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プレミアヨコハマ
掲店は2013年10月25日にオープンしました都筑区センター北駅前に完成しました品格のあるファッションビルです。開発は都市未来計画、その子会社のプレミアインターナショナルがPMを担当しています。
オープン前日15時からのプレオープンに行ってきました。既にかなりの人数が順番待ちをしている程の盛況であり、隣接している他の商業施設とも差別化ができており、それなりのグレード感のあるものです。
特にファッションよりもリビング雑貨、インテリア雑貨等に力を入れたあたりは地域のマーケティングをベースに組み立てられただけの事はあるもので、評価に値します。

1FにはJ.PRESS CLUB、オンワードのSAKULA(自転車職人京都)とスイーツテラスがあり、2Fには大人の上質なウェアを軸にしたMARBLE INK、NATURAL STANCE LIBRE等があり、3Fには復活しつつあるM2 BY SENSOUNICO、日本デビューのイタリアブランドのDONATTELLA DE PAOLI、インテリアのEDITION BLUE PREMIERE YOKOHAMA等があり、4FはBoConcept、ILLUMS、ラフィネ リビング、和技WAZA等のインテリアがひしめき合っています。5FはBEAUTY&HEALTHで、6Fはサービス、7Fはプレミアホールとなっており、MUSIC-EVENTでのJUMPINGでも下のフロアに響かない床建材を親会社が制作し、上層階でのイベントスペースを確保した最初の商業集積であり、話題性には事欠かないようです。

プレミアインターナショナルとしての最初の商業集積としては、十分に評価されるべきで、まだ数か所オープンできていない箇所もあり、不備が見受けられますが、納得しないテナントを入れていない為に起こるような面であり、半年も経過していればオープン時の未完成部分は忘れられるのであり、根本的な問題ではないと思われます。

その他、フロア毎のショップ位置付けの説明に、フロア平面図を作成しないで、タッチパネルでの対応は新鮮ですが、現状はフロア全体図と区画部分を番号表示で、右の画面はカテゴリーで探す等の開けてみないと何があるか判らない状態です。まずはフロア全体図と、番号表示ではなくショップ名表示にして、それを触ればそのショップの特徴や説明が右の画面で表現できるようにすれば判りやすいでしょう。また、1Fのスイーツテラスの入り口の花屋が目立ち過ぎて、中のスイーツショップが外から判り難く、そのエリアのメインが見えにくい環境になっていたりする部分もあり、このエリアのメインが即判る前面に変更されればもっと良くなります。上に看板が字で書いてあるというより、まずは見た目にて判断されます。

全体的には小さい割にはグレード感があり、モザイク阪急やよつばこ、ノースポートモールとの差別化は十分に出来ており、後は在籍スタッフの意識向上に掛っています。
これからが本当のスタートなのです。楽しみな商業集積になって行くことを期待しています。
 2013/10/28 06:13  この記事のURL  / 
燃える集団作り
企業には元気のある企業と元気のない企業に大別されます。

元気のある企業とは、社内に意思の疎通が出にくく、様々な意見が出され、議論され検討され、声の大きな人の意見が通ったりせず、決定した事案にはそれまでの自分の意見に関係なく、決定事項に徹底して協力し、結果を生み出そうとしている企業です。
それはすべてボトムアップから成り立つものではなく、社員が上を向いて仕事をする方が多い場合は、トップが研鑚し、隅々まで目を入れた方向性を社員に示唆し、結果を求める事でも可能なのです。

しかし、元気のない企業とは、トップのみでなく、社員が出来ない理由を外的要因に求め、自分には責任がない事を主張する場合が多いのです。つまり、会社の方針が悪い、得意先が悪い、制度が悪い、システムが悪い、評価が悪い、売場が悪い、商品が悪い、最終はお客様が悪いと考えている集団になっているのです。

プロの集団とは、第一義に結果を求め、到達してから経過を見直すのです。
ユニクロは出店する場合は、単年度から黒字化を目指しています。確かにそれまでの事業の経緯があるからでもあるのですが、既に培ったショップ・ブランドの蓄積がベースになってはいるものの、手に入れたものは徹底して利用しているのです。
小売業はショップ・ブランドに対する棄損には注意を払ってはいますが、PBやNBに対する価値観はアパレル程重要視していなく、使い捨て感覚も見受けられます。

また、アパレルのグッズ・ブランド開発は長期間熟成させて、ブランドエクイティを高め長期間の安定した利益を求めているのです。小売業に比べタームは長いので、利益計画スケジュールに対する進捗管理が甘い事が多いのが課題です。
アパレルのブランド管理手法には画一的な事も多く、ブランド毎の事業計画はともかく、育て方についてはブランドのマーケット事情よりも管理型になっており、1ブランド成功すると全体にも好影響を与えやすいのですが、失敗すると全滅といった状態になりやすいのです。
それでも、優秀なマーチャンダイザーが居れば、そのグッズ・ブランドは大丈夫とのように、人に依存するケースが多いのが課題で、システムの上に人が介在できていないのです。

このような環境の中で、結果を第一義にしながら経過を見直し、ボトムアップの中から方向性を見出し、最終トップダウンにより事業を進行し、その責任はトップが取ると腹をくくった企業と組織を設定し、そこに考え方が多様なメンバーを配置させて、議論、検討させ、決定した事については徹底してその方向に向かう人材を教育し、組織フレームの上での人が動ける組織運営システムを構築すべきなのです。

当然、理想論であり、出来ないといえばそこで終了なのですが、出来る、やると考えて、それに向けての阻害要因を浮き彫りにし、優先順位を付けて一つ一つつぶしていく事が望まれます。例えばコンプライアンスを遵守してですが、「石にかじり付いても利益予算を達成する」といった強い気持ちを持った人の育成が必要不可欠なのです。
つまり、このような企業にはこのような「燃える集団作り」が望まれているのです。
 2013/10/21 05:46  この記事のURL  / 
松屋銀座本店
掲店は2013年9月14日にヴィトンをリニューアル増床し、グランドオープンしました銀座のファッションを軸にした老舗百貨店です。日本一のヴィトンを2層から3層に広げ、ラグジュアリーブランドとの相乗効果も狙ったリニューアルです。
その狙いも的確であり、グランドオープン後は順調な売上を上げて、想定以上の還元をしているのです。
売場全体もスッキリできており、お客様の目的に即した売場作りは見事です。
しかし、キャッチコピーの「銀座パンパカパ―ン」は松屋に適しているようには思えませんでしたが、、

実は掲店はイベントも打撃率が高く、店全体としても集客装置は整っています。
全体的な運営や方向性は妥当なものと思われます。
また、現場も精一杯やっていると見受けられますが、もう少し各売場の現場力が磨かれれば、売場の活気も生まれやすくなります。
そうすれば、他店との差別化も明確になり、都心単独店の将来像も見えてくるものと考えられます。
 2013/10/14 10:22  この記事のURL  / 
伊勢丹松戸店
掲店は2013年10月2日にリニューアル・オープンしましたJR常磐線松戸駅から5分程度の伊勢丹の首都圏の支店です。駅にはアトレ松戸があり、ヤングの集積はそう大きくないのですが、それなりに存在しているのです。
掲店の今回のリニューアルは「こどもがまんなか」のキャッチコピーが表すように、団塊ジュニアをターゲットとするための引き込みとしての子供をターゲットにしていますと謳って、ボーネルンドを百貨店初として9月25日から導入し、的確にターゲットへのアプローチを実施しようとしています。

現在の団塊ジュニアは41歳であり、その子供(第一子)は11歳(総務省調査では29.9歳で産んでいます)です。ボーネルドのターゲットは6カ月から12歳であり、第一子、第ニ子等には適したショップと思われますが、実質遊びの世界にターゲットの上の部分の小学生の高学年層(9〜12歳)が親と同伴で遊びに来る内容では全く見えません。
導入側は各ショップ側の言うターゲットが実態か否かを見極めてから導入すべきで、実質幼児が中心であれば、親は団塊ジュニアではなく、アラサ―ティファイブ(ニューファミリー)なのです。

逆に2〜4Fのレディスファッションはそこ(ニューファミリー)を意識していますので、結果オーライなのです。それであれば、三越伊勢丹の広報文面の団塊ジュニア層という言葉が違っていると言えます。
要は、この広報文面のコンセプトで、このリニューアルを実行したとしたら、間違った結果となって、ターゲットと実態の遊離になったと思われますが、リニューアル現場は実態を把握されていて、妥当な売場が結果として出来ています。これが予定通りであれば言う事なしなのですが、、、
但し、今迄の松戸店のメイン顧客がリアル年齢60歳中心であれば、次世代(35歳=子の世代の第一子は25歳で産んでいました)狙いのチャレンジは素晴らしいと言え、3世代狙いは是非とも成功して頂きたいものです。

また、ボーネルンドの物販は3Fのエスカレータサイドに18坪用意され、あそびの世界は6Fに166坪の広さを有しています。当然有料であり、子供は600円、同伴マストで大人は300円との利用方法です。無料であれば子供を遊ばせるのみで帰られるお客様もいらっしゃいますが、有料なら価値ある遊び場(知育の場)にもなる意識の高いお客様の集客が見込めるでしょう。
その他、8FにはJUNKUDOや丸善ステーショナリー等を配置し、自前で出来ない部分をテナントで導入する方法で経営改善を求めているのです。

但し、店内の新ショップオープンの表記が少なく、どこにあるのかが判り難いのが難点です。
社員の方はかなり以前から導入準備を進められており、どこに何があるのかが認識されていますが、各エスカレータ昇り前の柱のフロアガイドにも、ニューオープン等の表記シールもなく、オープン後のお客様にとっては不案内な状態です。各フロアに新ショップのイーゼル位はオープン3カ月程度準備されても良いのではと思われます。

過去に他店ですが、ファッションブランドショップが売場のリニューアルの下、昇りエスカレータ前から下りエスカレータ前に移動しましたが、イーゼル等の売場移動表記がなされていなく、そのブランドの常連顧客が売場が無くなったと思い、近くの百貨店のそのブランド売場に流れていました。久し振りにそのお店に戻って来られた時に下りエスカレータ前のそのブランドショップを発見し、そこの販売員に無くなったと思って、近くの店で買っていたとのコメントを聴き、販売員が涙した話を体験しています。それ位お客様は固定概念を持って、売場の位置を認識しているのです。
この事を希有な事例とみるか、現実ありえると見るかは別として、お客様の立場に立っての判りやすさは何かと考えさせられました。

掲店のリニューアル・オープンの売上は大九州展の催事との相乗効果もあり、順調と思われますが、一段落後の売上がどの位になるのか、本来の狙いの3世代ターゲットの2世代目、3世代目の新規確保と定着率を注目したいと思われます。逆に新ターゲット向けの売場構築による既存ターゲットの売場縮小がある訳ですから、既存顧客の離反率も意識しておくことも重要なファクターで、+−で+が出る事を祈念しています。
 2013/10/07 06:09  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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