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お客様目線でない駐車場からのヒント
お客様の満足度向上は、小売業やマスコミが取り上げられてから、数十年も経過しています。
しかし、常に満点はありません。打点やホームランの様に、積上げたら無くなるものではなく、打率の様に上がったり下がったりするものなくのです。
また、時代やその背景の変化により、お客様の望むものやことは大きく変化しており、それを読み取って、対応を変化していかなければなりません。

先日野村不動産ビルの地下の駐車場に車を止めました。TIMESが運営を任されていた機械式駐車場に入れて、数時間後に引取に行きましたが、機械式駐車場の管理人のいる部屋の入り口が判らずに迷った結果、車をエレベーターに入れる場所から入りました。

ところが、管理人にそこから入ると危険で危ないから入ってはだめと入ってから言われ、外の赤いコーンに張り紙がしてあるだろうと上から目線で叱られました。確かに張り紙がありましたので謝りましたが、入口の表示も見えなく、待合室のドアの横には立入禁止と大きく表示されており、全くどこから入るのか判りにくい状況でした。いくらそのことを伝えても、態度が変わらず頭にきましたが、急いでいましたのでそのままでてきました。

このような対応ではその駐車場ががらがらであるのは当然で、価格を安くすることしか能が無い事を明白にしている事例でした。
お客様から見てどう誘導できるかの目線なくしては今後の将来はないものと考えられます。TIMESに丸投げの野村不動産も仕事をしていないのは明白ですが、運営を任されているTIMESも常に無人の駐車場運営をしているので、利用者の立場を理解していない現れなのでしょう。

このような事例から現在話題のネットショッピングにおいては、利用者側の使い勝手を無視したサイトの如何に多い事か?サイトの商品の見え方の表現方法には注力しても、そのサイトをどのように知らない人に知らしめるか、モノから入る事とコトから入る事をクロス掛けしたサイト入口の構築や、ログインの場所、買い物籠の位置等のレイアウトの不備なサイトも多いのです。

常に利用者の立場に立ち、行動パターンを予測し、お客様の気持ちを理解することが欠落しています。このような状況がサイトビジネスの広がる芽を潰すことに繋がっているのです。

マーケットはまだまだ広がる可能性があるのですが、消費者の支出には限界があり、どこかの企業の売上が増加すれば、違う企業の売上が減少するいたちごっこなのです。よって、まずは消費者の今後を予測し、そこにマーケットがあるのですから、提案し売上を確保していくことにより、企業規模の維持向上を目指し、企業の生き残りを賭け、継続していくことが重要なのです。
 2014/08/25 06:49  この記事のURL  / 
アリオ北砂―3
掲店は過去から数度取りあげていますが、中々盛り上がっていないSCなのです。
先日久しぶりに訪れてきました。原因を探すために、じっくりと全フロアを回ってみますと、すこしずつ見えてきました。

細かい点までは記載しませんが、西大島側からの入り口から入りますと、イトーヨーカドーが手前にあります。この食品の強い核店舗が入口にあると奥のファッション専門店の購買に影響します。先に食品を購入したら荷物があるので、ファッション専門店には入りにくいものです。イオンSCはこれを新船橋を除いては順守されており、買い回りが良いのです。
しかし、イトーヨーカドーの入り口が右側から入れるので、店としての買い回りは良いものと判断されます。但し、通路に面した売場の柱巻きを利用した商品陳列などは高く配置しすぎて、男性でも最上段には手が届きにくいものです。本来ならその部分をアイテムプレゼンテーションにて表現し、棚やフックの高さを下げるだけで、手に取りやすくなり、売る上げに寄与できるものです。向かい側のセブン美の売場などは十分できているのです。

また、フードコート等は最近3Fに多く、レストラン等は1Fにて、それもメイン導線から見えないサブ導線に配置し、フードコートよりもきっちりした対応を望むお客様をグループで取り込み、子供が騒いでいるSCではないイメージを付ける事も重要なファクターです。
別途、天井が高すぎると落ち着かない事と、照明や気温調整に光熱費が多く必要となるので、適正な高さも買い回りに影響します。セブン&iホールディングスの鈴木会長が言われている「小売業はお客様との心理戦」との事は真理なのです。如何に現場(経営層)が具現化できるかに掛かっているのです。

最終的に館ができているので、奇数層よりも偶数層が車来館のお客様には便利なのですが、またショップレイアウト等は触れませんが、もし若干のリニューアルを実行するとすれば、館内のカラーコントロールをすると一気に改善するでしょう。
現在のエリアゾーニングやショップとのカラーバランスが落ち着かなく、またアリオのショップブランドカラーの青、赤、白を有効に使っていなく、茶色や抹茶色などが目につきます。茶色でも2〜3種あり、似て非なるカラー使用により、お客様が落ち着いて買い物がしにくいものと判断されます。
勿論お客様が認識している訳ではないのですが、心理的に感じられており、無意識のうちに買いにくい館と思われ、来店客もリピータになりにくいものと見受けられます。

お客様の満足度向上は、小売業やマスコミが取り上げられてから、数十年も経過しています。
しかし、常に満点はありません。打点やホームランの様に、積上げたら無くなるものではなく、打率の様に上がったり下がったりするものなくのです。
また、時代やその背景の変化により、お客様の望むものやことは大きく変化しており、それを読み取って、対応を変化していかなければなりません。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でヒントや気付きを見つける知力と、それを拾う体力を身につける事が企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2014/08/18 05:44  この記事のURL  / 
食品消費期限改竄問題
先月千葉県の百貨店で食品消費期限改竄問題が発覚しました。業者はその店のみでしかやっていませんと表明しており、当該百貨店もお詫び表明をしております。
業者は大阪堺が本社で、60店舗程の百貨店展開との事です。

この問題は昨年から問題になっている食品偽装問題と同様であり、先月の問題もその延長にあるものです。業者は商品入れ替えの手間の削減であり、効率化を求めたものが限度を超えたとのコメントでしたが、いずれもロス削減が目的であるコトは明白です。

今回の問題は昨年秋の事件より、それから1年も経過していないのですが、1業者1店舗の事であり、マスコミもほとんど取り上げていませんでした。のど元過ぎればなのでしょうか?その前後の中国からの輸入鶏肉問題の影に隠れてしまっていたのでしょうか?

千葉県の百貨店の掲題のニュースをいち早く察知して、1店のみと業者が表明しても、氷山の一角の可能性もあると判断して、念のために各百貨店、GMSに連絡して確認されるべくリークしたのですが、その対応の早さは素晴らしいものでした。

百貨店A社は常務営業本部長が出張先から、お礼のメールと確認を指示したとの連絡であり、B社は社長からのお礼のコメントを常務MD本部長から携帯にお礼のTELが入り、C社は各店長や食品統括部長からお礼と自店展開の有無や確認後の結果をメール連絡頂いたものでした。結果的には上記の1店のみであった事は不幸中の幸いでした。

GMS各社は百貨店での事件であり、GMS系ではないとの判断か、大手1社のみがクイックレスポンスがありました。また、纏めている団体は1店1業者のみと報告が上がっているとのコメントで、全店に調査を連絡した等の連絡はなく、その対応はお店ではないので、少し弱く感じられました。

今回の各百貨店の対応を見て、各社自社自店の事のように真剣な対応であり、昨年の事件が勉強になっている事を感心しました。昨年の事件後には、コンプライアンス担当を役員クラスに設定した百貨店が多いこともその一つの事例と考えられます。但し、まだ納入商品の品質管理会社(社内部門ではなく)の設立までを表明してはいませんが、、

百貨店B社の社長は実はその前週にある商品部長に対し、小さい事でも大した事ではなく、大地震に繋がるかも判らないからよくウォッチしなさいとの指示を出されているようで、TOP自ら危機意識を持ち直接OJTをされている事も大変素晴らしい事です。当然、他社のTOPも実行されていると思いますが、、

このように、百貨店業界は事件が起きた後の守りの姿勢はさすがであり、百貨店の信用を維持しようとする事は大変重要な事です。しかし、新事業に攻める事には残念ながら迅速性はなく、一部の百貨店以外は後手に回っているのが現状です。これは事業モデルを構築できる経営層が育っていない事が原因です。各社この点に注力されれば、百貨店各社が百貨店と異業種の参入も視野に入れたチャネル拡大が見込めるのです。

マーケットはブルーオーシャンなのですから、しっかり経営戦略を見直し、挑戦できるビジネスを設定し、確実にお客様を見据えたマーケティングとそれを実行するためのマーチャンダイジングを設定し、その下支えをできるマネージメントを構築する事が必要不可欠です。その実現をできうる経営層の育成が待たれているのです。期待しています。
 2014/08/11 05:58  この記事のURL  / 
オムニチャネルは何を喰う?
オムニチャネルの売上規模は小売業の25%にもなると言われています。34兆円規模になると現在の12兆円から22兆円も増加するといえます。
しかし、小売りマーケット規模が増加する訳でもなく、他のチャネルから奪い取るのです。
その減少するチャネルはどこなのだろうか?

先日の繊研新聞のデータの百貨店の売上規模から、既に1000億円以上の売上を確保する店は11店となり、500億円以上の店は35店しかなくなっています。また、減少傾向の店舗から試算すると近い将来百貨店売上は3兆円強になると推測されます。

また、GMSもしかりですが、食品を除く衣料、リビングで2兆円程度減少するものと思われます。この合計で5兆円であり、後の17兆円はどこから減少するのだろうか?
それはいままで百貨店やGMS業態を侵略してきたFBやSCやOUTLETから無くなっていくのです。それは一重に自社で商品開発や展開をしていない事に起因しています。

店頭でのショールーミング化は避けられない状況であり、それを防ぐ唯一の策は自社PB化を推進することなのです。
現在の自主PB化が進んでいるのはGMSであり、必需品を中心に拡大基調にあります。その次には必欲品を基調とする百貨店なのです。まだまだ戦略や戦術に課題を抱えていますが、、

マーケティング(データ把握と解析力)が妥当であれば、マーチャンダイジングは素晴らしい実力があるのですから、マーケットはブルーオーシャンなのです。トップの戦略や指示をどこまで現場が実現でき、自社の考えるビジネスモデルの構築が出来るかの具現化が重要なのでしょう。一歩一歩進行させられる事を祈念しています。
 2014/08/04 07:47  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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