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テラスモール湘南
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。

2011年11月11日に東京から見れば藤沢の次の駅、辻堂にオープンしました掲店は281の専門店を散りばめ、駅前立地を武器にしたSCを展開しました。開発時点の問題か、線路に平行した敷地ではなく、北に延びた敷地であり、今後は線路に面した部分の増床か、他の商業集積も将来視野に入れての開発なのでしょうか?また、お客様は入店して左回りしていきやすいので、線路に平行にして北に向かって右側から入店を促せば、回遊性は高まるのです。

まず特徴的なのは4層であり、SCにしては偶数階であれば途中下車の可能性を目録んでいるようにも見えます。3層なら1往復半であり、最終は入った入口の反対の出口から出ていけるので、地域住民をメインにしていると理解できるのですが、偶数階であれば途中下車客も意識しているといっても過言ではないでしょう。

また、両サイドに核店舗を配し、中央に中型、小型店舗をレイアウトし、各フロアの中央にティルームを置くなど配慮されています。レストランも4Fに集めてあり、シネマの目的入場とは異なり、飲食のシャワー効果も妥当です。しかし、フードコート「潮風キッチン」は3Fで階層は問題ないのですが、ファッション店のメイン通路から丸見えの状態であり、サブ導線の外側で窓から景色の見える場所にレイアウトすべきではなかったのでしょうか?ららぽーと新三郷も同様であり、通路から見られては落ち着いて食べられないのです。

ファッション店は似通ったタイプの店は纏めずに散りばめてあり、いろいろな変化が楽しめるストアゾーニングであり、腐心の跡が見受けられます。エスカレータ4基の位置も計算されており、使いやすいのです。核店舗は1Fのサミット、ユニクロ、3Fのユザワヤ、ゼビオ、4Fの有鱗堂、家電のノジマとノンエイジの顧客を持つ店を配し、2FにはファッションのZARA、GAP、H&M、無印良品、3Fにアカチャンホンポ、LOFT等があり、3F、4Fへのお客様の導入を意識した構成です。特にユザワヤを導入したことによりエイジの高いお客様まで取り込めるのは浦和PARCOでも実証済みです。

しかし、まだまだSC展開に慣れていない新ショップ等は売場構築に苦慮しており、会社本部にもノウハウがなく、売場への基本構築ノウハウも教えられていないショップが散見され、館としての販売教育もさることながら、売場構築の基本はその商材を作っている会社の考え方でもあり、会社自体が売場構築の基本を知らない、判っていないことが露呈されている店が多いのです。残念としか言いようのない状況です。

ユニクロはいままでの店よりも棚什器やテーブル什器の高さも低くしており、壁面什器によるFACE-OUTの高さも既存店よりも低くなり、お客様が取りやすい状態にしており、色の並べ方
やVP以外は少しましになってきています。XEBIOもいままでの暗い売場よりは少し明るくなっており、高い什器での商品の取りにくさは余り解消されてはいませんが、通路幅を広くとり、し入りやすく、各ブースがきっちりと差別化して見えてきた事は評価されます。

逆にフランフランは面積が小さいのに商品が多すぎて入口を封鎖したような売場となっており、事件が起きた場所に警察がKEEP-OUT(立入禁止)のテープを張っているような状況で、これではお客様は入りにくいと思われます。面積に入らない不要なMDを切り捨てて、絞り込むことが必要でしょう。

外付けにありますロン・ハーマンはルミネ有楽町店もそうですが、初日からすごい売上を叩き出し、現在でも入店客はコンスタントに入っています。但し、購買の大半が女性客であり、店内でも女性客は「あっこれ可愛い!」等聞こえてきますが、男性客は店内の匂いが厳しいのも有りますが、「何が面白いの?」との声も結構聞こえてきます。最近は地下鉄の中でもロン・ハーマンのショッパーを持った女性も散見されてきており、ブランド戦略としては安定しているように見受けられますので、今後も拡大は女性を中心に広がるものと思われます。

売場構築は過去のブログにあらましや小職の著書「メンズ市場とブランド・ビジネス・サポート」に詳細を記載したり、百貨店やGMSのバイヤー向けセミナーでもお話していますが、売場構築は女性目線の高さと引算のMDがポイントです。

掲店は地方駅前立地型SCであり、都心型のFBが形を変え、どんどん地方駅前立地に展開が広がるものと推測します。ただし、この様なSCにはエイジ幅を広く捉えるMDも重要であり、
従来の百貨店顧客の購買ポイントとしての意識も包含していく必要があります。
地方百貨店はどんどん消滅していく可能性が高く、その顧客は減少しているのですが、0ではありませんので、如何に付加価値の高い商品を購入される客層を取り込むのかも課題です。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。

これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2011/12/26 06:05  この記事のURL  / 
たまプラーザ東急
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。

郊外型百貨店もリニューアルして地域の集客を意識しようとしています。
掲店は2011年9月22日にリニューアルオープンし、たまプラーザテラスの一角のノースプラザと改装前のたまプラーザテラスが完成した時から謡っています。

しかし、今回のリニューアルは何が変わったのか判りにくい売場構成であり、ただ綺麗にしただけと映っています。改装前にもリサーチしていましたが、一部のテナントの入替程度であり、変化しない事が地域に密着できると考えたのなら、もう少しお客様も入店していると思いますが、平日の夕方でも1Fはまばらなお客様であり、上層階は販売員の方が多いくらいです。
まずは入店客の維持・向上がメインの課題です。イベント等でも集客を図り、その後に購買に繋げて購入金額の高みを求めていくべきです。

現在は経済環境の変化が激しく、現状維持では取り残されます。お客様自体はそう変化はなく、地域密着対応は当然ですが、彼らのニーズには日に日に変化があります。
常にその地域顧客のニーズの把握により、彼らの望むもののみではなく、「これがあればもっと心地良い生活ができます」といった提案型売場コンセプトが必要であり、残念ながら自店編集のMDの意思が感じられません。

たまプラーザテラスが完成し、約1年が経過した後のリニューアルとは思えません。
たまプラーザテラスの顧客層とは全く異なるのですから、既存のお客様への生活への新提案と既存顧客の囲い込み戦略とロイヤルリピータ化、その息子様、娘様(恐らく団塊ジュニア)向けのコンサバリッチな売場確立、そしてその息子様、娘様(孫)に対するトドラー向け売場構成による団塊世代の百貨店顧客層のファミリーを狙う3世代対応型売場構築が必要な店舗と推測されます。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。

これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2011/12/19 05:59  この記事のURL  / 
フレルさぎ沼
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。

2011年5月20日に東急田園都市線のさぎ沼駅前の東急ストアが、2F〜4FをネイバーフッドタイプのSCに転換しました。
専門店は3層で7100平米での48店であり、年間売上予定を45.5憶円、東急ストアは食品のみの1Fの1900平米で、年間売上予定は64.5億円を見込んでいます。

2Fはエスカレータサイドに、シューラルー、トロワシスをセットし、壁面にブルーブルーエ、アナヒ―タストーンズ、トリンプショップ、福助コラージュ、フルーツバスケット、奥にはトモズを核とし、エスカレータ反対側にはカルディコーヒーファーム、グランサックスを、外側からはイタリアンレストランのラパウザを配しています。

3Fはエスカレータサイドに、スマイルランド(ニッセンLLサイズ店)、壁面にはオリヒカ、キ―トズ、ジンズ、ほけん百花(保険代理店)、靴リペアのセブン、こども英会話ミネルヴァ、奥には核としてABCマート、エスカレータ反対側にはフォーアニュ(インテリア雑貨)、アンソレイユ(レディス)、マザーウェイズ(ベビー・子供服)があります。

4Fはエスカレータサイドに、ドリーム(手芸用品・生地)、壁面に京橋 静山堂(印章・印刷・和雑貨)、ルーム&ルーム(家具・生活雑貨)、ラフィネ(リラグゼーションサロン)、イレブンカット(美容室)、奥には核としてマイライフマート(ライフスタイルグッズ)があり、エスカレータ反対側には、ジュエルカフェ(貴金属・金券買取)、JTB首都圏(旅行代理店)、くまざわ書店があります。

フロアガイドを見ても、全店ひら仮名、かた仮名、漢字といった高齢者も判りやすく配慮されており、カッコよさはないのですが、顧客を見据えた対応をしようとしている点は評価できますが、そこまでやるのならフロアガイドは番号でなく、大きくしてでも店舗の中に店名を入れる方が見やすいのです。別刷の東急ストアの食品売場のフロアガイドはすべて配慮されていました。

このように小さい駅前の食品スーパーを核にしてのネイバーフッド型SCはそれなりに地域密着として評価できます。コンセプトも「マイ・デイリー・パレット」として周辺3kmの32万人を意識してのストア構成としているようです。隣の駅には大型のたまプラーザ東急やたまプラーザテラスがあり、広域での集客を求めるのではなく、住民の通勤帰りや主婦を対象にしてのショップセレクトであり、全国展開店舗ではなく、地域の特徴が出せるショップセレクトはそれなりに評価できます。後は各店舗の顧客獲得とその囲い込み戦略が功を奏するものと思います。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。

これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2011/12/12 06:21  この記事のURL  / 
ビブレ・ジーン
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。

10月28日にイオンレイクタウン越谷SCの中のビブレがビブレ・ジーンにリニューアルしました。ターゲットをヤングアダルトの女性に絞り、その一番の興味あるコスメを中央に平場的に集積し、その周辺にそのターゲットが興味あるバッグ・ファッション雑貨やインナーウェア、化粧品、ルームウェア、生活雑貨、キッチン雑貨、ルームフレグランス、ベーカリーカフェ、洋菓子、食品・お茶、ネイルサロン、スポーツウェア、ヘルシーファッションスタジオ、生花・グリーン等をレイアウトし、彼女たちはここで1日楽しめる環境作りに成功しています。

この纏め方は素晴らしいのですが、この店に来られるターゲットの奥行きと頻度で、このビブレ・ジーンが持てば良いのです。ビブレの生き残りを掛けてマーケティングを尽くして仕上げられたと思いますので、是非とも成功して欲しいものです。これが成功すれば今後はこのような業態で、それぞれの既存ビブレのリニューアルをこの金太郎飴でなく、地域密着型での地域毎に適合した業態改革を行うべきです。中野のマルイが35歳のニューファミリー向けライフスタイルショップに、河原町が25歳中心のシングル女性をターゲットにしてのライフスタイルショップに転換し、各地域に密着したコンセプトとターゲットの絞り込みで成功しているように。

百貨店もGMSもまず箱ありきで、全体感を決めてから何を入れようと考えていて、そして、地域のお客様のマーケティング不足もあり、中々リニューアルも新店も成功していないのです。昔のファッションビルは各フロアにカテゴリーキラーを入れる事でも成り立っていましたが、これからは各フロアを1ターゲット1コンセプトか2コンセプトに区分したフロアコンセプトでの1ブランドショップか、テイスト編集ショップの構築が望まれます。これを推進しないとこれからの小売業は生き延びないと思われます。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。

これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2011/12/05 05:55  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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