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RUGGED FACTORY・ラギッドファクトリー−2
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。

掲店は雑誌FREE&EASYの所有するブランドであり、ウェアライセンスをワールドと提携し、ワールドが商品企画・店舗運営を展開しているブランドであり、前回にも掲載しましたように、原宿にアンテナショップを昨年秋に出店し、これから各FBやSCに展開を広げようとしています。

先日は阪急MEN’S-TOKYOにも1か月程度のプロパー出店を試みており、4月には1週間程度ではありますが、阪急MEN’S館(梅田)にも展開する予定です。
既に商品構成は春物が並び、洗いのかかった綿ジャケットやベスト、綿パン等の展開で、昔風なトラッドを現代風に上手にアレンジしています。

価格面もこなれており、綿ジャケットで22000円から29000円がメインであり、買いやすい展開です。但し、布帛ベスト等はジャケットに近く、高いイメージがあります。これは、テイラ―ドメーカーの陥り易い価格設定で、テイラ―ド工場のコストからの積み上げではこの価格なのですが、お客様からみてはジャケットの価格からすると高く感じるものです。
同様にショートパンツも通常のパンツからすると同じことが言えます。
この部分をお客様目線で解消する努力をすれば、完成度はより増すものと思われます。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。

これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/03/26 06:13  この記事のURL  / 
CIAO PANIC・チャオパニック
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。

掲店は直近の店頭売上は順調に推移しており、決算もそれなりの業績を上げています。店頭の商品もレディスは安定しています。過去のメンズは今一つでしたが、近年メンズの企画精度も向上してきており、侮れません。
経営のMDは素晴らしく、以前井上会長のセミナーを拝聴させて頂きましたが、プロパー、バーゲン消化率と在庫率の設定バランスは最高であり、その徹底度もそう大きく崩れておらず、十分な効果を引き出しています。

企業としてレディスのジ―ナシス等は過去苦戦気味でしたが、最近は軌道に乗りつつあるのか、店頭の商品精度も向上してきています。
PALはレディス派生型の企業であるために、レディスを柱にしたPBブランド構築が重要です。過去に原宿の基幹店をリサーチレポートでも表現しましたように、多ブランドの味を壊さずに複合ブランドショップを構築し、各ショップの区別が明確であり、入り易く買い易い売場構築が出来ています。

このように、TRY & ERRORしながら模索して成長していく企業は、より自己ブランドのスタンスを確実に把握・認識して、向上していくものと思われます。そのベースが全員認識徹底していると思われますので、その上からの発展のための試行錯誤に入る事も出来ます。
折角のHARD面の改革が進み出しているのであれば、SOFT面のブランディングとMDにより一層ブラッシュアップを願うものです。この企業にはそれなりのPOWERを持っていると思われますので、当面は外部の力を流用してでも、早期にブランディングの土台作りに邁進される事を期待しています。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。

これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/03/19 06:25  この記事のURL  / 
RIGHT ON・ライトオン
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。

掲店は直近の店頭売上は普通に推移しており、四半期決算もそれなりの業績を上げていますが、店頭商品からは変化が見えてきません。企画はそう斬新なものが見えないのですが、生産数の見直しをしたのか、値引き販売の減少や在庫削減が寄与しているのではと見受けられます。

企業としてメンズはBACK NUMBER(PB)を軸にして、他のNBを品揃え型で、バリエーション不足を補っています。PBの価格はそれなりに高く付けているのですが、残念ながらその価格に商品が見えていません。VISUAL表現不足もさることながら、商品そのものに対する価値がまだ伴ってきていないので、もう一考要するでしょう。レディスはHONEYSUCKLEROSE(PB)を軸としていますが、時代に適した商品に見えています。

RIGHT ONはメンズ派生型の企業であるために、メンズPBを柱にしたPBブランド構築が重要です。過去にたまプラテラスのリサーチレポートでも2回ほど表現しましたように、メンズイメージが強いのに、たまプラテラスは女性と子供がメインの来客と想定して、入口はレディスとキッズを置き、奥にメンズを配置した売場を構築して、しばらくしてから入口をレディスとメンズに変更していました。

このように、TRY & ERRORしながら模索して、検証して、修正していくのは素晴らしい事なのが、上記のような問題は自己ブランドのスタンスを確実に把握・認識していれば、起こり得なかった事と思われます。そのベースが全員認識徹底していれば、それからの発展のための試行錯誤に入れます。勿体無いと思われます。

また、BACK NUMBERの商品はAVIREXやALPHA- INDUSTRIESのコピーもあるのですが、このデザインの商品を買うなら本物に手が出るでしょうといった位のほぼズバリのデザインなのです。ここまでやらないで自社のオリジナルアレンジを加えて、AVIREX等以上の付加価値を求めていけばブランドのオリジナリティも精度が高まるのではと思われます。

P-COATやDUFFLE-COATのように、デザインがほぼ一般的に広がっているアイテムとこのデザインはここしかないと言ったようなデザインを区分けして消化すれば時代に適合したブランディングにすぐ成長できるものと見受けられます。

例えばG9はバラクーダで、ドリズラ―ゴルファーはマックレガーでなければなりません。ドリズラ―は米紡績の綿・レーヨンの素材名であり、ゴルファーとは米マックレガー社がゴルフウェアとして企画したデザイン名です。このような拘りを優先した商品と、一般的に幅広く流通した商品とは自ずと参考にすべきポイントが異なるのです。

折角のHARD面の改革が進み出しているのであれば、SOFT面のブランディングとMDにより一層ブラッシュアップを願うものです。この企業にはそれなりのPOWERを持っていると思われますので、当面は外部の力を流用してでも、早期にブランディングの土台作り(特にMD面)に邁進される事を期待しています。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。

これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/03/12 05:36  この記事のURL  / 
GLOBAL WORK・グローバルワーク
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。

掲店は11AWの店頭商品から企画をリニューアルしたのか、それまでの商品と比較して、大幅にレベルが良化してきています。会社自体に企画を置き、OEMやODMからの脱却を図る方向とされてきているようですが、将来的な展望は自社内での完結型が理想ですが、この企画の精度UPは、企画が外にあるや内にあるという以前に、企画の判る人がMDのTOPに居るという事を表しています。

特にメンズにおいては、ヴィンテージなデザインを現代風に上手にこなしており、この部分が重要なのですが、このこなしを上手にできる人が少なく、なかなかテイストのまとまったトータルブランドが育たない環境になっているのです。ラギッドファクトリーなどは希なブランドです。
同クラスの商品を扱うRIGHT-ONに比べ、素材の選定もワンランク上であり、しかし上代は10%程度高いだけであり、逆に安く感じるといった手法を取り入れており、ターゲットを絞った構成でありながら、結果として幅広い客層に売れていると思われ、理想的です。

このように小売業からのSPAは専門店のみでなく、GMSも一部の百貨店も方向性を示しつつありますが、セレクトショップのPBの一部とユニクロのコモディティ部分以外はなかなか成功していないのです。

専門店ではスーツ中心の紳士服チェーン店ではそれなりにビジネスモデルが確立されていますが、カジュアルはまだまだですし、婦人カジュアル専門店はHONEYSを始め、売れ筋追及型からの脱却ができておらず、オリジナリティのある企画が出来ていません。望んでいないかも判りませんが、、

GMSでは最初は紳士服チェーン店のようにスーツから手を出して、1万円スーツ等を展開してきましたが、百貨店の平場の廉価版を展開しただけに過ぎず、エイジの高い顧客を狙った商品しか手当てできずに埋没して、その後は顧客のニーズがカジュアルにあると読んで、カジュアルのSPAを模索していますが中々テイストのまとめ方に不備があり、またこの点に不備がある事さえ気付いていない事もありますが、、そして、特に販売実力の勘違いでコストダウン目的の多量生産で、在庫処分に苦慮しています。

百貨店は歴然と力を失いつつあるのですが、まだ消化や委託でもモノ作りに介在できると勘違いしているように見えます。百貨店アパレルは既に違う業態に目を向け、研究に入り出しています。直営店によるFB+SC展開、OUTLET展開等、リスクを自ら保持しての方向性を模索しています。百貨店は買取を徐々にでも増やして、最終在庫処分場所も模索しての一気通慣での商品開発を模索しなければ、オリジナリティのある商品開発が出来ません。まずは自店の顧客分析を徹底し、その顧客にどのような品揃えをすればよいのかを組み立て、取引先にてその商品の有無を確認し、無ければ自店の必要量を把握してのオリジナル企画商品を買取りで依頼し、その商品の最終在庫までの売上・利益・在庫管理までを徹底習得するトレーニングを実行し、その繰り返しによる精度向上を求めてから広げて行き、PB化に向かうべきでしょう。その時点で自社PBのディレクションを組み立てなければなりませんが、現状の人事異動の激しい百貨店の構造では、企画MDを組み立てられ、ディレクションができる人材育成は不可能です。商品に特化したバイヤーの育成は人事異動が少ない単一店舗の百貨店では可能ですが、それとてブランドディレクションは別の世界です。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。

これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2012/03/05 06:18  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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