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質感を求められているGMS衣料品
GMSの衣料品売場の商品は一向に前年踏襲型企画から抜け出せていないのが実情です。
13AW商品においても、ダウンやキルティングアウターばかりが目に付き、毎年同じタイプの商品がそこここに並んでいます。多少のデザインの変更やカラ―の変更程度であり、既に数年前から展開しているのです。お客様は箪笥在庫にもあり、汚れたり破れたりしない限りは買い換え需要も満たさないのです。0にする事を提言しているのではなく、自店に来店されているお客様の来年度のウェアはこのような商品を着て頂きたいと感じられないのです。

昨年同様程度の商品提案なら消耗もしていなく、買い換え需要促進にも至らない状況です。
今年は百貨店系婦人服でも非ウールよりもウール素材が健闘し、予測外れのブランドも多発しており、如何に来シーズンの自店顧客にこのようなウェアを着て頂きたいという仮説提案が欠如しているのです。要は自店顧客マーケティングと仮説を立てるマーチャンダイジングに不備があるのです。

また、価格的には魅力があるのですが、デザインや素材はどんどん質感が落ちてきており、店頭で価格以上の付加価値が見えてこないのです。毎年毎年素材がチープになってきており、素材からの開発が出来ていないのです。

ユニクロでさえ初期のフリースと現在のフリースでは全く肉感が薄くなっており、軽く感じるのです。現在のユニクロがこの薄い肉感の商品を今年には適していると判断して提案しているのでしょうが、価格が据え置きの状態では初期製品に比べ、全く付加価値が見いだせていないと見受けられます。既にユニクロはフリースやヒ―トテックの爆発的キャンペーンで一躍著名になっていますが、保温性アンダーウェアの評価をしている2014モノダス完全保存版ではCランクに位置付けられていました。この評価が全てとは思いませんが、大した差を感じるものではないのです。

このように自店顧客に対し、本当に良いものが展開されているのか、次シーズンの提案として妥当なのか、価格のみに目が行き、必要とされている商品なのか?確かに価格は大事な部分ですが、まず売場では遠くでも見えるのはカラ―であり、その次はデザインであり、それから素材を確認し、気に入れば着心地(サイズ感)を確認し、最終それまでの付加価値を自分の評価で価格が下回れば購入されるのです。

見た目の重要性と質感のメインである素材のコンビネーションがずれていないのでしょうか?このポイントを再度見直し、適正な商品開発と提案展開と適正な作り込み、販売体制を一気通貫型でのオペレーション構築が望まれます。
 2014/02/24 06:03  この記事のURL  / 
プロモーションの目的と効果
各小売業が様々なプロモーションツールを展開しています。新聞折り込みチラシからカタログ、イベント企画や店頭キャンペーン、TVCM等がそれに相当します。

しかし、その一つ一つに「誰に」、「何を」、「いつ」、「どのように」、「どのくらい」伝えて行こうとしているのかが明確なプロモーションがいくつ存在するのでしょうか?
前年実績があるから、経費があるからといった形で継続進行しているものも多々存在しているのが実態ではないでしょうか?

また、チラシやイベント企画によって、お客様を集客し、それによってどの位の売上と利益が生まれてきて、投資した経費を十分クリアしているものかの判断をされているのでしょうか?

プロモーションの企画、制作担当者は作る事が最優先で、目的が不明確になってはいないでしょうか?本当に効果を求める施策は他にないのでしょうか?甚だ疑問に感じる事なのです。
 2014/02/17 06:14  この記事のURL  / 
百貨店やGMSの衣料品事業の立て直し策
このテーマは弊社HOME-PAGEにて何度も取り上げていますが、現実結果が出ている事は全くありません。GMS各社は「良い商品を作れば売れる」や「PB比率を向上させ、利益ベースの改善は多少効果が出ている」ものの売上の低迷は遺憾ともし難い状況が継続しつつあります。施策はこの2つ程度であり、顧客マーケティングの不備が悪化のすべての原因です。

また、百貨店の衣料品売上は良化しつつあるように見受けられますが、これもフォローの風が吹いているのみであり、自社で打っている施策(買取や自主編集売場、PB展開)はことごとく外しているのです。施策を打っている事は良いのですが、事前に判っている事までやってみないと判らないように見受けられます。結果在庫過多や利益率の低下に陥っているのです。

原因は商品や売場にもあるのですが、基本的には売上を維持・向上させながら、物づくりの効率化を求め、如何に少ない商材で如何に高い利益と売上を求め、最終在庫を減少させ、営業利益の向上を求めるビジネスモデルの構築が出来ていないのです。

この事に一早く気づき、BSはともかくPLを意識出来る経営者的事業部長の育成が最優先課題なのです。いままでの成功体験などは全く次元が違うのです。事業のビジョンを立案し、その方向に向けて、自分で何が出来るのか、何が出来ないのかを冷静に分析し、出来ない所は上司、部下、外部の力を借りてでも、ビジョンを実現できるビジネスフレームを構築する事が重要です。

実直にお客様をマーケティングし、その顕在需要のみでなく、潜在需要までを仮説を立て、商品作り、売場作り、販売員を教育し、人、物、器をマーチャンダイジングして、そのお客様に的確に伝えられる無駄の無いプロモーションをセットする事により、一気通貫のオペレーション構築が望まれるのです。具体的手法はいくらでもあるのですが、まずはビジョン構築です。

この事が出来るとリビングや食品までを同様に見直し、レベル統一が出来た段階で、初めて衣食住の横串を刺した1テイストのライフスタイルブランド構築が可能になって来るのです。
企業全体の方向性の設定と、各パーツ・部門事業における方向性が合致すれば、マーケットはブルーオーシャンなのです。諦めずに一歩一歩進行させましょう。
 2014/02/10 04:46  この記事のURL  / 
百貨店やGMSの関連会社のビジネスモデル構築
百貨店やGMSの関連会社の運営が本業の利益を圧迫している状況が続いています。各社の決算を見ても利益率が本業を下回っている事が多いのが実情です。
何故、利益率が下回るのでしょうか?原因はビジネスモデルの構築がなく、商品を良くしたら売れるという思いが蔓延しており、結果売上と利益が確保できていないのに気づいていないのです。ビジネスモデル構築と商品MD構築は全く異なる世界なのです。

過日も提言しましたように、良い商品が売れるとは限らないのです。良い商品を開発したり、仕入れたりする事は当然なのですが、その商品が本当に自社のお客様にとって良い商品なのでしょうか?自社のお客様は誰なのか?そのお客様に取って良い商品とは何なのか?をマーケティングしないで、良い商品(自分にとって)の開発や仕入れをしていないのでしょうか?

また、その商品を開発や仕入れが出来たとしても、その商品を必要としているお客様を探して、プロモーションを直球で仕掛けているのでしょうか?ランダムなプロモーションにより、効率の悪い仕掛けがあるのではないのでしょうか?
この様な分析を踏まえ、社内販売予算の在り方の見直しが必要不可欠です。

一般的には良い商品が売れると思い、過度な予算を計画し、大幅にぶれているのが実態なのです。冷静に自社の商品を第三者的に見て、他社の商品と比べ、自社のお客様に選んで頂ける商品なのでしょうか?自社の開発商品や仕入れ商品が他社を上回っている根拠は何処にあるのでしょうか?

プロパー販売予算とセール販売予算、アウトレット販売予算、最終在庫予測等を売上ベースで計画しながら、必要商品上代枠を設定し、その中での運営を計画しているとは思いますが、大半の企業は売上が主命題であり、利益ではないのです。最終営業利益をいくらに設定し、コレを遵守するためにはどのくらいの正規上代の仕入れが妥当なのか、これにより評価損後の営業利益額が予定されるのです。

また、利益予算や前年利益実績を目標にして、毎月利益予算が下回った場合の歯止め策は理論的に存在しているのでしょうか?利益予算比95%に陥った場合のその後の対策は、最終利益をどこまで落とす事を認識し、売上や利益の歯止めを掛ける施策や、セールの割引率の変更や時期の前倒し、最終在庫の持ち方、評価損金額のブレ、期中の経費削減をどの時点でそのように実施するのかを事前に設定しておき、予算を1%でも割ったら即その施策を躊躇なく打てるかに掛っています。

この様なビジネスモデルを計画、運営している百貨店やGMSの関連会社が存在しているのでしょうか?各社の計画はそれなりにされてはいるのでしょうが、結果利益予算未達成が多いのは実行する機能がないのに等しいのです。実践できるスキルがないのが実態なのです。要は結果を求められているのに結果を出せていないのです。

過去にも記載の様に、関連会社の経営層は百貨店やGMSの看板で商売をしてきており、百貨店やGMSの看板の傘の下では当然、看板を有効利用すべきなのですが、関連会社では看板は全く通用しない事が多く発生するのです。如何に小さく産んで大きく育てる事が重要であり、身の丈経営が該当会社の基礎に据えるべきなのです。
持株会社としては各子会社のシナジー効果を求めるべく、オーバーヘッドの施策を打つべきなのですが、基本は各社経営層の意思一つからなのです。

百貨店やGMSの関連会社は一日も早くこの事に気づき、良い商品の開発や仕入れは当然の事、利益の出るビジネスモデルの構築に取り組んで頂きたいものです。拙速は問題ですが、迅速性が求められています。訴求に大雑把でも目標を立て、それに向かう方法を模索し、走りながら修正を掛けて行く必要があります。出来ない理由を探し、どうしてそれをクリアさせるのかを模索し、出来ないなら上司、部下、外部の力を借りてでも、結果を出す道標を構築すべきなのです。
一日も早い回復を期待しています。
 2014/02/03 05:35  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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