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生意気応援宣言=能動的に結果を出せ!
百貨店業界やGMS業界、アパレル業界が沈滞ムードになりつつあります。売場でも元気も覇気も感じられません。こんな時こそ前向きに業務をこなしましょう。誰も命までは取りません。仕事が多い、出来ない事が多いとの愚痴も聞こえてきますが、やろうと思わない限り、出来ないで止まってしまうのです、常に顔をあげて仕事をこなし、帰宅してから本音の疲れた顔をみせれば良いのです。仕事で対価を預いているのですが、突っ張り放しでは息切れもします。

但し、むやみやたらと突っ張るのは脳がありません。労働時間を短くすれば、その中で結果を出し、効率のよい働き方を考えられるのです。それでも残業が多いのなら、仕事の質が低いので、研鑽を積んでレベルアップを目指しましょう。また上司としては部下の質が悪いならば、指導方法も再考すべきですが、併行してその社員に残業させないで、その残業代で質の良い人を雇う事も視野に入れるべきです。競争の原理が働けばお互いの成長にも繋がります。

前職時代にローコストオペレーションを会社が推進していましたので、自分の部のみ残業予算を1年間2倍にすると提案し、管理部門の取締役から注意を受けたのです。理由を説明してもその取締役には理解されませんでしたが、当時の社長(天下りで現場経験はない方でしたが、経営センスは抜群)から「一度やってみろ」と背中を押され実行できたのです。

理由は、当時小職は営業部長であり、営業マンは店頭売上が取れないので、百貨店からの返品が多いのでした。営業マンは得意先毎に掛け率が異なるために、返品伝票に単価や掛け率を入れる業務をこなしていました。そうしないと経理計上できずに経理処理が遅れて、商品の転用もままならなくて、業務に支障が出るからです。残業規制をしていたために、営業マンがお昼の営業時間中に事務処理を行っていたのでした。

部長として、当時自分で会得していました「コスト0のリニューアル」(後で名付けたのですが)を部下に教えて改善したのです。「コスト0のリニューアル」というのは、売場に「今ある商品で、今ある什器で、今いる販売員で」、商品や什器レイアウトを変更したり、導線を変更したり、棚やパイプハンガーの高さや向きをお客様目線に変更する事により、店頭売上を20〜70%伸ばせるノウハウのことであり、小職は現在も使用し続けています。

これを部下に教えて、店頭に向かわせ実践させました。小職が出向くと50%以上は増加できるのですが、東日本だけでも百貨店80店以上を、販売員付にて取引させて預いていましたので、部長一人では1シーズンに幾度も行かなくてはならず、到底回り切れない状況であり、部下に教えて実施させました。精度が下がりましたが、コンスタントに平均20%以上の売上増加を示しました。

勿論、販売員の質の良い店は「点が線になり、線が面になり」、継続安定するのですが、そうでないところは多少のUP&;DOWNは否めませんでした。よって、販売員を1シーズンに最低1回は会社に召集し、段階を踏んで理論を教え、実践ロールプレイングをして納得させていました。納得すれば人は動くので、それ以上の効果も出ます。それでシーズン平均20%以上の増加が可能となり、販売員一人当たりの売上も拡大しました。

当然、店頭売上が伸びて消化率も上がるので、返品が減少してきます。よって、一過性での残業は増加しましたが、1年もしない内に残業は大幅に減少したのです、勿論一過性の残業代の増加は大幅な営業利益の増加(40%以上)で十分賄い、結果として大きく業績を伸ばせたのです。

要は自分の考え方に自信があり、結果が出せるのなら「上司に提案し、責任を取る腹を括ってチャレンジすること」が望まれます。確かに上司に恵まれていたとは言えますが、自らアクションを起こさないで嘆いていても仕方ありません。自分に自信があるなら戦うのみです。但し、結果を出さなければ、「駄目な奴」という烙印を押されますので、研鑽して臨んで下さい。

また、経営TOPと自分の間にいる上司が、理解度が低いケースも多いのです。その上司は上を向いて仕事をしていて、自らは何も提案していなく、TOPの指示待ちであり、TOPが業を煮やして指示したことは責任がTOPにあるので、真剣さが不足して結果に執着していなく、部下を使ってやらせないで、自らも動かないで、出来ない場合の代案も出さないで時間経過しているのです。

このような中間層の管理職(取締役や本部長クラス)が、TOPの指示でも結果を出さないので、TOPが責任を取り、上位にいる取締役に順番的にポジションを禅譲したりすると最悪なのです。中間層は自ら勝ち取った地位ではないのですが、上り詰めてから自分の施策をやらせれば良いと考えているケースが多く、その様な人に結果が出る筈がないのです。

このような場合こそ、持論で意見の出せる人が声を上げ、能動的に行動すればよいのです。経営者は動かないNO.2よりも、アイデアを出せる方に一度やらせてみる事も度量の一つであり、最初から結果が見えている方法ならともかく、自社の力量で対応出来うる案であれば一度TRYする価値はあると思うからなのです。それについて会社全体でフォローし、結果がでればより昇格させ、権限と責任を持たせることが必要なのです。駄目なら降格ですが、、このような人に仕事を与えないで、企業が成長する筈もないのです。

ヤマトホールディングスの宅配業務を提案された取締役は、役員会で大半の取締役が反対したこの事業を説得し、自ら指揮して成功に導いたのです。この取締役は代案のない多数に負けないで、説得して実行したのですが、回りも決定事項に背中を見せずにサポートされたからこそであり、このような体質の企業は体育会系の社員が多い会社の傾向ですが、その様な企業は「回りを見ないでまず動く」事がスタンダードであり、拙速しがちなので注意が必要です。

売場以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。
 2016/11/28 04:40  この記事のURL  / 

オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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