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ラギッドファクトリー
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。

ワールドが原宿明治通りのTK-SHOPの隣にラギッドファクトリーというヤングメンズのブランドショップの1号店を出しました。
コンセプトと表現がまとまっており、久しぶりに1ブランドで素晴らしい商品展開です。価格も百貨店のボリュームゾーンクラスで、飛びはねたトレンドを追う服ではなく、地に足がついた落ち着いたスタンダードな服です。

内容はVANのデビュー当時の服を現代版にアレンジした、時代に適合できている構成であり、VANのデビュー当時をノスタルジーで感じているオジサン対象の服ではありません。
雑誌のFree&Easyとのコラボで10月号別冊はまるごとRUGGED FACTORYを取り上げており、紙質も艶なしを使用し、昔のざら紙の小説のペーパーブックスを思い起こさせるファッション誌、というよりライフスタイル誌を発刊しています。中のCAMPUS LIFEの写真などは現代版TAKE IVYそのもので、今のヤングメンズには新鮮に映るでしょう。

商品の質感は昔のトラッドのように、重くはないのですが、しっかりと風合いは出しており、ワークウェアやアウトドアウェアは固めな風合いを保っており、レディスでよくある見た目のみのアウトドアで風合いは柔らかく、軽くといったものではなく、しっかり男服を表現しています。
素材感は昔のトラッドからみれば多少チープではありますが、今のヤングメンズには上出来です。このようなコンセプトを明確に絞った1ブランドショップが出来た事は素晴らしいです。

しかし、いままでのワールドはメンズブランドを育てることが下手であり、何度もこのようなコンセプトブランドショップを立ち上げは壊しているのです。
商品企画、構成はそれなりに素晴らしいのですが、ビジネスとして構築できる事業トップが不在なのでしょう。レディスと異なり、ビジネスタームが長く、トレンド性が少なく、変化に乏しいメンズの扱いに慣れていないのでしょう。商品が良ければ売れるといった時代ではないのです。
でも卸から直営店にシフトできた素晴らしい経営者がいらっしゃるのですから、今後に期待しています。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。

これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2011/11/28 05:23  この記事のURL  / 
そごう柏店・おしゃれガーデン
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。

百貨店も新店OPENや増床リニューアルが今春に関西で、今秋に東京で多く話題に上りましたが、商圏の拡大は微々たるもので、既存の減少と食い合い状態です。
既存顧客ターゲットの確実な囲い込み戦略を踏まえて、シングルライナー的な売場も散見されてくるようになりました。

そごう横浜店の雑貨・アクセサリー売場のコーディネイト提案型売場はシングルライナーではありませんが、今回のそごう柏店のミセスに絞った「おしゃれガーデン」などがこれにあたり、性別ではなくエイジやテイストといったターゲットを絞った売場構築が目立ってきています。
本来は館全体やフロア全体でのコンセプトの絞り込みが必要なのですが、まだまだそこまでは行き届どいていませんが、緒に就く段階としては良しとすべきでしょう。

マルイの最近の展開の中野のマルイや河原町のマルイ等は狭い面積でもあり、絞らなければならなかったのですが、地域商圏のお客様のマーケティングを的確にしての展開であり、マルイ全店の金太郎飴的な展開でないところが評価されます。

先月末のイオンレイクタウン越谷SCのVIVRE-GENEも同様であり、VIVREとしては今後の生き残りに掛けた勝負と思いますが、新業態開発としても秀逸の出来栄えです。
ただし、今後のVIVREがこのままの金太郎飴的展開をすれば地域密着型の対応ができなく、今後の展開が難しくなると思われますので、地域を徹底したマーケティングによる個別展開方法を模索していくことが必要です。

話を戻して、そごう柏店6Fの「おしゃれガーデン」はエスカレータサイドに衝動買いが出来やすい雑貨からレイアウトされており、その後に背の低い仕切り什器で、解放感がありながら、各アイテムが見やすい平場を構築しています。

このアイテム展開のみがマイナス要因であり、いくら60歳以上のターゲットだからといって、「ブラウスはどこですか?」「セーターはどこですか?」といった声を出して売場を聞いてくるお客様は僅かで、声を出さずに探しても見つからなければ黙って帰り、二度と来ないお客様が大半なのです。つまり、声を出す方のみのために売場を作っているのですから、大半のお客様を逃しているといっても過言ではないのです。

60歳代向けにリラックス的ウェアを展開するにしても、シーン提案でくくり、このようなシーンで使うと良いとお客様に訴求し、その周辺商品までの買いまわり頻品まで増加していただく手法があればもっと楽に売上が取れるでしょう。

日本のダブルインカム比率の低さが改善されないかぎり、一部のお店を除いては男性が買い物に来る比率は大幅に向上しないと思われます。よって、女性の代理購買か土日におけるカップルでの来店(決定権はそれでも女性)を踏まえて、しっかりマーケティングをして売場構築すべきでしょう。大きな勘違いは既存が精一杯できていると考えている事を切り替えないと今後のマーケット対応に不備が生じてくると思われます。

「売上はお客様の評価バロメーターであり、利益は経営の評価バロメーターです」売上を上げても赤字の企業もあれば、売上が前年の95%に落としても黒字を維持できる企業もあります。
如何に売上を維持向上させながら、利益を大きく望む仕組み作りが必要不可欠なのです。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。

これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2011/11/21 05:43  この記事のURL  / 
ルミネ有楽町
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。

小売業においては春の梅田に続き、秋に有楽町が様変わりです。
10月28日にOPENしましたルミネ有楽町は過去有楽町西武としてフルライン展開をしていましたが、狭い面積での中途半端さを余儀なくされ、今回は既存のルミネよりも少しエイジターゲットを上げ、大人の女性(20歳代後半〜30歳代)に絞った展開となり楽しみです。

OPEN日は開店を待つお客様が朝から5000人と長蛇の列をなし、14時過ぎでも入場整理をしており10分程入店に時間が掛るほどでした。OPEN初日2日目共に朝からTV特集も組まれ、アピール度も満点であり、混雑は絶えませんでした。入場制限はOPEN13日目の日曜日まで続いたようです。

OPEN3日間の売上は4億5千万円との事ですので、初年度予測は発表通りの予算180億円程度と思われます。近隣店舗では、マロニエゲート(店内回遊性の悪さ)、プランタン銀座(ルミネやMARUIに比べ薄味MD)が影響を受けやすく、隣のMARUI有楽町とは相乗効果が出てくるものと考えられます。百貨店には客層が異なるのでそう影響が出ないものと思われます。

各フロアの動線通路幅は隣の阪急MEN’S TOKYOとほぼ同じではありましたが、人口密度は全く異なる状況でした。問題は最初から判っていたのですが、地型が悪くLUMINE1とLUMINE2との回遊性には少し問題があります。

しかし、ショップレイアウトに腐心の後が見られ、LUMINE2にはB1Fに成城石井、1Fには紀伊國屋果樹園とアンデルセン(喫茶)を核に、2Fにはユナイテッドアローズ、3Fにはトゥモローランド、4Fにはアーバンリサーチアンドロッソと大箱を取り揃え、ゆったりとした買い物が出来る環境を整備し、LUMINE1については、B1Fにはアフタヌーンティルームを核に、1Fにはロンハ―マンを核に、3Fにはナノユニバースとアダムエロペを核に、4Fにはユナイテッドアローズグリーンレーベルを核に、6Fにはプラザを核に、7Fには無印良品を核に、その他は小割のショップを中心に構成しており、バランスの良く見せられています。8Fは2012年春OPEN予定。

また、B2Fには朝の7時から夜の11時までの通勤客相手が可能なワイアードカフェ・フィット等があり、LUMINE-STREET(JR有楽町駅銀座口)にはアフタヌーンティベーカリーをおき、JR出たところからLUMINEのイメージ付けをしており、駅ビルから離れた間隔を感じさせないように配慮されています。

このように地域密着の徹底したマーケティング力と今に適した旬なブランドショップ集める力、そして字型等の不具合があってもベストを構築できる環境作り、及びショップ店長教育や販売コンテスト等の全館上げての質の向上を求めて行くデベロッパーとしてルミネは成長を遂げてきているといっても過言ではないと思います。

とは言っても小売業は水ものです。マーケティングが完璧だと思っていても、その通りお客様が動いてくれるとは限りません。予測外の結果になっても変化に柔軟に対応できる組織構築が出来ていれば、修正を即掛けられ、傷が小さいうちに修正できるのです。この変化対応力を持った組織の完成度が高ければ高い程企業は安定するものです。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。

これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2011/11/14 05:42  この記事のURL  / 
阪急MEN’S TOKYO
リーマンショック以降低迷が続いていました小売業にも大きな変化が見えてきました。
震災はまだ復興までは時間が掛かり、政府と現地の調整はもどかしさを隠せません。

小売業においては春の梅田に続き、秋に有楽町が様変わりです。
10月15日にOPENしました阪急MEN’S TOKYOは過去有楽町阪急としてフルライン展開をしていましたが、狭い面積での中途半端さを余儀なくされ、今回MEN’Sにコンセプトを絞った展開となり楽しみです。

コンセプトを絞っての展開はこのような狭い店には適しており、この展開が可能なら河原町阪急は手放す必要はなかったものと考えられます。河原町阪急を引き取ったマルイは25〜30歳の女性をターゲットに店舗構成を試み、成功と言える売上を残しつつあります。

阪急としては大井町を食品館に、数寄屋橋は退店が決定しており、残された首都圏の有楽町店としては梅田で安定しているメンズ館を持ってくるのは妥当と思われますが、果たしてラグジュアリー、トレンド中心の構成が適しているのでしょうか?

ラグジュアリーは売れれば路面に直営店を展開しだし、百貨店のインショップには中々商品フォローが利かなくなりやすいのです。松屋銀座本店の百貨店インショップの売上では日本一と言われるヴィトンもリーマンショック前までは路面に直営店を出店予定でした。

また、銀座地区のお客様は相対的にコンサバリッチなお客様が多く、雑貨はともかくアパレル衣料では質の高いものを着ていてもトレンドブランド嗜好者はそう多くないのです。三越銀座店が昨年9月の増床時に潜在需要の掘り起こしと称して、トレンドの取り込みを模索しましたがやり過ぎな部分が多く、1年目はそこまで獲得できずにコンサバリッチなお客様(本来の三越のお客様)のウエイトが高くなっていました。

このエリアでのマーケティングが不完全であり、地域に密着した売上を取りに行くにはもう一工夫が必要と思われますが、ラグジュアリーから売場を設定し、次にトレンドブランドを設定して埋まらなかったからコンサバなブランドが入ってきたように見受けられる構成で、J-PRESS=REDLABELのみでなくNAVYLABEL(従来)が、NEWYORKERbyKEITAMARUYAMAのみでなく従来タイプも、POLOもBLACKのみでなく従来タイプも展開され、結果として一部OKではないのでしょうか?

梅田で三越伊勢丹が新規参入で苦戦していますが、この阪急MEN'STOKYOもフルラインからのメンズ館への移行は新規参入と同様であり、初期マーケティングに不備が感じられます。三越銀座店や大丸梅田店の様に既存があり、それをベースに膨らませる増床OPENとは全く異なり、ハードルはかなり高いのです。OPEN2日間で2億円の売上からして、初年度は100億円と推定されますが、ルミネOPEN時の相乗効果はOPEN景気の物見遊山的であり、すぐに各々の顧客に落ち着くものと思われます.

また、東京にMEN’S館が2店も必要なのでしょうか?伊勢丹新宿店のMEN’S館の売上は400億円を切ってはいるものの、伊勢丹新宿店の17%程度(通常7%)を占めており、東京地区百貨店の紳士服売上のシェアも高いのです。阪急梅田本店のメンズ館は伊勢丹のメンズ館よりも面積が大きいにも関わらず売上は半分程度であり、それもコンサバティブな展開も大きく売場を割いているのです。(首都圏と関西のマーケットの懐の深さの差もありますが、、)

これであれば三越銀座店と松屋銀座本店の紳士服売上の1.5倍程度の120億円は確保できなく、頑張ってみても85億円程度と推測されます。いままで銀座にメンズ館が無かったから他エリアから取り込むにしても、既存の実績を凌駕するほどの売上額を確保できるものなのでしょうか?それができるなら既存店はいままで何もしていなかったに等しいという事でしょう。

よって、前述のように銀座地区では本来三越銀座店や松屋銀座本店で取り込んでおかなければならないコンサバリッチが取り込めていない部分をしっかりと構築しておく事の方が、泥臭くてかっこよくはありませんが、ビジネスとすればその方が妥当ではないでしょうか?

かっこよく展開するならば百貨店顧客の中心層(60歳中心のコンサバリッチ)のお子様(25歳下)の団塊ジュニア層(30歳代)を狙ったヤング館(MENS+LADYS)を展開すべきでしょう。隣のルミネとの顧客エイジは重なりますが、確実に生活環境が異なるお客様ですから、ファッションビルやSCに行きたくないが現在の百貨店では満足されていない方達です。

但し、このターゲットは現在の百貨店では展開が弱いゾーンであり、質の高いトレンドブランド嗜好者でない方が、質の高いトレンドブランド嗜好者よりも多いのですが、現在の百貨店はほとんどそこに目が向いていません。今後の日本橋地区の高島屋の増床部分や三越日本橋本店の新館の見直しには適したターゲットゾーンと言えます。

日本のダブルインカム比率の低さが改善されないかぎり、一部のお店を除いては男性が買い物に来る比率は大幅に向上しないと思われます。よって、女性の代理購買か土日におけるカップルでの来店(決定権はそれでも女性)を踏まえて、しっかりマーケティングをして売場構築すべきでしょう。大きな勘違いの「既存が精一杯できていると考えている事」を切り替えないと今後のマーケット対応に不備が生じてくると思われます。

「売上はお客様の評価バロメーターであり、利益は経営の評価バロメーターです」売上を上げても赤字の企業もあれば、売上が前年の95%に落としても黒字を維持できる企業もあります。
如何に売上を維持向上させながら、利益を大きく望む仕組み作りが必要不可欠です。

オーバープロダクト、オーバースペースの環境下、これからの日本の消費構造の変化を鑑み、「お客様目線で売場や商品を見て、手直しはプロの技」といった事を徹底しながら差別化する事は至難の業ですが、諦めずにチャレンジしていく事は永遠の課題でしょう。

これからも、特にリピーターを財産として捉え、ストアブランドとグッズブランドの違いを認識され、各ブランドの価値創造による消費者のライフスタイルの確立を目指すビジネスの重要性が増すものと考えます。これらの実行が、今後の発展に寄与できるものと確信しています。
 2011/11/07 05:01  この記事のURL  / 
オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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