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縦割り組織
お客様の満足度向上は、小売業やマスコミが取り上げられてから、数十年も経過しています。
しかし、常に満点はありません。打点やホームランの様に、積上げたら無くなるものではなく、打率の様に上がったり下がったりするものなのです。
また、時代やその背景の変化により、お客様の望むものやことは大きく変化しており、それを読み取って、対応を変化していかなければなりません。

しかし、小売業の組織は中々お客様目線になっていなく、既存の業務の継続から脱却できていないのが現状です。
いままでやったことがない、前例がないという言葉の壁がとてつもなく厚いのです。常にお客様が喜ぶ顔を見たいとは思わないのでしょうか?自分の仕事が増えるとか煩わしいとか考えてしまうものなのです。

小売業に就職して、お客様の笑顔は活力になると思って入社されたと思うのですが、その夢は自分で壊してしまうのでしょうか?残念です。

トップが指示すれば可能となるのでしょうが、現場はやらされ意識のままで、命令だからいやいや事を進め、その結果の粗探しをして元に戻してしまうのです。
いつまで経っても改革、改善には至らないのです。
つまり、縦割りの弊害がいつまでも継続していくのです。いくらトップが決定しても、何も改善出来ていないのです。

これをクリアするには、まず評価制度の改善と、社員の意識改革に向けての教育が不可欠です。業務改革、改善についての基準がお客様の喜ぶ顔であれば、社員の行動基準が明確に変わります。つまりお客様の為に行動が出来るか否かがポイントで、その行動と結果に対する評価基準が出来上がるのです。それに基づく意識改革が社員に根付くのです。
これでお客様に愛される企業に転換できるのです。先義後利という事ではないでしょうか?

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2014/09/29 06:12  この記事のURL  / 
経営の出来る子会社の経営者育成
大手企業の傘下の子会社の経営者は、大手企業の部長級からの出向者が多く、大手企業で経営の勉強をしてから子会社への出向をしているケースが少なく、BSどころかPS意識もない状態の場合もあります。

親会社で定年を迎えられてからの転籍であれば子会社の部下たちも2年程度で交代されるので、余り期待もなく自分たちの身は自分たちで守る意識もあるのですが、若い社長などが出向で来られると子会社の改革にも手を付けられると期待して、子会社の社員のモチベーションも上がるのです。

しかし、親会社で経営の勉強をしてこないで出向でこられてここで勉強されると、子会社の社員は全くモチベーションが上がらなく、当然業績も悪化してくるのです。
親会社では部長級までの営業を中心とする教育プログラムは準備されている事も多いのですが、自分の部を一つの会社としての部長級の経営感覚が必要なのです。

よって、親会社で執行役員クラスや部長級において、自分の事業部や部の損益を計算できる教育を2〜3年カリキュラムに入れる事をお勧めします。自部の売上は把握しても損益を把握できない部長級が存在しやすいのは大企業が多く、歯車になっており、彼らはある一定の売上を確保するとおのずと利益が付いてくる予算を与えられ、売上が伴わない時にどのように利益を求めるかを考えなくてもよい仕組みの上に成り立っている場合が多いのです。

ある意味考えないでもレールの上に乗っていれば、問題なく過ごせる環境にいるのです。意識の高い執行役員や部長はそれに満足せず、自分での経費削減や精度や計数を高める施策を考えて、より高いところを目指しているのですが、一握りにしか過すぎません。

是非とも、一般的な彼らの潜在認識を掘り起こし、顕在認識にさせる教育を組み込む事を推奨します。
 2014/09/22 07:51  この記事のURL  / 
オムニチャネルが進行しない理由−2
オムニチャネルが進行しない理由は前回以外に、IT系を理解しない経営者が営業経験のないインフラ関に精通している人や企業に丸投げしているからなのです。経営者はインフラ関係に精通しないでも、オムニチャネルのビジョンを明確に設定し、営業感覚や経営感覚でビジネスを見て、お客様にとって見やすく買いやすい売場(実店舗やカタログの誌面やPCやスマホの画面)になっているかが重要なのです。つまり、経営者がお客様目線になる事が必要不可欠なのです。

また、インフラ関係に精通されている方がこのツールが使いやすいと言われても、経営者は確認も検証も出来ない状態なのです。しかし、その検証ができる機能が日本に上陸したのです。これにより本当に効果があるITツールが見極められ、今後はリターンオブインベストメント(ROI)が確認でき、選ばれる側から選べる側に回れ、投資が妥当か確認できる事になったのです。このツールの日本代理店はONLY-ONEであり、優れたものなのです。

これからのITツールは導入側が検証ができる為に、内容を吟味でき、選ぶ側に回る事が可能になるのです。つまり、同じなら安い方に向かい、付加価値サービスのないツールは消えていくのです。世の中ソフトがより重要になってきているのです。オムニチャネルも経営の一つの手法であり、ビジョンを持ったビジネスモデルを確立できなければ、オムニチャネルも「絵に描いた餅」になるのです。

マーケットはまだまだ広がる可能性があるのですが、消費者の支出には限界があり、どこかの業態が増加すれば、違う業態が減少するいたちごっこなのです。よって、まずは消費者の今後を予測し、そこにマーケットがあるのですから、提案し売上を確保していくことにより、企業規模の維持向上を目指し、企業の生き残りを賭け、継続していくことが重要なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2014/09/15 05:24  この記事のURL  / 
出来ないとやらないの違い
何かのアイデアや施策に対し、出来ないから入る企業や人が多く、そのアイデアや施策の吟味の前に自分で答えを出している場合が多いのです。
まずはそのアイデアや施策が正しいかどうかの判断を下す為に、中身を吟味、検討し、正しくなければやらないとすべきで、正しいと判断されればどうって完遂できるかを模索すべきなのです。

その後にそれを完遂するための、阻害要因を浮き彫りにし、それをどのようにクリアしていくのかを検討し、その優先順位まで検討した上で、どのくらい時間と人とコストを要するのかの吟味をし、クリアするために向かっていくのです。
その為の阻害要因をクリアするのに要する時間、人、コストとの見合いを経営判断していくべきなのです。

しかし、まずはやろうとすることから入るべきで、そうしないと現状維持は後退と同様で、攻めて攻めて初めて、維持向上が可能になるのです。
無謀なことではなく、初めから出来ないではなく、やろうとして検討の結果やらないとの判断を下すべきなのです。

マーケットはまだまだ広がる可能性があるのですが、消費者の支出には限界があり、どこかの業態が増加すれば、違う業態が減少するいたちごっこなのです。よって、まずは消費者の今後を予測し、そこにマーケットがあるのですから、提案し売上を確保していくことにより、企業規模の維持向上を目指し、企業の生き残りを賭け、継続していくことが重要なのです。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2014/09/08 06:29  この記事のURL  / 
オムニチャネルが進行しない理由
小売業でオムニチャネルが話題になって数年経過していますが、なかなか道のりが見えてきていません。原因を考えてみますと、5W1Hが出来ていない事が判ります。

まずは、誰に、何を、どのくらいの価格で、どのくらいの量、いつ、どこで、どのように提供するのかがポイントですが、ネットで全包囲網と勘違いして、むやみやたらと商品の羅列のサイトの多い事。つまり打撃率が悪いのです。
確実に自社サイト、自社カタログ、自社店舗に来られるお客様に上記5W1Hを徹底して、提供しない限り、購買して頂けないのです。

また、サイトを知らないとお客様は来ないし、いくら良い商品やブランドを開発しても、サイト名を知らないと店頭でなく、倉庫に商品を置いていて、売れないと嘆いている状態なのです。
ネットでモノを購入される人はコモディティ商品で、どこでも同じものを売っているなら、安いところで購入されるでしょう。しかし、高額品や他店になく自店のみしかないものなら、自店やサイトで購入頂けるのですが、まずその商品がどこにあるのかをお知らせしない限り売上にはならないのです。

また、サイト売上の順調なサイトはリアル店舗を信頼しているから、お店に来ないでも商品を購入されているのです。店を信用しないで、商品やブランドを信用しないでモノを購入されるお客様はコモディティ商品のみで、どこで買っても同じものを購入されているのです。

お店やブランドを信用しているお客様だからこそ、忙しくてお店に行けなくなった方や健常者で無くなった方たちがサイトやそのお店やブランドのカタログから、PCを通じて購入頂いているのです。特にお店の信用度の高い百貨店はお店のカタログやそのPBカタログからの引き込みが重要なファクターなのです。
つまり、インフラ整備から入るのではなく、営業感覚でのマーケティングを前提にしないと成功への道は開けないのです。

オムニチャネルでのマーケットはまだまだ広がる可能性があるのですが、消費者の支出には限界があり、どこかの業態が増加すれば、違う業態が減少するいたちごっこなのです。よって、まずは消費者の今後を予測し、そこにマーケットがあるのですから、提案し売上を確保していくことにより、企業規模の維持向上を目指し、企業の生き残りを賭け、継続していくことが重要なのです。

売場(サイトの画面やカタログの誌面を含む)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2014/09/01 06:05  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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