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アトレ吉祥寺
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。
消費動向も震災後には即脇が締まったものの、女性の購買意欲は抑えきれずに、被災地以外では高額品を中心に動き始め、夏まで順調に推移してきていました。

また、メンズウェアも女性の後追いの様に、秋口より今年の春先まで順調に動き、買い替え需要をメインにスーツ時期までは安定した動きを見せていました。クールビズで百貨店とGMSやロードサイドの動きに差が出来、ビズニットは概ね百貨店での動きはありませんでした。百貨店既存顧客(アダルト・シニア層)にはビズニットまでの幅出しは難しいとの現れでしょう。

その後、消費税増税の時期が設定され、再度消費動向の低迷が見え始めました。メンズは当面大きな投資には打って出ずに、業務改善を主とした基盤強化に努める時期であり、ある程度の目標の利益率が確保できれば、それ以上の部分での可能な投資に出るような環境です。レディスはまだ可能性を残してはいますが、メンズ同様の業務改善をベースに、新提案の出来る環境と考えられます。但し、同質化からの脱却が前提ですが、、、

掲店には久し振りに10月26日にリサーチしてきました。ロンロンからアトレにリニューアルオープン以降、順調な滑り出しのように見受けられます。特に前回のオープン直後のアトレ吉祥寺にも記載しましたが、食料品売り場には馴染みのあるロンロンの名を残したロンロン市場が朝からの賑わいも有り元気です。また、駅ビルでありながらFBではなく郊外SC的なブランド配置も地域に密着した対応で評価に値します。

ただ、イーストサイドストリート=1番街(道路を挟んで東側)は仕方ないにしても、2〜5番街の判り難さに課題があり、東武池袋店のような番地(字での区分け)よりも色の区分けをより明確に表示した方が判り易いのです。

人間は五感から入る情報が重要なのは明白ですが、味覚(舌)、聴覚(耳)、視覚(目)、触角(手)、嗅覚(鼻)から入る情報の中で、目から入る情報は82%を占めると言われています。その次が耳で14%程度であり、残りの3つで4%程度なのです。
にこにこした顔で貶されても、そう気分を害しにくいのですが、怒ったような顔で褒められてもうれしくもなく、腹が立つくらいなのです。よって、視覚誘導が一番伝えやすい方法なのです。

これを配慮した館作り、ショップ作りを実践すれば良いものがお客様に伝えやすいので、購買に結び付きやすいのです。良いものをいくら作っても、お客様に訴求できていなければ倉庫に寝かせているのと何ら変わらないのです。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。
これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/11/26 05:21  この記事のURL  / 
東急吉祥寺店
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。
消費動向も震災後には即脇が締まったものの、女性の購買意欲は抑えきれずに、被災地以外では高額品を中心に動き始め、夏まで順調に推移してきていました。

また、メンズウェアも女性の後追いの様に、秋口より今年の春先まで順調に動き、買い替え需要をメインにスーツ時期までは安定した動きを見せていました。クールビズで百貨店とGMSやロードサイドの動きに差が出来、ビズニットは概ね百貨店での動きはありませんでした。百貨店既存顧客(アダルト・シニア層)にはビズニットまでの幅出しは難しいとの現れでしょう。

その後、消費税増税の時期が設定され、再度消費動向の低迷が見え始めました。メンズは当面大きな投資には打って出ずに、業務改善を主とした基盤強化に努める時期であり、ある程度の目標の利益率が確保できれば、それ以上の部分での可能な投資に出るような環境です。レディスはまだ可能性を残してはいますが、メンズ同様の業務改善をベースに、新提案の出来る環境と考えられます。但し、同質化からの脱却が前提ですが、、、

掲店には久し振りに10月26日にリサーチしてきました。伊勢丹吉祥寺店の閉店から、百貨店としては丸井を除けば単一になっています。しかし、伊勢丹との顧客層に違いが少しあったために、そう百貨店顧客を増加できていないように見えます。

もともとシニア、アダルト・ミセスに強い店であり、店作りはリニューアルされていないので、1F等はそう新しく見えないのですが、2F以上はそれなりに小さい手直しを加えてきています。課題は1Fなのです。意外に天井が高く、照明が暗く感じられ、通路も広く感じられ、ボリューム感が少なく感じられるので、賑わいが感じられないのです。

極端に言えば大丸東京店の1Fのように通路を少し狭くし、洋菓子や和菓子のショップを半分入れて、ティールームをOPEN-CAFE的に併設し、雑貨を縮小した方が活性化に繋がるものと思われます。ディリーユースの食品等で既存顧客の来店数を増やし、その後にその既存顧客を上層階に引き上げるイベントや訴求をすれば店全体の活性化(売上の増加=客単価向上)に繋がると思われます。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。
これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/11/19 05:57  この記事のURL  / 
コピス吉祥寺
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。
消費動向も震災後には即脇が締まったものの、女性の購買意欲は抑えきれずに、被災地以外では高額品を中心に動き始め、夏まで順調に推移してきていました。

また、メンズウェアも女性の後追いの様に、秋口より今年の春先まで順調に動き、買い替え需要をメインにスーツ時期までは安定した動きを見せていました。クールビズで百貨店とGMSやロードサイドの動きに差が出来、ビズニットは概ね百貨店での動きはありませんでした。百貨店既存顧客(アダルト・シニア層)にはビズニットまでの幅出しは難しいとの現れでしょう。

その後、消費税増税の時期が設定され、再度消費動向の低迷が見え始めました。メンズは当面大きな投資には打って出ずに、業務改善を主とした基盤強化に努める時期であり、ある程度の目標の利益率が確保できれば、それ以上の部分での可能な投資に出るような環境です。レディスはまだ可能性を残してはいますが、メンズ同様の業務改善をベースに、新提案の出来る環境と考えられます。但し、同質化からの脱却が前提ですが、、、

掲店には久し振りに10月26日にリサーチしてきました。伊勢丹吉祥寺店の閉店から、コピス吉祥寺に変わり、OPEN後のリサーチは過去に記載しましたが、1F2Fの話題性のあるショップ群と上層階の地元商店のようなアンバランスな構成は現在も変わらず、ターゲットの2極化がそのままです。今回はA館2Fにビームスのビ―ミングライフストアトB館1Fにロックポートが導入され、旬なショップ強化を図っています。

UAやビームスは本体の多店舗化から、テイスト違いのサブショップを広げ、同地域に企業としての顧客層の幅出しを試みているのです。ユニクロやZARA,GAP、HFOREVER21、H&M等のように、同タイプを多店舗化する方向ではなく、日本人や韓国、ドイツのような中残階級者が多く存在している国には適しているブランド戦略と言えます。

日本はアメリカや中国のような2極化が進行しているのではなく、中残階級者がかなり存在し、1VS99のような状況ではありません。よって、ニッチな部分を埋めるサブブランド戦略が有効な国なのです。例えば、セブンスターからマイルドセブン、セブンスターライト等、セブンスターファンの中でも、少し嗜好の違う顧客をそれように開発したブランドで埋めて行く手法であり、カローラからカローラスプリンターが出て、それでスプリンターが独り歩きしていたのです。欧米のベンツは車種が違ってもベンツ○○○や、リーバイスがリーバイス501等の番号で管理しており、すべてベンツ、リーバイスと単一ブランドの徹底訴求としてブランドイメージを拡大している方法とは異なるのです。

勿論日本ではキ―となるブランドが確立されていないとサブブランドの効果はないのです。例えばバーバリーがブランドとして確立されているからこそ、日本ローカルのブルーレーベルやブラックレーベルが成功しているのです。

よって、日本でのブランド戦略は欧米のように、キ―たるブランドの安定構築の上に、サブブランドによる基本コンセプトはベースを一つにしながらも、顧客のライフスタイルに対する考え方をテイスト細分化して、それに応じたサブブランド展開も成功への道のひとつなのです。
基本コンセプトの基盤が盤石であればあるほど、サブブランドへの顧客獲得は難しくないのです。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。
これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/11/12 07:17  この記事のURL  / 
大丸東京店
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。
消費動向も震災後には即脇が締まったものの、女性の購買意欲は抑えきれずに、被災地以外では高額品を中心に動き始め、夏まで順調に推移してきていました。

また、メンズウェアも女性の後追いの様に、秋口より今年の春先まで順調に動き、買い替え需要をメインにスーツ時期までは安定した動きを見せていました。クールビズで百貨店とGMSやロードサイドの動きに差が出来、ビズニットは概ね百貨店での動きはありませんでした。百貨店既存顧客(アダルト・シニア層)にはビズニットまでの幅出しは難しいとの現れでしょう。

その後、消費税増税の時期が設定され、再度消費動向の低迷が見え始めました。メンズは当面大きな投資には打って出ずに、業務改善を主とした基盤強化に努める時期であり、ある程度の目標の利益率が確保できれば、それ以上の部分での可能な投資に出るような環境です。レディスはまだ可能性を残してはいますが、メンズ同様の業務改善をベースに、新提案の出来る環境と考えられます。但し、同質化からの脱却が前提ですが、、、

掲店は10月5日に増床グランドオープンし、面積も含めての期待感の大きい店です。
増床しました有楽町側には、1Fにルイ・ヴィトン、プラダをメインに、キタムラ、サマンサタバサプチチョイス等、2Fにもルイ・ヴィトン、ミュウミュウ、フェンディ、クロエ、フェラガモ、セリーヌ、トッズ、ボッティガ・ヴェネタがあり、3Fにはローズバッド、ナノユニバース、ディーゼル、オゥバニスター、アーバンリサーチとコンサバで括り、4Fにはシップス、UA、トゥモローランド、マーガレットハウエル等で、5Fにストロベリーフィールズ、ザラ、プラステ等が配され、6Fにはヒロコビズ、エヴェックス、ポールスチュアート等の大サイズ対応、スマートピンク、49AVジュンコシマダ、アクアスキュータム、コムサステージ等の小サイズ対応と顧客ターゲットに合わせたサイズ設定となっています。7Fは旅行をテーマに雑貨を括り、フェリージ、ハンティングワールド、キタムラメンズ、オロビアンコ、サムソナイト、ゼロハリバートンとキング&トールとサイズ対応も強化しています。8〜10Fには東急ハンズをカテゴリー別に3層にしており、見易い売り場作りとなっています。11Fには石井スポーツとエ―グルで括り、12Fはレストラン、13FはXEX TOKYOで、当然B1Fは得意のお弁当ストリートです。

MDやリレーション等には若干課題があるにしても、大丸梅田店のおもちゃ箱的な楽しい売場でなく、目的とアメニティを区分した明確な売場作りで、判り易いと思われます。自社でできるところとメーカー依存型売場の区分が的確であり、背伸びしていない地に足が付いたMDで、評価に値します。面積増と同じ伸び率までは届くか否かは別にしても、それなりの売上は確保するものと考えられ、最近の他の百貨店のリニューアルや増床に思いのほか伸びのない事例からしても、特筆されるものです。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。
これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/11/05 05:32  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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