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コレド室町+2+3
掲店は3月20日にオープンしました日本橋室町のコレド室町を強化させ、コレド室町2と3を増床させたものです。
このコレド室町の素晴らしいところは、飲食、食品関係のショップの多さです。室町では30店中24店、室町2では38店中37店、室町3では30店中7店として、全店98店中68店と70%が食関係です。通常のFBやSCは高くて15%程度です。
この町にはビジネスマンが多い地区でもあり、お昼のできるところが少なかったこともあり、ジャストフィットではないのでしょうか?

また、室町2にはTOHOシネマズ日本橋も導入され、お昼のミセスを中心に集客されるものと推測できます。夜のデ―トスポットにも利用されればなおハッピーなのですが、、
室町3には、ファッション系のショップがアーバンリサーチドアーズとスキャッティトウキョウレーベル位であり、雑貨、ライフスタイルスタイル、生活雑貨の集積であり、いままでのFBとは大きく変革されたところが見ものです。
但し、ライフスタイルショップと表現できるお店は、現在のところ日本では無印良品のみであり、生活雑貨を揃えるのみで、ライフスタイルという言葉を使用している点はテイストを統一した衣食住を横串を刺した本物との違いを生んでいます。

また、初日のお昼の昇りのエスカレータに乗っていましたら、下りのエスカレータのミセスのお客様達が「こんなに混んでいるのは最初の内だけよ」とお友達同士で会話されていました。
このMDは地域のマーケティングを徹底し、ローカライズ、カスタマイズされたMDを実践されようとしているのです。失敗があっても前向きな実践なのですから、トライ&エラーを繰り返し、お客様のニーズにより近づこうとされているのですから何も問題はありません。
このような言葉を跳ね返し、この混み具合を1年と言わず2年、3年、それ以上継続させる地道なMD&EVENTを祈念しています。
 2014/03/31 05:55  この記事のURL  / 
ららぽーとTOKYO-BAY
3月14日(金)にリニューアルしました掲店は、新店とリニューアル店で75店のショップをオープンさせ、華々しく、魅力的なSCに生まれ変わりました。イオン幕張新都心SCもどこ吹く風と平日においても来館客にあふれ、順調な滑り出しです。

千葉県初出店のFLYING TIGER COPENHAGEN、ISETAN-MILLOR、SHARE-PARK等の他、URBAN-RESEACH-STORE、SHIPS-DAYS、FREAK’S STORE、BAYFLOW等、素晴らしいショップの集合体に生まれ変わりました。

特にFREAK’S STORE、BAYFLOWは秀逸で、その次はSHARE-PARK、SQUOVALが光っています。SHIPS-DAYSは雑貨ウェイトが高く、商品バランスを修正すればより良くなるでしょう。ROPE-PICNICやCHAO-PANIC等はいままでの表現から少し変化を求めているようです。

ライフスタイル型と謳っているショップが多いのですが、生活雑貨を展開しているだけでそのように表現しているのには問題があります。しかし、ライフスタイルイメージのみでもビジネスになる事も可能であり、上記ショップはその可能性に一番近いものと判断されます。
 2014/03/24 06:05  この記事のURL  / 
百貨店&GMSのローカライズ
このテーマは弊社HOME-PAGEにて何度も取り上げていますが、現実実行されている事は全くありません。各社は「良い商品を作れば売れる」や「PB比率を向上させ、利益ベースの改善は多少効果が出ている」ものの売上の低迷は遺憾ともし難い状況が継続しつつあります。

原因は商品や売場にもあるのですが、基本的には売上を維持・向上させながら、物づくりの配分が不適切なのです。地域で商品構成を決めたり、大型店、中型店、小型店といった売上規模にて商品構成を決めて配分したりしている事がそもそもの間違いなのです。

この事に一早く気づき、実直にお客様をマーケティングし、その顕在需要のみでなく、潜在需要までを仮説を立て、タイプ別に分類した配分でもって商品を作り、商品の奥行きを見極め、タイプ別に店をグルーピング化し、結果論金太郎飴になるセントラルバイイングを実践する事が掛けているのです。

その後、売場作り、販売員を教育し、人、物、器をマーチャンダイジングして、そのお客様に的確に伝えられる無駄の無いプロモーションをセットする事により、一気通貫のオペレーション構築が望まれるのです。具体的手法はいくらでもあるのですが、まずはタイプ別に店をグルーピングする事、そしてタイプ別に商品構成を組むことから始めるのです。
マーケットはブルーオーシャンなのです。諦めずに一歩一歩進行させましょう。
 2014/03/17 05:51  この記事のURL  / 
百貨店の自主編集売場・買取・PB開発
このテーマは弊社HOME-PAGEにて何度も取り上げていますが、現実結果をだせている事は全くありません。各社は「良い商品を作れば売れる」や「PB比率を向上させ、利益ベースの改善は多少効果が出ている」ものの売上・利益の低迷と在庫過多は遺憾ともし難い状況が継続しつつあります。

原因は商品や売場にもあるのですが、基本的には売上を維持・向上させながら、物づくりの効率化を求め、如何に少ない商材で如何に高い利益と売上を求め、最終在庫を減少させ、営業利益の向上を求めるビジネスモデルの構築が出来ていないのです。

久しく百貨店業界の低迷が継続していましたが、高額品、ラグジュアリー商品の動きが良く、一息入れようとしている現在、消費税増税で今後どのようになるのか不透明です。また暫く流行のように広がりつつある場所貸しビジネス(テナント導入)も益率の低下を促進しています。

このような状況から、百貨店は自主編集売場の拡大を模索しつつありますが、過去の失敗事例から何を学んで復活させているのでしょうか?リストラをしてきており、優秀な人材は放出してきており、一部の百貨店の優秀なバイヤーを除いては実行可能なのでしょうか?

その優秀なバイヤーでさえ、営業利益の出るビジネスモデルの構築が可能とは思えません。このような実態の中、売れたらという前提での利益を求めて、自主編集売場や買取比率の向上やPB開発等は全く高いハードルに向かっているのです。

この事に一早く気づき、自店顧客のマーケティングの徹底を前提(これが出来ていると勘違いしているケースが多い)に、その顧客に次シーズンに何を着て頂きたいのかという仮説を立て、実践し、その結果を真摯に捉え、検証し、修正を掛けながら、精度を向上させていくのです。長い時間は掛ける必要はないのですが、最低2年間位の準備(助走)期間は必要でしょう。

この事が出来るとリビングや食品までを同様に見直し、レベル統一が出来た段階で、初めて衣食住の横串を刺した1テイストのライフスタイルブランド構築が可能になって来るのです。
企業全体の方向性の設定と、各パーツ・部門事業における方向性が合致すれば、マーケットはブルーオーシャンなのです。諦めずに一歩一歩進行させましょう。
 2014/03/10 05:40  この記事のURL  / 
百貨店系持株会社の関連会社によるエリア戦略
エイチ・ツー・オ― リテイリングによるイズミヤとの経営統合は、百貨店業界においての久し振りのホットニュースであり、関西を基盤にして、所得層の幅を広げる手法で、今後の業績に期待感があります。その前のセブン&アイグループによるニッセンの買収もある意味がありますが、どこまでニッセンを立て直し、グループへのシナジー効果を生み出せるかが課題です。

J.フロント リテイリングの大津パルコのしまむら導入も同様に、エリアマーケティングの下に実行された事と思われますが、生き残るためにはショップの暖簾との関連性(都心と郊外のコンセプト&ターゲットのズレ)は多少犠牲にしているのでしょう。この事がどの位ボディブローになるのかは時間経過を見なければ判断できませんが、昨年のピーコックストアの売却とは逆の意味を持っています。

エイチ・ツー・オ―リテイリングは百貨店業としての東京進出については、フルラインは現在撤退し、有楽町のメンズ館、大井町の食品館、他コスメのフルーツギャザリング等の出店に絞られています。今回のイズミヤとの統合は同エリアの所得層の幅の広さを求め、GMSの食品のビジネスと衣料品の再生が期待出来ます。これにより衛星都市の阪急の郊外店の扱いをどうするのかが課題(ローカライズ)です。これは三越伊勢丹の郊外店にも言える事です。

今回のH2Oのイズミヤ統合は、同質のお客様のエリアを広げて確保する戦略から、同エリアでの生活層の違うお客様を確保する戦略で、上手く行く事を祈念しています。その点から見ると、三越伊勢丹と大丸松坂屋のエリア戦略については似通った部分がありますが、H2Oとは異なっています。ただ、イズミヤの食品はともかく衣料改革は少しハードルが高いと判断されますが、イオンやセブン&アイのGMS衣料改革よりは可能性があるように見えます。

原因は商品や売場にもあるのですが、基本的には売上を維持・向上させながら、物づくりの効率化を求め、如何に少ない商材で如何に高い利益と売上を求め、最終在庫を減少させ、営業利益の向上を求めるビジネスモデルの構築が出来ていないのです。

この事に一早く気づき、BSはともかくPLを意識出来る経営者的事業部長の育成が最優先課題なのです。いままでの成功体験などは全く次元が違うのです。事業のビジョンを立案し、その方向に向けて、自分で何が出来るのか、何が出来ないのかを冷静に分析し、出来ない所は上司、部下、外部の力を借りてでも、ビジョンを実現できるビジネスフレームを構築する事が重要です。

実直にお客様をマーケティングし、その顕在需要のみでなく、潜在需要までを仮説を立て、商品作り、売場作り、販売員を教育し、人、物、器をマーチャンダイジングして、そのお客様に的確に伝えられる無駄の無いプロモーションをセットする事により、一気通貫のオペレーション構築が望まれるのです。具体的手法はいくらでもあるのですが、まずはビジョン構築です。

この事が出来るとリビングや食品までを同様に見直し、レベル統一が出来た段階で、初めて衣食住の横串を刺した1テイストのライフスタイルブランド構築が可能になって来るのです。
企業全体の方向性の設定と、各パーツ・部門事業における方向性が合致すれば、マーケットはブルーオーシャンなのです。諦めずに一歩一歩進行させましょう。
 2014/03/03 06:13  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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