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やっていると出来ているの違い
小売流通業において、顧客満足度の向上は永遠の課題です。店頭を見る限り形をとり入れられている場合が多く、本当に必要なお客様にお伝えできていない場合が結構多いのです。原因はトップが指示を出されていても、現場にはその意思が徹底されていないケースが多いのです。顧客満足度の向上は野球で言えば打率であり、打点やホームランのように一度点を取ると減らないものではなく、打率は維持・向上させる意思がないと下がっていくのです。

よって、常に自店のお客様をマーケティングし、そのお客様に必要な商品を設定し、それを必要とされるお客様に徹底したプロモーションを仕掛ける事が重要なのです。それを部下に丸投げしないで、具体的に手取り足取りをしながら体験させ、次のステップにてそれ以上のアイデアを出させるようにOJTにて指導が必要不可欠なのです。

部下に「自分で考えてやれ」と言うのは自社企業や上司がいままで積み重ねてきた経験値を否定し、部下に0から勉強しろと言っていることなのです。いままで企業や上司が積み上げてきたことをすべて部下に教え、その上から部下がスタートすることが企業の発展につながるのです。是非とも挑戦している前向きな売場構築を期待しています。企業も売場もすべて人の知恵と力の結集の賜物なのです。マーケットはまだまだ伸び代が見えています。
 2014/04/28 05:47  この記事のURL  / 
ららテラス武蔵小杉
掲店は4月19日(土)にオープンしました東急東横線・目黒線とJR(南武線と横須賀線・湘南新宿ライン)の駅横に作られました好立地の中規模FBです。東京までも30分程度で、利便性の高い商業施設です。周辺の住宅も多く、地元客に密着したマーケットといえます。

1Fには食品を中心にコスギマルシェをメインとし、柿安口幸堂、ゴディバ、成城石井等があり、アフタヌーンティ・ティスタンド、神戸屋キッチンがあり、ワンフロアが小さいなりに特長のある売場に構成されています。

2Fにはユナイテッドアローズ・グリーンレーベルリラクシング、アーバンリサーチドアーズ、SHIPS Days(雑貨と複合型の新業態)等のセレクトショップの定番があり、雑貨のPLAZA、TOPKAPI等があり、ベーシックなブランド構成となっています。

3Fには無印良品、フランフランの大箱に、COEN、NEXT BLUE(青山商事の新業態)があり、その他、モンベル、アディダス等のスポーツテースト、レザー雑貨のコレクターズ等と2Fよりも雑貨、インテリア等が中心の構成となっています。

4Fにはカルチャー系の三井のすまいモール、ABC Cooking Studio、HIS、クリニックモール等が並び、キーズカフェをベースにしたレイアウトであり、駅ビルの東急スクエアとの連絡通路も有効です。

ショップのセレクトはそれなりにレベルが高く、SHIPS Daysなどは、雑貨が見えすぎていたららぽーと東京ベイの売場構成よりも進化しており、売場に死角を作り、アパレルが売りやすい見え方に変更されており、期待できます。

しかし、この4層は何と言っても4Fの駅直結の連絡通路と最後に1Fでの食品の購買をどう上手く繋げるのが良いのかがポイントであり、4Fがほとんど目的をもったお客様の対応の売場であるために、4Fのお客様が溜まるポイントが見えていません。

できれば、4Fのショップを3分割し、エスカレータの遠い一角に、2Fならクリニック、3FならソフトバンクやDIGTAL RINGOやHIS等、4FにはABC Cookingや三井のすまいモール等をレイアウトした方が、買い回りの頻度が高まるものと思われます。そうは言っても、この商業施設は全体的には完成度も高く、通勤帰りのOLには使い勝手の良いものとなり、最後に1Fでの食品を持って、地元に帰られる仕組み作りが効を奏するものと考えられます。
マーケットはブルーオーシャンなのです。一歩一歩成長させましょう。
 2014/04/21 05:50  この記事のURL  / 
経営者
1.カリスマ経営者の下のアイデアマンとは
一般論としては、カリスマ経営者の下はイエスマンの集積で、アイデアマンは育ちません。当然カリスマトップが隅々まで熟知されており、部下よりも俯瞰して経営されているので、基本的には部下は上を向いて仕事をしています。
唯一部下のアイデアが生きるポイントはカリスマトップが部下に指針を出し、その枠内での現場に近いアイデアが採用されているに過ぎません。枠外のアイデアは切り捨てられているのです。枠内を容認されているか否かの違いでしょう。

2.マニュアル70%による部下の考える力の育成
基本的にはマニュアルのない運営では、新人が何をして良いのかが不明で、「自分で考えろ」と言うのは、いままで企業が積み重ねてきた仕組みや経験を捨て、新人に対し0から全員スタートさせることに等しいのです。折角積み重ねて精度向上させた仕組みなのですから、新人にはそこから上積みさせ、企業の発展スピードを向上させることが重要です。
よって、誰がお店の店長や販売チームリーダーや販売員に赴任しても、最低前年比90%は確保できるマニュアルを構築し、その上に各自のアイデアを持ち込み、実践できるかを検討して今迄以上の利益を生み出すしくみを構築する事がポイントです。その為には経営の出来る(少なくとも損益計算の結果を生み出せる)幹部候補生の育成が課題です。

3.ローカライズとは
店舗毎の商品構成がまちまちなのは問題ないのですが、その店に来られるお客様のニーズと商品構成が合っていれば大丈夫です。但し、本部はそれを横から見て、共通項を見つけ、それを束ねて仕入れ(セントラルバイイング)をすることにより、コストカットが可能になるのです。AとA‘の商品なら全店でAかA’に集約した商品を売り、店の要求がCとZであtったなら、それは認めてCとZを店に必要な量を仕入れるべきなのです。
この様に、各店の必要商品を選び出し、共通項と共通にすべきでない物を見つけて、仕入れを行う事が「結果論セントラルバイイング」なのです。
これが出来れば一見ゲリラ商法的に見られても、アンダーで運営システムを構築し、ゲリラ商法に見えるコントロールは可能です。
併せて、他社との差別化が価格のみでなく、付加価値を付けた他社との差別化が可能になるような企画、営業戦略が取れれば十分です。この点は価格のランクのみでなく、どのクラスの商品構成でも言える事なのです。

4.ターゲット区分の戦略
ニッチ顧客と一般向けの区分につきましては、日本のみでなく一般的なお客様が多く存在し、マーケットとしては一般向けがメインなのです。前述の商品に付加価値を付けた差別化が可能ならば、ブルーオーシャンなのです。
ブランドの展開としては、欧米はベンツでもトラックまで番号管理で、カンパニーブランドのベンツを大きくしていますが、日本のブランドはガラパゴスであり、トヨタからトヨタカローラ、カローラスプリンターやセブンスターからセブンスターライト、マイルドセブン等のサブブランド展開により、ニッチなターゲットをカバーしながら、拡版してきて、成功しています。

5.後継者問題
ユニクロのようなカリスマトップは中々後継者を育成出来ていないとマスコミにも書かれていますが、本質は権限移譲をしてどこまで我慢できるかなのです。トップはすべてを把握し、社長が総量100%とすると、部長が80%、しかしその部長は社長の出来ない20%の資質がある80%であり、課長なら60%でも社長や部長の持っていない20%を実践できる60%であるべきで、富士山の裾野のように広がっていると考える経営なら十分に将来設計を描けるのですが、逆円錐のように、社長がすべてを把握し、部長の80%も課長の60%も全て社長の100%の枠の下にあると考えていると企業はその社長の力量以外には広がらないものです。
また、このような社長は全てにアイデアを出されるのですが、部下には社長のコメントでなく、ワンオブゼムとして聞くようにと言われる事も多いので。しかしながら社長のアイデア、コメントなのです。部下は立場の意見として聞くのです。トップはなかなか我慢する事が出来にくいポストなのです。我慢すれば部下は育ちます。失敗しないで成功する人はいないのです。自らも失敗してきて社長まで昇り詰められたのです。自らの道を否定しないで、道を開いて上げて頂きたいものです。但し、走る前に判っている事と判っていない事の見極めの出来る人材育成が必要不可欠なのです。事前のマーケティングをすれば失敗することが判かることまで、走って失敗しているのです。この点が重要なのです。

小売・流通業界の活性化に向けて、是非とも顧客ニーズ(顕在需要のみでなく潜在需要も)にフィットするモノ・コトを提案できるビジネスフレームを構築できる経営者の育成を望むものです。
実践はやってみないと判らない事もあるのですが、やる前に判断できる事は事前に抑えておくべきです。健全なる企業経営に早急に改善・改革できる事を祈念致します。
 2014/04/15 21:11  この記事のURL  / 
三越日本橋本店=はじまりのCAFE
3月26日に三越日本橋本店7Fにオープンしましたシニア向けライフスタイルの一部をまとめた売場であり、キャンプ用品からステッキ、医薬品までを構成し、中央にCAFEを置いて、様々なコトへの導入口として設定されています。素晴らしい想いを踏まえた提案型売場であり、店長の心意気が見え隠れしています。

課題としては、従来型ですがそこそこの実績を持つ催事売場を変更させているのですから、即とは言いませんが、その利益をクリアする事が重要です。折り込み済みとは思いますが、結果を出す事が百貨店業界で求められています。また、このテーマの売場1年間維持できれば継続可能と思われますが、各売場の永続性が期待されるところです。

しかし、モンベルのキャンプ売場には屋上でのテントの体験場所を準備しているとの表記がありましたが、三越日本橋本店とは言え、屋上に行ったことのある方は、1日に店に来店されたお客様の5%もないものと推測されます。

7Fのモンベルのキャンプ提案売場に7Fに行く道順や地図を表記すればもっと屋上に引き込みも可能です。また、屋上にはコンクリートの床面にテントを貼ってあるだけで、緑のある場所でもなく、土を敷いてのキャンプイメージも出せていませんので、屋上の反対側の植樹を並べている場所を利用され、そこを広げて中央にテントを貼るだけでもイメージが湧きます。

基本的には売場での気付きやお客様への配慮(お客様目線)がお店のストアアイデンティティを精度アップさせ、お客様の望む以上の売場作りや接客対応のレベルを向上させる事が重要なのです。三越日本橋本店ならそれを十分に理解されており、実行も可能です。

お客様をマーケティングし、その顕在需要のみでなく、潜在需要までを仮説を立て、その後、売場作り、販売員を教育し、人、物、器をマーチャンダイジングして、そのお客様に的確に伝えられる無駄の無いプロモーションを構築されようとしているお店ですので、より一層の高みへ昇られる事を期待しています。まだまだマーケットはブルーオーシャンなのです。
 2014/04/07 05:25  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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