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ダイエーいちかわコルトンプラザ店
掲店は昨年11月末にリニューアルオープンしました市川コルトンプラザの核店舗となっていますダイエーの店舗です。1Fは駐車場で、2Fがグランドフロアの位置づけです。

2Fに食品とフードコート、3Fにファッション、リビング等、4Fにはニトリが誘致されています。
2層に縮小されたのも、2Fの横に位置していましたピーコックストアとの同質した重複も整理され、そこを飲食スペースにされた点は素晴らしいと思われます。入口の位置は左側からの時計回りであり、修正できていませんが、隣に飲食スペースを配置したことは、「イオンモール多摩平の森」の売場構成の反転版です。

通路も広く、売場も明るく、中島什器の高さも低く、ピーコックストアとの食い合いもなく、今までよりは素晴らしい改善です。水回りモノの什器の移設をして、元ピーコック側からの入り口を整備され、時計と反対回りにてお客様に回遊して頂き、レジの位置を縦から横にして、その出た後に飲食スペースを配置すれば完璧です。もう少しです。

この様に、1店1店に魂を入れて、お客様目線での売場構築が結果として、既存店の売上を向上させていくのです。リニューアルを待たずとも、現場で出来る事は様々見つかるので、それを自力で出来る事のみでも改善していくこと(コスト0のリニューアル)が重要です。その為にも、売場を見る目線の軸を持つことが必要不可欠なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/01/26 05:14  この記事のURL  / 
方向性を見出しかけたGMSの衣料事業回復
セブン&アイ・ホールディングスの会長がGMS改革は店発注にシフトするとの年始のコメントを出されました。漸く緒に就く方向性が見えてきたと実感しています。但し、現場の経営層がそれを誰が、どこまで、いつまでに、どのように、どのくらい実現させるのかを数値目標のみでなく、具体策を伴う事が前提です。過去にも会長はこの内容を表明されていたのですが、結果具現化が出来ていなかったのです。

イオンの社長も同様に年始のコメントでGMS改革待ったなしとの表明をされていますが、毎年同様にこのようなコメントが出されています。今期第三四半期のGMSの苦戦を見ても、自社での改革・改善はどのようになって行くのか期待もあるのですが、またかとの不安も残るのが実情ではないでしょうか?経済環境とその中の自社の立場を俯瞰して見る事により、自社に何が不足しているのかが把握できます。その不足部分の対策が打てれば良いのですが、、

いままでのGMSのチェーンオペレーションの長所(必要品の重複による仕入れコスト削減等)と欠点(店舗別顧客特性の対応不可等)を分析し、必要な部分は残し、欠点をどのように排除し、不足部分を加える事が出来るのかが待たれています。
機会ロスを恐れるに付け、過剰な仕入れの繰り返しを是正して、適正な必要量の予測精度向上に目を向けるべきでしょう。ALLorNOTHINGでなく、この出来ていなかった事の原因(阻害要因)を把握できているかが重要な課題と言えます。

両社ともに、上記施策も重要なファクターですが、人事異動も改善の足掛かりとは思います。何故今までその人事異動を温存していたのか?現在のGMSにそれだけの時間的余裕はないと思いますが、、いままでも自分たちでやってきて、これからも自分たちでやっていく余裕(他事業で稼いでいるから)があるのでしょう。

小売業は基本的にはローカライズ(地域密着)ビジネスであり、自店顧客マーケティング(DATAを収集することのみでなく、分析・解析力が重要)を徹底して、その顧客の顕在需要商品(モノ+コト)提供のみでなく、潜在需要商品(モノ+コト)の提案までこなさなければ、売上+利益の拡大は望むべくもないのです。その上、カスタマイズ(自店独自)ビジネスでもあり、このコンビネーションを効率よく模索していくことが不可欠です。

セブン&アイ・ホールディングスの会長が言われている小売業はお客様との心理戦とは正しく言い得て妙がある言葉なのですが、業界として具現化できる人材の育成が不可欠です。
このような状況の中で、お客様満足のヒントや気付きは売場にしかありません。各企業は常に最終消費者の動向を把握し、顕在重要のみではなく、潜在需要までも気付き、それに対する提案を継続していくことが必要不可欠なのです。

マーケットはまだまだ広がる可能性があるのですが、消費者の支出には限界があり、どこかの業態が増加すれば、違う業態が減少するいたちごっこなのです。よって、まずは消費者の今後を予測し、そこにマーケットがあるのですから、提案し売上を確保していくことにより、企業規模の維持向上を目指し、企業の生き残りを賭け、継続していくことが重要なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

                                                                                 
 2015/01/19 07:20  この記事のURL  / 
クイーンズ伊勢丹ふじみ野店
お客様の満足度向上は、小売業やマスコミが取り上げられてから、数十年も経過しています。
しかし、常に満点はありません。打点やホームランの様に、積上げたら無くなるものではなく、打率の様に上がったり下がったりするものなくのです。
また、時代やその背景の変化により、お客様の望むものやことは大きく変化しており、それを読み取って、対応を変化していかなければなりません。

掲店は日本初のアウトレットストアと言われた埼玉の東武東上線ふじみ野駅徒歩5分のふじみ野アウトレットの閉店に伴い、2012年6月29日にOPENしましたSOYOCAふじみ野の地下1Fに入店しました。駅からは離れており大したテナントもなく、館の一番奥の地下に位置したお店です。

先日のTRAD目白店の売場レイアウトとは異なり、素晴らしいレイアウトであり、入口が右側にあり、左回りの売場はとても買いやすいものです。多少暗さは難点ですが、照明を明るくすれば最高なのです。この売場でありながら売上が取れないのは、立地の悪さ以外にはなく、なぜここに出店を決断したのかが不明です。

この売場レイアウトが立地の良いTRAD目白店で再現できなかったのは、商品軸以外の出店立地の判断(ローカライズマーケティング不足)や売場レイアウトへの目線(お客様目線)軸がないと言っても過言ではありません。セブン&アイホールディングス会長の鈴木氏がいつも言われています「小売業はお客様との心理戦である」との事ですが、全くその通りであり、当該社を始め、小売業各社において精度が高いとは言いにくいのが現状ではないでしょうか?

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。各企業は常に最終消費者の動向を把握し、顕在重要のみではなく、潜在需要までも気付き、それに対する提案を継続していくことが必要不可欠なのです。
マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2015/01/12 06:00  この記事のURL  / 
都内百貨店+FB&SC初売状況
リーマンショック以降低迷が続いていました百貨店も、一昨年より少しずつ光が差し始めてきました。しかし、また消費税増税第二弾が見えてきており、予断を許すべき状況にはありません。台風が過ぎても旧態依然の形態で百貨店が生き延びる訳ではありません。
小売業を含む企業は時代の変化に適応しながら、ローカライズとカスタマイズを深耕しながら、お客様の望む物を提案し続けなければなりません。勿論顕在需要のみではなく、潜在需要の掘り起こしも重要な課題です。

今年に入り、初売が一つのバロメーターでもあります。
1月2日(金)3日(土)に郊外と都内の一部に目を向けて、店頭リサーチをしてきました。売上の評価は追ってマスコミが掲載してくれますので、お客様目線における百貨店やFB&SCの評価と入店状況等について、近視眼的ですがリサーチにて感じた内容を想いのままに記載してみます。
小職評価の入店客数ランク=時間を最盛時に調整し、例年のスタンダードとしての10点満点の換算です。少々乱暴な点はご容赦願います。

高島屋日本橋店(4)
例年のように朝一の福袋目当てのお客様が多く、開店30分前でも周辺に列をなした状況であり、開店後も1F雑貨、B1F食品のパワーは流石です。

湘南テラスモール(5)
朝一番の状況でもそれなりの入店客でしたが、徐々にパワーダウンに感じられます。

そごう横浜店(8)
2日目の午前中でも昨年と以上の賑わいがあり、今年は今までになく入店客が多いのが目に付きました。

マルイ横浜店(5)
特に下層階の婦人雑貨の賑わいはいつものごとくであり、通路やエスカレータが狭いので、混雑しているように見受けられますが、例年並みでしょう。

横浜ポルタ(7)
ヤングレディス、ミセスの幅広い客層が集積しており、そごう側への通路の福袋のイベントも盛り上がっていました。

ジョイナス横浜店(5)
例年になく入店客も、減少している状況です。

ルミネ横浜(6)
例年のごとく、下層階は混雑ぶりが目に付きます。

高島屋横浜店(9)
いつもの混雑ぶりは如何に高島屋への期待値が高いかという評価の表れでしょう。

ららテラス武蔵小杉 (4)
やはりSCにとって好立地は重要なポイントであり、隣のグランツリーの影響もあり、集客が食品以外は苦しい状況です。

グランツリー武蔵小杉(5)
既に3度目のリサーチですが、お客様の期待度とは別にショッパーを持ったお客様が少ないのは、ブランドショップを集めた力は今までのアリオに比べ数段レベルは高いのですが、デベロッパーの運営ノウハウの差が歴然と出てきています。「形作って魂入れず」の状況で、イベント等には集客があるのですが、購買には結びついていないと見受けられます。
7&Iホールディングスの鈴木会長のシナジー効果指示がそのまま中間経営層に伝わり、裾野の広がりを見せていないのは残念です。西武・そごうは特に酷い状況であり、百貨店のお客様の望む場所(SC)ではないのでしょう。
しかし、ここまでテナントリーシングが可能になった事は、これからの運営の礎になりますので、お客様目線にてお客様への対応(顕在需要のみでなく潜在需要まで)をマーケティングを徹底強化し、積み上げていけば可能性はまだまだあるのではないでしょうか?

グルメシティ武蔵小杉(0)
東急武蔵小杉駅前にありますダイエー系の食品スーパー(小型店)で、1Fが食品、2Fがテナント(電話会社や旅行代理店、エステ等)ですが、閑散としていて正月とは思えませんでした。
売場構成はそう悪くはないのですが、照明は暗く、店員の元気な声もなく、沈んだ売場でした。立地は良いのですが、近くにららテラスやグランツリーが出来ていて存在価値そのものが消失しているのでしょう。再度マーケティングをやり直し、ターゲットを絞った店舗でのリニューアルが必要です。ライバル両店とも今一つ物足りないので、間隙を突いたニッチでも、カテゴリーを絞ったアイテムショップでも、地元密着型毎バスケットやアコレでも可能性が見いだせればと思われます。

東急本店(2)
いつも閑散としており、初売目当て以外は、例年並みに見受けられました。

西武渋谷店(1)
正月初売とは思えない入店客であり、如何に期待されていないかを物語る店舗でしょう。
過日食品売場のリニューアルが話題になっていましたが、その名残が残っている程度です。
B館の地下にはリビングエディションと名付けた住居関連の話題の店がならんでいるのですが、有名店を並べればよいと考えているのでしょうか?
西武池袋店のミニ版に見えますが、根本的にマーケティングし直して、地域密着型でのマーチャンダイジングの改革が必要でしょう。A館、B館と分かれているのを言い訳にしないで。
東急東横店が約10年間の工事による面積半減が、東急本店に流れない状況の中、まだまだやり様はある筈です。本部のバイヤーが池袋に総力を結集して維持しているように、一度全体での渋谷店の改革を推進すべきです。駅乗降客数からしても、渋谷エリアの百貨店売上は少な過ぎます。勿論ローコストで、、

ヒカリエ(5)
徐々にパワーが減少してきているのではと思われます。しかし109と異なるヤングの集積は安定しています。

伊勢丹新宿本店(9)
セールの後ろ倒しによるのか昨年よりは微減した入店客数に見受けられましたが、それでも福袋のみでの集客力は他を圧倒しています。各売場の対応は気を緩めずにお客様に向いており、今年の正月初売の状況把握に徹底した動きが見受けられました。

松屋銀座店(7)
昨年のリニューアル以降すごい集客があり、セールに入ってはいるものの、三越銀座店に匹敵するくらいの入店客数でした。

三越銀座店(8)
インバウンド効果が年明けまで継続し、福袋等の初売でのファッション商品を購入しようとするお客様が目立ちました。また、ヤングアダルトファッションも食い付き始め、やはり三越銀座の従来の固定客のコンサバリッチの顧客層とリニューアルでトライしたヤングアダルト層も安定して来店されているようです。

三越日本橋本店(4)
伊勢丹と共にセールを14日に後ろ倒ししても、三越本店ファンはそれなりに来店されており、ストアブランドの強さを見せつけられました。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。
これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識
され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2015/01/05 06:25  この記事のURL  / 
謹賀新年
あけましておめでとうございます。
本年もよろしくお願い申し上げます。
 2015/01/01 06:02  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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