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結果論金太郎飴MD
店頭売上は何故維持・向上できないのでしょうか?原因は自店に来店されるお客様のニーズと自店バイヤーの品揃えしている商品がずれている一言に尽きます。
まずは、自店顧客マーケティングが必要です。自店顧客の実像とライフスタイル分析が的確に、おおざっぱに把握できれば十分です。
この顧客実像に次期シーズンに何を着て頂きたいのかを仮説を立て、その方向に向けての仕入れを実行すれば良いのです。
各店は精一杯実行していると言われると思いますが、実態は売上が維持・向上出来ていないので、結果出来ていないのです。
その精度向上に向けて、「体感気温MD」や「結果論金太郎飴MD」と言う言葉が重要なのです。

今回はその「結果論金太郎飴MD」について、考えてみましょう。
セントラルバイイングとエリアバイイングはメリット・デメリットが双方あり、大手チェーン化した小売業は、ほとんどセントラルバイイングに終始しています。
GMSはもとより、コンビニエンスストア、専門店チェーンまで、大筋はセントラルバイイングであり、百貨店もチェーン化に向かって、仕入れの絞込みによるコスト低減に向かってひたすら進行しています。

果たして本当に顧客は一元管理されているのでしょうか?
「十人十色」どころか「一人十色」とまで言われているマーケットです。しかし、企業(小売業・アパレル・素材メーカー・縫製メーカーとも)としては商品を絞り込まなければ、品番数の広がりによる企画・販売・在庫及び管理ロスは経営の根幹を揺るがすものです。
現実GMSやコンビニのバイヤーはこの方針にのっとり、全店展開商品を多くコントロールし、大量発注で仕入れ率の低下に邁進しています。百貨店も経営層はこの理屈で、集中仕入れに目が向いているのです。しかし、百貨店の現場のバイヤーはオリジナル拡大に向けて、ピンポイントのイレギュラーを副産物として多品番に渡ってロスを生じさせています。

勘違いしているのは、PBやPNBの商品のコンセプトです。
本当に自店の顧客に対し、必要な商品が見えているのでしょうか?見えていたとしたら、既存のルートのアパレルでその商品が満たされていないのでしょうか?それであれば、アパレルにPBやPNBを依頼するのは理解できますが、そのベースが曖昧であり、説得力のあるマーケティングができているとは見えにくいのです。
「まずセントラルバイイングありき」からスタートしてはいないのかを振り返る必要があります。
各店の顧客マーケティングによる購買層のライフスタイル・行動等の把握・分析を再度徹底して行い、その中で全店の共通項を見出し、それをセントラルバイイングすべきなのです。
要は「結果論、セントラルバイイング」になっていなくてはならないのです。

仕入れの一元管理は当然ですが、まず各店ベースの顧客のデータ把握とそれを横串さした目で分析し、その上でのMDがあってしかるべきです。
各店毎に商品構成の統一で、ショップコンセプトは統一しながらも、その中でのエイジやテイストの嗜好の少し違うお客様に対し、フレームを動かしながらキャッチできるのです。
これは、各店に貼りついている店舗バイヤーの権限で実行すべき問題であり、本部統一のオペレーションでは至難の業です。

要は自店の顧客目線での奥行きの品揃えであり、POSデータの後追い作業でなく、次を読み取る実力を養うのですから、常に店でお客様の変化を見ていて、迅速に判断して変化に対応していく事が可能なのです。
ここまでを想定した本部セントラルバイイング・システム「結果論セントラルバイイング」とエリアMDとのコンビネーションを手縫い感覚で組み立てて行く事を「手縫いMD」と名付けているのです。これにより、各店の顧客満足度が向上していくものです。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。
これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/10/29 06:03  この記事のURL  / 
体感気温MD
店頭売上は何故維持・向上できないのでしょうか?原因は自店に来店されるお客様のニーズと自店バイヤーの品揃えしている商品がずれている一言に尽きます。
まずは、自店顧客マーケティングが必要です。自店顧客の実像とライフスタイル分析が的確に、おおざっぱに把握できれば十分です。
この顧客実像に次期シーズンに何を着て頂きたいのかを仮説を立て、その方向に向けての仕入れを実行すれば良いのです。
各店は精一杯実行していると言われると思いますが、実態は売上が維持・向上出来ていないので、結果出来ていないのです。
その精度向上に向けて、体感気温MD結果論金太郎飴MDと言う言葉が重要なのです。

今回はその「体感気温MD」について、考えてみましょう。
近年の気候は約10年前とあまり変化していないのに、セールが前倒し状態となっています。今夏は一部の百貨店やFBが2週間程後ろに時期をずらせましたが、準備不足で焼け石に水でした。寒い月は1月末であり、本当に暑い月は8月の盆の時期です。それにも関わらず、冬物のセールは1月初旬から、百貨店の平場の一部はクリスマス明けから、夏物のセールも7月初旬から、百貨店の平場の一部は6月の父の日明けから開始している状態です。

では、どうしたら改善できるのでしょうか?
まずは過剰在庫を生産しない事ですが、商品不足の機会ロスで売上を落とす事は完全否定されるので、各アパレル等はつい過剰生産となっているのです。では、過剰生産したものが、正価で予定以上に売れれば、慌ててセールをしなくても良いのですが、その予測もなかなか精度が向上しないのです。

基本的には販売数量予測の洞察力の精度アップに尽きるのです。
しかし、そう簡単にはできないので、体感気温MDを駆使しての対応で消化を高める事が必須条件となってくるのです。
体感気温MDとは、自店の売場の商品を必欲品(提案商品)と即需品(その時に即着られる商品)と区分けするならば、必欲品はVPの鮮度アップやコーディネィト提案の活用で先物買いをされるお客様へのアプローチとして欠かせないのです。しかし、即需品は色・サイズ切れが致命傷となるのです。

よって、提案商品と即需商品の店頭におけるバランスを確認すべきなのです。
全国の30年間の地域別・月別平均気温を見てみますと、東京では1月と2月がほとんど同じ気温であり、3月と12月がほとんど近い気温です。また9月は6月よりも高いのです。
これをベースに商品構成を考えてみると、2月に梅春物が必要なら、セールとのバランスを見た商品アイテムにすべきで、インナーは春物のカラーで構成し、アウターの春物はメンズではそう簡単には動かないのです。また、5月の布帛シャツの長袖・半袖のバランスも大切な事は言うまでもありません。要は店頭在庫の先物商品(提案商品在庫)と即需商品(回転在庫)のウエイトを設計しておくのです。

体感気温MDとは、実際の気温を確認しながら、店頭在庫の提案商品と回転商品のバランスを売上の内容と整合性を持たせるものであるのみでなく、シーズン全体のストーリー性とのコンビネーションをも意識するものです。
この体感気温MDを上手に取り入れる事が、店頭在庫を持ち過ぎないで効率良く売上を確保できる手法の一つであり、各店の商品バランスを上手く運営して欲しいものです。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。
これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/10/22 06:18  この記事のURL  / 
5RIGHTS&2VMD=ヴィジュアルMD
店頭売上は何故維持・向上できないのでしょうか?原因は自店に来店されるお客様のニーズと自店バイヤーの品揃えしている商品がずれている一言に尽きます。
まずは、自店顧客マーケティングが必要です。自店顧客の実像とライフスタイル分析が的確に、おおざっぱに把握できれば十分です。
この顧客実像に次期シーズンに何を着て頂きたいのかを仮説を立て、その方向に向けての仕入れを実行すれば良いのです。
各店は精一杯実行していると言われると思いますが、実態は売上が維持・向上出来ていないので、結果出来ていないのです。
その精度向上に向けて、5RIGHTS&2VMDと言う言葉が重要なのです。

今回はその2VMDの二つ目の「ヴィジュアルMD」について、考えてみましょう。
ヴィジュアルMDとは、店頭の水平目線管理であり、お客様は自店を平面図で売り場を見る事はなく、常に横から見ているのですが、フロアゾーニングを設定する際には、平面図が主体になり、お客様からどう見えるかといった視線が不足しているのは否めない事実です。
また、お客様の視線を上手く誘導して、訴求提案商品を見て頂く事や、色の並べ方のより購買まで結びつけて行く手法など、様々な効果を生むのです。
VMDとは簡単に考えるとVP(見せて)+MD(売る)事なのです。
特に重要な事は、高さであり、色順です。高さはまずお客様に見て頂ける高さ設定が優先されます。次にお客様は無意識のうちに、色、デザイン、素材(風合いや肌触り)、サイズ(着心地)、価格の順番に確認してから購買の決定をしています。価格は重要で、現在なら5ポイントの80%のシェアを占めるかも判りませんが、最終のハードルです。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。
これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/10/15 05:54  この記事のURL  / 
5RIGHTS&2VMD=ヴァーチカルMD
店頭売上は何故維持・向上できないのでしょうか?原因は自店に来店されるお客様のニーズと自店バイヤーの品揃えしている商品がずれている一言に尽きます。
まずは、自店顧客マーケティングが必要です。自店顧客の実像とライフスタイル分析が的確に、おおざっぱに把握できれば十分です。
この顧客実像に次期シーズンに何を着て頂きたいのかを仮説を立て、その方向に向けての仕入れを実行すれば良いのです。
各店は精一杯実行していると言われると思いますが、実態は売上が維持・向上出来ていないので、結果出来ていないのです。
その精度向上に向けて、5RIGHTS&2VMDと言う言葉が重要なのです。

今回はその2VMDの一つ目の「ヴァーチカルMD」について、考えてみましょう。
ヴァーチカルMDとは、仕入れの垂直統合であり、自店の顧客にとっての「必要な商品」をチェーン化した店舗数を重ね合わせ、ロットを増やし、商社や縫製工場、紡績、染色工場等を縦に縫いお互いのリスクヘッジ部分を減少させてコストカットしていくものです。
その為にはバイヤーは低コストに目を奪われる事なく、自社店舗に必要な販売量を設定し、それに基づく仕入量を決定し、発注する必要があるのです。
作った物を衣料品の販売実績比率に応じて配分しているバイヤーが多いのも実情です。
本来のバイヤーは自社各店舗に次シーズン必要なブランドやシーンのメニュー提示を基本とし、各店は自店の顧客ターゲットに合わせ、必要か不要かを見極め、必要なブランドやシーンを販売実力に合わせての仕入れを決めるべきなのです。その重ねたブランドやシーンの商品を纏めて発注する事ができれば、ヴァーチカルMDも可能になってくるのです。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。
これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/10/08 06:51  この記事のURL  / 
5RIGHTS&2VMD=適正な場所
店頭売上は何故維持・向上できないのでしょうか?原因は自店に来店されるお客様のニーズと自店バイヤーの品揃えしている商品がずれている一言に尽きます。
まずは、自店顧客マーケティングが必要です。自店顧客の実像とライフスタイル分析が的確に、おおざっぱに把握できれば十分です。
この顧客実像に次期シーズンに何を着て頂きたいのかを仮説を立て、その方向に向けての仕入れを実行すれば良いのです。
各店は精一杯実行していると言われると思いますが、実態は売上が維持・向上出来ていないので、結果出来ていないのです。
その精度向上に向けて、5RIGHTS&2VMDと言う言葉が重要なのです。

今回はその5RIGHTSの五つ目の「適正な場所」について、考えてみましょう。
適正な場所とは、自店の顧客にとっての「適正な場所」であって、前年と同様の場所ではありません。但し、余り頻繁に売場移動をするとお客様の来店頻度からして、探して頂けない可能性もあるのです。
つまり、「作り手から使い手へ」、「売り手から買い手へ」の視点の移動が必要なのです。
確かに、人間の売場への回遊性には一応のマニュアルが存在するのです。入口は向かって右側に作り、フロアに入れば左回りして行きます。つまり、左手にハンドバッグを下げ、右手で商品を触ります。食品売場でも籠を左手に下げ、右手で商品を選び、取り、籠に入れます。
この修正は目的買いであろうが、なかろうが同じ動きをします。但し、目の動きは左から右に、上から下に向かいます。よって、その動きに合わせた商品レイアウトが必要なのです。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。
これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/10/01 05:54  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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