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クイーンズ伊勢丹目白店
掲店は11月20日(木)に目白駅前のTRAD目白という小型商業施設のB1Fにオープンしました食品店です。好立地にあり朝から12:00頃まで入場制限するほどの期待度です。

1Fから地下へのエスカレータは道路に面しており、自店への導入には最適であり、食品の目的買いには良いのですが、館全体への回遊は難しい位置です。
食品の購入はそれのみではこれで良い(道路に面しているという点のみ)と思いますが、館全体の買い回りの後食品なら、難しいエスカレータの位置です。お客様は基本的に店を出る時に食品の購入をされるのです。重いスーパー袋を持ってのファッション店へ入る事は基本的にはしないのです。

この件は、ららぽーと新三郷でのイトーヨーカドーの食品館の場所やARIO橋本の駅に近い一等地にイトーヨーカドーを位置づけする戦略がセブン&アイグループのMALLへの考え方に課題があるのです。逆にあべのキューズモールは上手くできており、駅からの導入部分に109やファッションゾーンを配し、エンドにイトーヨーカドーを配置している素晴らしいモールなのです。

逆にイオンモールはそれをしっかりと押さえ、駅からの一等地には専門店を配し、エンドにGMSを置いているので、専門店の退店頻度がARIOに比べ大幅に低く安定しており、営業収益も格段の差が付いているのです。しかし、そのイオンも新船橋に数年前に作ったイオンモールは駅入口側にGMSを配した展開の為、奥の専門店は客数も少なく、売上が厳しいようで通路にワゴンやパイプハンガーが並びだし、閉店店舗も多くなっています。

このように、小売業はお客様目線での売場構築、商品提供、販売接客を見直ししなければ、今後の継続した発展は望むべくもないのです。上記のように他社に影響されている点は自社のお客様目線の軸を持たない為に起きる悪いインフルエンスと言えます。
自社、自店のお客様目線が確立していれば、自社も含めて他社のお店の良いところ、悪いところを分析し、他社の良いところのみを参考にし、自社の悪いところを改善できるのです。

話を戻して、クイーンズ伊勢丹目白店は、エスカレータの昇り降りを反対にし、店内のレイアウトも反対にすればもっと買い回りが高まりますので、オープン景気がひと段落した後にもリピータが根付くお店になります。
まずは、おお客様は右側の入口から入り、左回りをするコースが一番見やすく買いやすいのですが、逆になっています。

よって、エスカレータの向きを逆にすると!FからB1Fに降りて入口を作り、入ったら左回り(時計の反対)に回遊して頂く事が妥当で、オープン日に20分ほど待って入店しましたが、お客様が左から時計回りしている方が多く、中に入って落ち着いたら本来の左回りに戻ってきたお客様と導線で向き合い、混乱状況に映りました。これはオープン景気だから仕方無いで済ませずに、見直しが必要でしょう。

中の什器や商品のレイアウトは素晴らしく、デリの丸い売場作りやその棚の下のVPエリアの確保はそれなりに斬新でした。但し、そこにVPされている商品がその棚の上に有る商品との関連販売できるアイテムにすればもっと一客単価が上がるものと考えられます。少なくともそのように変更し、その商品の売場の場所を明確にお知らせ出来るご案内があれば完璧でしょう。

例えば、過去のブログでも記載しましたららぽーと東京ベイ(船橋)のロピアにも記載しましたが、このロピアも入口が左で時計回りにお客様を誘導しているのですが、たまたまパワーアイテムの上質な肉が安い為に、売上を引き上げているのですが、入口を左回りにすれば今以上にお客様が買い回りをしやすく、一客単価が上がるものと思います。

クイーンズ伊勢丹目白店は、根本的には売場レイアウトに課題があり、お客様目線を身につけて、売場構築をされる事を期待しています。ここをまず押さえれば企業としての改善、改革も至難の業ではないのです。

お客様の満足度向上は、小売業やマスコミが取り上げられてから、数十年も経過しています。
しかし、常に満点はありませんまた、時代やその背景の変化により、お客様の望むものやことは大きく変化しており、それを読み取って、対応を変化していかなければなりません。

このような状況の中で、お客様満足のヒントや気付きは売場にしかありません。各企業は常に最終消費者の動向を把握し、顕在重要のみではなく、潜在需要までも気付き、それに対する提案を継続していくことが必要不可欠なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2014/11/24 05:33  この記事のURL  / 
キラリトギンザ
掲店は10月30日に銀座一丁目にファッションビルとしてオープンしましたブライダル、ギフト、レストランをベースの館です。
ほとんどジュエリーやアクセサリーの店とレストランが多く並んでいます。商品とサービスと空間を切り口にしているとの事ですが、コトが不足しています。ブライダルシーンはお客様のニーズが多様化しており、カスタマイズしていかないと結婚式でさえ、さまざまなフォーマットで開催されています。ジュエリーがここまで必要なら、他のカテゴリーが少なすぎでバランスが取れていないように見えます。

現在のショップ群は横に幅広いのはそれなりに良いのですが、縦軸が欠落しているように見えます。つまり、指輪から始まるのではなく、カップルになる出会いから結婚式の後のイベント(5年、10年〜)までを意識した顧客の囲い込み戦略が見えてきません。
常に結婚される方のみを新規に追っていくにしても、少子化が続く中、このコンセプトでの継続は至難の業と映ります。

ビジネスを継続的に運営していくのなら、常に新規顧客獲得のみではなく、その顧客の将来までのサポートや、新婚旅行や銀婚旅行、金婚旅行までも提案できる環境作りも必要不可欠ではないでしょうか?人生最後まで面倒みる提案も重要です。
オープン日の夕方にはもう閑散とした状態であり、エレベータで降りてきたのですが、途中から乗ってこられたお客様の女性の親子連れが「何、これ」と不満そうにコメントされていたのは驚愕しました。このお客様がすべてではありませんが、先が心配です。

お客様の満足度向上は、小売業やマスコミが取り上げられてから、数十年も経過しています。
しかし、常に満点はありません。打点やホームランの様に、積上げたら無くなるものではなく、打率の様に上がったり下がったりするものなくのです。
気が付いた時から、改善・改革が始まるのです。早急な改善・改革を期待しています。
 2014/11/17 08:54  この記事のURL  / 
GMSの衣料品改革
掲題は過去から幾度も取り上げられていますが、結果は経費節減とコストカット以外全く出ていません。いろんな施策が打たれていますが、効果が挙げられていません。不振の原因を天候不順の様な外的要因にしているなら、好調な時も自力ではなく、外的要因(天候順調)での結果であり、自力で良くしたとは言えないのです。

不振の理由は、
1.マーケティング(自社ではなく自店のお客様目線=ローカライズ)不足
2.マーチャンダイジング(自店顧客への提案商品=カスタマイズとシステム構築)不足
3.マネージメント(現場経営への権限移譲と評価基準の見直し)不足
要は自社の方針・施策・運営・修正(PDCA)の不備に尽きます。

つまり、釦の掛け違いが起因しているのです。始めの釦から外していかないと最後の釦のみの修正をしようとしても、全く改善出来ない状況なのです。本当に一度リセットしないと根治治療が出来ないのです。考え方、仕組みから見直ししないと本来の改革など難しいのです。
起点は自店のお客様の目線をどのように把握するかに依ります。

お客様の満足度向上は、小売業やマスコミが取り上げられてから、数十年も経過しています。
しかし、常に満点はありません。打点やホームランの様に、積上げたら無くなるものではなく、打率の様に上がったり下がったりするものなくのです。
また、時代やその背景の変化により、お客様の望むものやことは大きく変化しており、それを読み取って、対応を変化していかなければなりません。

このような状況の中で、お客様満足のヒントや気付きは売場にしかありません。各企業は常に最終消費者の動向を把握し、顕在重要のみではなく、潜在需要までも気付き、それに対する提案を継続していくことが必要不可欠なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2014/11/10 06:03  この記事のURL  / 
ブランド毀損
昨今、マクドナルドの売上が低迷しています。
理由は明確であり、中国産の食材を使用していたにも関わらず、自社の責務を怠り、不良品を掴まされた自社も被害者との認識に起因しています。

最近話題の政治家の政治資金の不明瞭な使用や管理も同様であり、自分の管理下にあるべき政治団体の不始末は、実態を知ろうと知るまいと自分の責務であるという認識が甘いと言わざるを得ないのです。

企業の過去の社長の責任で起きた問題も、現在に発覚すれば、現在の社長が責任を取っての辞任劇なのです。

つまり、知らなかったでは済まされないのです。従業員は良いも悪いも税金は源泉されており、自身が法律を知らずとも、課税されているのです。

殺人事件も同様で、未必の故意という言葉があり、これを見過ごすとこのような事が起きますが、見過ごしたとか、殺人は犯してはいけないと教わっていないから殺人をしてしまった等でも重刑に値するのです。

つまり、知らない事に問題があるのです。教えられていないからやらないとの言い訳に過ぎないのです。トップに立てば立つほど、全容を把握し、しかし、現場に任せると言った大きな度量が必要です。

話を戻して、マクドナルドのように、安売りでありながらブランドの浸透度が高く、安定的な売上を保っているにも関わらず、社長の一言でブランド毀損が起き、一気にブランドイメージを下げてしまったのです。

積み上げるまでは数年、数十年も掛ったいままでの努力が一気に水泡に帰すのです。これまで携わった過去の社員に泥を塗ってしまったのです。現社長は鳴り物入りで社長に就任され、マーケティングに精通しているとの事でしたが、マーケティング力が日本のマーケットを把握出来ずに、ローカライズさせることが出来なかったと言えるでしょう。

小売店でもアパレルでも、過去に素晴らしい成績を残したアパレルブランドや小売業が多くあるのですが、現在、未来の経済環境に合わせる施策が打てずに、過去の成功体験型脱却できずに衰退していった企業やブランドがいくつあるのでしょうか?

過去の遺物となりつつあるダイエーをイオンにと6月に提言はしたものの、現在のイオンが本体のみならず、ダイエーまで立て直す事は根幹からの再構築が必要と見受けられます。
但し、イオンとしてのストアブランド統一は方向性としては正解と思われます。
グッズブランド戦略も見直しが必要な時期と見受けられます。

成城石井のM&Aに手を出さなかった三越伊勢丹の判断は素晴らしいと言えます。クイーンズ伊勢丹の再生に時間が掛っている状況で、同タイプの店を買っても重荷になるからです。成城石井を買うよりも、成城石井を再生させたノウハウを吸収すべきで、その考え方や仕組みを勉強して、ビジネスモデルを構築しシステム化すべきなのです。

つまり、ブランドを積み上げるには大切にしながら熟成させればさせるほど、長持ちしやすいのですが、崩すのは簡単なのです。上記マクドナルドの様に、自分を守ろうとするよりも、お客様を守る姿勢が最優先されるべきです。三越や大丸等の先義後利とは良く言ったものです、

また、ブランドには、ストアブランドとグッズブランドがあり、小売店はストアブランドを優先し、総合小売業などはテイスト区分を無視して、ストアブランドでの展開を重視しており、1テイストの小売業に風穴を空けられつつあるのです。総論としては、小売業は何でもストアブランドに包含し、アパレルはテイストを細かく分断しすぎて、ブランドパワーを半減させています。両者のバランスが重要なのですが、、

別途、アパレルはグッズブランド重視で、テイスト別展開は良いのですが、ひとつひとつが小さいのにも関わらず、サブブランド展開やFBやSCの要望に応じてのONLY-ONE等の展開をさせられていますが、ほとんど商品展開に差別はしていないのです。当然LOTの関係で完璧な差別化などは出来るはずもないのです。

このような状況の中では、マーケッティング、マーチャンダイジングとマネージメントの出来る経営者の育成が望まれます。それが出来る人はいないのです。教えなければ育たないのです。勿論、テーブルでの教育のみでなく、OJTによる手取り足取りの教育が必要で、眼をつぶって任せる事はその会社ごと経営者も潰して事になるのです。

是非とも、経営層を育成して顧客、従業員、仕入先、株主、経営者の5方満足できうる経営構築を望むものです。期待しています。
 2014/11/03 06:17  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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