小売業の将来を左右するものと言えます。

それ以外にも売場構築(レイアウト、什器のカラー統一、カテゴリー表示のカラー展開、導線の適した幅、照明)と商品展開(場所とSKUと並べ方、数量等)、販売(販売員、接客スキル等)には別途課題もありますが、まずはお客様が入りやすく、見やすく、買いやすい売場構築が最優先されます。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/02/16 06:15  この記事のURL  / 
やる前に考えられる人材育成
最近、いろんな記事を読んだり、TVのインタビューやセミナーを聞いて、不思議に思う事が多々あります。何かというと、表題のやる前に考える事をしない事が多く感じられます。
確かに、やってみないと判らない事もあるのですが、やる前に考えると読める(推測できる)事も多いのですが、それまでもやってみて気が付くのです。やらないで立ち止まっているよりは、やってみる事をお勧めしますが、やってみてから修正を掛ける事による経費や人力の無駄遣いは否めません。

例えば、GMSでの鮮魚や肉の小切売りをコンビニで引き取る仕組みを開発したまでは良いのですが、それをGMSの顧客にプロモーションし売上が取れなく、その後、コンビニ客にプロモーションを仕掛けたら売上が伸びた事や、最近OPENしました大型SCの中のGMSの食品売場でのカット野菜の売り方において、野菜の種類により入れ替えの時期を変えないといけない事がOPENしてから気が付くと「ガイアの夜明け」で取りあげており、既に判っている事を判っていなかった事としてTVにて取りあげていたと思っていましたが、上記事例を見ても実態はやってみて気が付いた事と思われます。つまりTV放映通りと推測できます。

そして、数年前にコンビニの社長が交代された記者会見で、今もレジで見た目の年齢をレジで釦を押して、顧客マーケティングを実施していますが、それまでは50歳以上は1釦で処理していたとの事でしたが、これからは50歳代、60歳代、70歳代の3つに区分しないといけないとのコメントでした。しかし、既におでんを売り出した10年位前より、アダルト、シニア顧客が増加しており、このような区分対応をせざるを得ない状況になっていました。現在の社長は当然のコメントであり、今までの社長に気付きがなく、出来ていなかった事を物語るものです。

このように挑戦される企業は素晴らしく、常にチャレンジ精神を持って、改革を実行されるTOPがいらっしゃるのですが、それを現場に落として具現化される中間層がより一層現場でのOJTを含め稼働されるともっと素晴らしい結果を産むのです。他社を含めGMSの人事異動を見ても、出来ていない人を異動させる事がスタンダードな人事ですが、人を鍛えるといったOJTの人事教育カリキュラムを設定し、数年教育していかないと、人材(人財)は育っていかないのです。教えられないで出来る人は稀であり、いくら人事異動をしてもまず見つからないので、OJTによる人事教育を実施しながら、会社全体での人事育成を推進して、全体のレベルの引き上げを狙うべきなのです。

小売業は基本的にはローカライズ(地域密着)ビジネスであり、自店顧客マーケティング(DATAを収集することのみでなく、分析・解析力が重要)を徹底して、その顧客の顕在需要商品(モノ+コト)提供のみでなく、潜在需要商品(モノ+コト)の提案までこなさなければ、売上+利益の拡大は望むべくもないのです。その上、カスタマイズ(自店独自)ビジネスでもあり、このコンビネーションを効率よく模索していくことが不可欠で、その人材育成が課題です。
教えて出来なければ異動されても仕方がないのですが、教えていなければ次の人もその次の人も出来ない人材なのです。教えて出来る人を少しでも作り上げる人材育成が必要です。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける人材の育成が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築ができる人材を育成しましょう。
 2015/02/09 06:06  この記事のURL  / 
通信販売のカタログビジネスの今後
昨今、ネット販売やEコマースサイトの話題が満載で、カタログ通信販売が無くなると言われているように感じられます。本当にそうなのでしょうか?
オムニチャネルの議論もまだまだ緒に付いたばかりで、各社の想いがすべて正しい道を歩んでいるのか疑問を感じる事も多いのです。

様々な場面でも提言していますように、リアル店舗やカタログ販売が徐々にネット販売に侵食されているのは否めない事実です。しかし、一気にバランスが変化して入りわけでもありません。リアル店舗がネットに毎年少しずつ、カタログ販売がネットに少しずつバランスを変えてきているのです。

5年後、10年後には大きなバランスの変化になっているのです。その時に慌てないようにチャネルの変化に対応するための準備しておく事が必要なのです。
リアル店舗もそうですが、カタログ販売も一気に無くなる訳ではありません。カタログでの購買客はまだまだ健在なのです。

現在のカタログ販売のお客様は、エイジの高い方が多い百貨店系カタログ通販や、40歳以上がメインの総合通販各社等がメインなのです。百貨店系カタログ通販は会員にカタログを送付してコールセンターで受注を受ける仕組みとカタログからPC経由で受注を受ける仕組みとTVを通じて受注と新規会員を獲得している仕組み等があり、総合通販会社はカタログからPC経由がメインとなっています。

各社カタログによる受注が減少傾向にあり、解決策が見えていない事が問題です。まずは原因の把握が出来ていないので、対応策(どこの売上が減少しているのみでなく、何故減少か?)が見えていないのです。要は自社顧客のマーケティング不足(DATAの把握のみではなく、顧客動向の把握不備)が原因であり、まずそこに手を付けるべきなのです。

不備が見えれば、その顧客のライフスタイルを分析し、そこに必要なコト・モノをストレートに提案(プロモーション)すれば無駄のない売上が確保できるのです。その売上に必要なコト・モノの必要量を予測し、少ない商品で如何に高い売上を確保できるかに向けて、マーチャンダイジング(仕入の効率化)を実施すれば、結果として高効率な利益確保が可能となるのです。

良い商品(モノ・コト)は当たり前なのですが、必要とする顧客を見つけてお伝えするのか、自社お客様のライフスタイルを仮説・検証し、そのお客様の必要とされる商品(モノ・コト)をご提案するのかが課題ですが、前者は自社顧客でない場合があるので、後者の方が確保しやすい環境にあるのです。要は既存顧客の買い回り商品を増やす事が最優先されます。

良い商品とは「誰にも良い商品」はありえなく、必要とされる人にとって良い商品なのです。良い商品の定義(誰にとって)を一度見直す事が不可欠なのです。
この事を企業としてシステム化し、全体バランスをうまく運営できるように俯瞰して物事を見られるマネージメント構築が必要不可欠なのです。

売場(紙面・画面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/02/02 06:18  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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