知恵とパワーゲームの時代
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

百貨店もGMSも低収益体質からの脱出は出来ていなく、営業利益率2桁などは遠い「夢のまた夢」になっています。自力での浮上は難しく、数十年も自助努力はされていても出来ていないのが実情です。新興勢力はますます増大し、営業利益も2桁前後の企業も多く出てきています。この差は何なのでしょうか?

売上は小さくても営業利益率が高く、営業利益額だけでは大企業の額と変わらなく、企業としては売上を追い求めている姿からの脱却が求められている時代なのです。高収益率のビジネスモデルが構築できているのなら、当然売上額の大きな会社が利益額も大きいのですが、実質は企業は営業利益額が評価の中心です。

高収益額・率のビジネスモデルが出来ていないのに、売上ばかりに目が向いている小売業の如何に多い事か。経営者はそうはいっていないのでしょうが、ミドルやボトムはサラリーマンであり、上を向いて仕事をしているので、現場は売上予算のみに目が向いているのが実態です。評価制度を利益額・率をメインに置かないといつまでも改革・改善など不可能なのです。

各企業はいままで業界や自社内容が判っているからといって、自社内で自力で改革・改善を実施してきたのですが、結果は全くできていないのです。要は中にいるとできない言い訳から業務を見直す癖が抜けきれなく、できる事からしか手はつけられていないのです。それも自社の将来像の設定を明確にしていないので、その方向に向けた的確な施策が打てないのです。

大企業は営業利益率は小さくても売上が大きいので、営業利益額はそれなりにあるのですから、M&A等は可能なのです。しかし、何をやる為に、何を買って、いつまでに、誰が、どう使うかが明確ではありません。これを的確に実行するには、今までの既存事業の中から見てきた人材には到底不可能なのです。

ファーストリテイリングも食品に進出し運営不可能で中断したり、良品計画がコヤを展開し当初上手く運営できていなかったようですし、アマゾンがホールフーズを買って安売りを仕掛けブランド毀損を仕掛っています。いままでの領域の手法では通用しない新規事業に進出している事の認識が無いと言えるのです。(新規事業は既存手法での新ブランド開発等ではなく)

松下幸之助氏やヤマトホールディングスの小倉氏やJFRの奥田氏の様な業界内での自己改革を出来る人は一万人でもほんの数人しか見当たらないのです。要は自社内で自己改革は不可能と思うべきで、既存事業の改革や新規事業の構築の知恵は外から、資金は自らからの時代になって来ているのです。それを真摯に認めて自社改革に向かうべきではないでしょうか?

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業やサイトの現場責任者(事業本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。


企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのご連絡は、HOME-PAGEかアパレルウェブへのお問合わせより、お願いします。
 2017/10/23 06:02  この記事のURL  / 

これからのマーケットで何処を狙う?
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

マーケットは変化しています。しかし、着るモノは着て、食べるモノは食べて、どこかに暮らして、はそう変化はありません。モノやコトの変化や成長が少しはあるのですが、食べないで、着ないで、暮らさない人はいません。どこに価値を求め、どのような情報源を信じて、何を購入されるのかに変化が起きているのです。

よって、お客様の購買履歴を的確に把握し、今後の顧客の購買行動、購買商品等の方向性を見定め、確実な結果を生み出す方向性を模索してのビジネスモデルの構築が求められています。このマーケティングとマーチャンダイジングの基本は顧客起点以外にないのです。お客様を真摯に見つめ、今後の予測を立て、自社の可能な(自社+外部)範囲での実現可能なビジネスモデルの構築が求められています。

A)マーケットを的確に見極める事
1. 必要なモノやコトを認識出来ている人と出来ていない人
2. 高質・高付加価値を感じて購入できる人と出来ない人
3. 価格も価値もリーズナブルなモノやコトを購入する人と出来ない人
4. ロ―プライスなモノやコトに価値を見出す人と出来ない人

B)その人達が購買する可能なチャネルの将来像の予測
1. 百貨店の将来像(衣食住すべての顧客ではなく、1カテゴリーの人に他のカテゴリー^を)
2. FBの将来像
3. SCの将来像
4. GMSの将来像
5. コンビニの将来像
6. カテゴリーキラー(食品スーパーや大型電機店等)の将来像
7. 個店的な専門店の将来像
これを踏まえてのそれぞれのOUTLETやECモールの将来像の設定

上記AとBの掛け合わせのマーケットを分類・予測し、それに向けて、自社の力量で可能なテリトリーの見極めにより、自社で実現可能なビジネスモデルを設定し、
1. 何処のマーケッットを、
2. 誰が
3. 何処で
4. どのくらい
5. どのように
6. いつまでに
到達するのかを計画して、推進できる事業構築が望まれています。

経営とはこのようなビジョンを明確に策定し、自らと携わる幹部屋実行部隊に腹落ちさせて推進させる事なのです。当たり前の事なのですが、現実はこの「当たり前の事を当たり前のように実行出来る」術を持っていない事の方が多いのです。まずは熟慮です。

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業やサイトの現場責任者(事業本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。



企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
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 2017/10/16 04:41  この記事のURL  / 

空気を読まないと読めないの大きな違い
空気を読めない人は沢山存在しますが、空気を読まない人はほんの僅かです。
空気を読まない人こそ、大きな改革が可能なのです。

1. 判っていても可笑しい事には、誰が相手でも徹底議論する
2. 出来ないと思わない、やろうとしないでは結果も出ない
3. 嫌われる事を嫌がらないで、代案を持って否定する
4. 結果を出せない他部署には越権行為も辞さない
5. 早く到達するには回り道でも進む
6. 大きく動かすために、早く出世する
7. 自分の考えを上回る理論や実践案が出たら、真摯に認めて即正しい道に乗り換える
8. 結果(数字)がすべて、結果を出してからモノを言う

経営者はこの位できる社員を数人でも持ち、彼らを御せないで自分の会社など守れるものではありません。なおかつ、業務改革など「夢のまた夢」なのです。現在話題の若手の経営者の一部の方にもこれ位は十分認識されて活躍されています。まだまだ捨てたモノではありません。

年齢が若いからできるのもでもなく、経験値のあるベテランでも経験値をどの部分で活かすかがポイントで、意識があれば年齢など問題ではないのです。ベテランこそその経験値は若年層にはない武器なので、経験値の使い方さえ間違わなければプラスになるのですから、、

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのお問合わせは、HOME-PAGEのお問合わせより、お願いします。
 2017/10/09 05:08  この記事のURL  / 

GMS業績低迷からの脱却方法
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、トップ(経営者=代表権のある取締役)の力量の差なのです。
GMSの業績が低迷しています。各社は「精一杯やっている」とか「会社が大きくて小回りが利かない」等の言い訳は沢山聞こえるのですが、果たして本当なのでしょうか?

どこかの百貨店と同様、トップが全体のオペレーションを構築できず、ミドル(中間管理職=事業本部長や部長クラス)を理屈(当たり前の事を当たり前にさせる理論)で腹落ちさせて使いこなせていないので結果が出せていないのです。現場は指示された事は殆どこなしているのです。指示が的確でないだけなのです。ミドル(取締役でも代表権がなければ経営者というよりも現場の長です)やボトム(一般社員クラス)はサラリーマンなのですから、上しか向いていないのは揺るぎのない事実であり、それを前提としての事業改革、改善が必要なのです。

店頭売上も同様ですが、現場は精一杯やっていると言われるのですが、小職の「コスト0のリニューアル」というクリニックをすればほとんどのお店の前年比が最低2桁伸びるのはどういうことなのでしょうか?
「コスト0のリニューアル」は、現在の売場で、同じ商品で、同じ什器で、同じ販売員で、売場に投資しないで、お客様起点(目線+プロの業)で手を加えて、売上を伸ばすノウハウなのです。
しかし、売上が確保できても利益が確保できているという事ではありません。

売上が低迷(苦戦)している原因は一つしかありません。
売場に来られているお客様のニーズに、売場での商品提案がずれているのみなのです。
これを真摯に認めると改善方法は簡単に見つかるのです。
営業利益が低迷(苦戦)している原因も一つしかありません。
利益は自社のMD(儲ける力)レベルが低いからなのです。これも真摯に認めることなのです。
売上はお客様の売場、商品に対する評価バロメーターであり、利益は経営者への評価バロメーターなのです。

GMSに必要な事とは、
1. 無人販売の判り易い売場(テイスト軸のライフスタイル型売場)
2. 自店顧客に合わせた商品構成
3. 山ほどある顧客データの活用
4. 結果論金太郎飴のセントラルバイイングと各店の顧客にフィットしたカスタムバイイング
5. 上記1〜4までのビジネス・オペレーション
以上5項目(各社が見失っているGMSの基本)に向けて何をすべきなのか?
それを時代に合わせてのお客様への適正なお伝え手法の実践に尽きるのです。

GMSに不要なNG-WORDとは
1. 接客販売
(同じ総合小売業で苦戦中の百貨店のコピーでなく、無人でも判り易い売場の徹底追及)
2. 展開商品構成の統一
(お客様に合わせるという小売業の基本を前提に、地域毎ではなく個店毎なら違いはOK)
3. 購買されないお客様の声を聞いて新規客を狙う
(買って頂いたお客様の声ではなく購買結果がすべて、買わない人の声はより聞かない)
4. エリアバイイング
(各店のニーズは各店が掌握し、それを全体として踏まえてコントロールするのは本部)
5. すべて効果計測できるのにしない宣伝・広告と価値判断しないで丸投げの外部業務委託
(儲かっているのか否かの視点軸を持っての、投資への効果計測が必要)

業績が悪化(売上や利益が減収減益)しているのに、「今まで通りやります」「社内でやります」では、何も改善できません。出血しているのに「痛くありません」と言っているようなもので、痛みに鈍感になっているのです。今まで通りが悪いのですから、減収減益になっているのです。「悪いからどうにかしなければ」とは考えてはいるのでしょうが、何をどうすれば良いのかが判っていないのです。

最近のGMS施策の間違っている事例
1. 販売力強化となれば販売員を付ける(人件費はどう賄うのか=原価圧迫による価値低下)
2. 各店の顧客ニーズが異なるので全国統一商品では売れないと店からクレームがあるので、エリアバイイングを(無人でも商品を売っていなく、買って貰っているから声が出る)
3. ライフスタイル型が流行ればテイスト軸のない雑貨程度を付けた売場構築になり苦戦
他社がファッションに雑貨を付けた程度でライフスタイル売場を構築するとそれが正しいか否かを検証やライフスタイル売場の定義も決めず、理想の姿の議論もしないでのコピーに

現在でも結果として偶然良い事もやっているのですが、全否定から入り、ALL-OR-NOTHING状態なのです。何が悪いのかを見つけ、そこに手を加えなければ良化は程遠いのです。まずはその原因を見つける目線が必要であり、見つけたら悪い原因を削除し、良化に向けた施策を打つ事です。当たり前の事を当たり前のように出来るスキルを身に付ける事から、、

脱却方法は各社の立ち位置が異なるので、総論の方向を固定し、その後個別対応が必要です。方向は一つで、当面営業利益率2桁のGOALを目指したいものです。GOALの的確な設定と自社の立ち位置を明確に固定できれば、その差を一直線に走るのみです。この間の阻害要因のみ課題であり、GOALを設定しなければ、現在の立ち位置の周りすべてが課題に見えて、余計な業務に手を染めているのです。殆どこのポイントに陥っているのが実情なのです。

このGOAL(GMSのあり方の基本)につきましては、弊社HOME—PAGEのREPORT欄やこのブログの過去にも多く記載していますのでご一読下さい。
そして個別対応が必要なら、弊社までご相談下さい。
弊社はOJTにて人を育てながら、業務改革・改善のお手伝い(コンサル)を実施しています。
弊社へのご連絡は、HOME-PAGEかアパレルウェブへのお問合わせより、お願いします。

弊社のフィロソフィー
売場(リアルも画面も紙面も)以外にはヒントとマネーが落ちていないのですから、常に現場でお客様目線にて、ヒントを見つけるプロの技の知力(気付き)と、それを拾う体力(実行力)を身につける事が、小売業やサイトの現場責任者(事業本部長クラス)に必要です。

これが企業を維持向上させていく重要なファクターなのです。マーケットはブルーオーシャンなのですから、マーケティング力とマーチャンダイジング力、それをお客様にお伝えするプロモーション力、そしてマネージメント力のバランスの良い構築が必要です。

弊社の事業
弊社は小売業やアパレルを中心とした現場に精通した経営コンサルティングを実践しており、「当たり前の事を当たり前のように実践できる」サポートです。企業毎により課題と戦略や手法は異なるので、個別対応させて頂いております。

A)企業ビジョン(あるべき姿)をより明確にし、現在の立位置を冷静に(第三者目線)認識し、
B)真の貴社・貴店の顧客マーケティング(お客様目線)の実行・解析により、
C)的確なマーチャンダイジングをコンサルティング(プロの業)し、
D)事業を可能にできる人材育成を(OJT)実践し、
E)営業利益の安定的拡大」(結果)を目指しています。


企業の最終目標
最終はブランドエクイティを高める事により、売上と利益は後で付いてきます。
その過程で売上規模の拡大をしながら、高い営業利益率20%超を生みだす目標としましょう。
当面(5年程度)で、売上規模を拡大しながら、営業利益率10%超を通過点と設定しましょう。
是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
 2017/10/02 04:39  この記事のURL  / 

百貨店EC事業の混迷からの脱却方法
小売業界は、昨年まで厳しい環境下に置かれ(今年も?)、業績が悪化している企業も多く出てきています、しかし、反対には儲かっている企業も多くあります。その差は何なのでしょうか?ずばり、経営者の力量の差なのです。

欧米でもEC化率は30%になろうとしており、日本においても20%を超える企業も出てきています。しかし、百貨店のEC化率は数%に留まり、どうして良いのかが見えていない状況です。
EC化率30%を最低目標とすれば第二の柱であり、部下や外部に丸投げで出来る筈もないのです。
根本的問題は、百貨店層に向けた適切なサイトではない事と、それに向けて経営者が真剣にビジネス構築していない事に尽きるのです。。

百貨店の顧客はエイジが高く、PCやスマホを使いこなせる人は少ないとか、言い訳は沢山聞こえるのですが、サイトの閲覧・購買はスマホ70%の時代であり、男性はPC比率も高いのですが、女性は高齢者でもPC利用は少なく、スマホ利用はかなり高くなっています。サイト訪門者数も少ない百貨店でも月数十万人以上はいらっしゃいます。買上率(CVR)は目的買いの「中元・歳暮」はかなり高いのですが、全体ではEC化率の高い他企業同様数%なのです。

A社は数年前に前社長がTVショッピングを運営している商社からその実績のある人を取りこんで、結果何も出来ていなく前社長とともに降任しました。新社長は自らアクションを起こそうとしていますが、経営者が首を突っ込むのはビジネスモデルの構築と確認なのですが、現場での直接判断をされるならいかがなものでしょうか?刷り込まれ、売り込まれ、身動きが取れない前社長の二の舞いでは、果たして結果は?

B社は親会社の前社長のオムニ路線を追求し、GMSの顧客とは層が異なる百貨店顧客層まで同一カートにて構築しており、各層のお客様にとっては不便極まりないサイトで逆行していたのです。現在各子会社に一任されつつありますが、まだ触り難い状況に陥っているのです。それでも自社内で解決しようと考えているようですが、自社内で出来るなら何故今まで解決できなかったのでしょうか?上に誰もモノが言えないなら、全容を理解しているトップがやらねば永久に改革・改善など不可能です。

C社はカタログ売上は落としても、EC売上は落とすなとのTOPの号令でEC事業の赤字を黒字に出来ないまま、拡大路線を取ろうとしており、国内のECもカートの乱立の修正も出来ずままならないのに越境ECまで手を出しています。まだ自然体なのでしょう。第二の柱にとは真剣に考えられていないのでは?

D社は頭でっかちの商売(現場)を知らない責任者(一人は退任されましたが)に丸投げし、いままでの古いシステムに聞こえ映えするキャッチコッピーで上塗りをしていただけなので上手く行かなく、現在はA社の過去にように外部(商社)から連れ込んだ人の方向性や代替案のない批判にかき回されているようです。周りは誰もモノが言えません。システムなど判らなくても、事業計画の不備や進捗確認などは通常にビジネスと同じなので、同様に判断されるべきなのですが、ECだとできないと言われたら誰も抵抗できないのです、本気なら口を出す人が汗をかいて勉強すべきなのです。

E社もサイトをリニューアルされ、見映えはカッコ良いのですが、お客様にとっては買い難い作りになっているのです。原因は縦割り部隊の弊害であり、各アイテム責任者に一任されているようで、EC事業の全体を把握して不都合を水平的に横断して見られる経営者が不在なのです。トップが責任者のようですが、1%にも満たないEC売上の推移なので、実態(売上の推移)を自ら把握できていないと推測されるのです。ご自身が自社サイトや他社サイトで購入されたことがあるのでしょうか?すぐに自社サイトの不備が見つかります。改善は部下に、、

「財布を握って画面を見る」と見えない事、報告されていない事が浮き彫りになってくるのですが、現在は各社混迷を続けているのです。この様な状況で、百貨店のEC化率が上がる筈もなく、EC事業が遅れているとの思いで一般的な層の買い方に追随しているのです。
自社顧客層のECの在り方などは放置したままなので、いつまでも百貨店層の顧客の囲い込みが出来ていないのです。またシステム優先で、トップが判らないから部下やシステムに強い外部に丸投げなので、システムが出来ないや後回しにされても何も言えない状態なのです。

このシステム主導型はEC化率が高い専門店やアパレルでも同様であり、出来ないなら他社へ乗り換える位の腹を括る必要があります。システムの契約時に真剣に最悪の場合を想定しての契約を結んでいるならば問題はないのです。今の状況なら売上が無いのと同様ですから、リスタートしても大した被害ではないからなのです。これだけの腹を括らなければEC化率30%などは程遠いので、トップが新規事業の成功に真剣に汗をかくべきなのです。

百貨店企業のEC事業の成功への道は、
1. トップ自らがビジネスモデルをどうするのか(アナログで)を真剣に考える事
2. 店頭のSKU管理が100%出来ない状況で、在庫の共有化の考え方は捨てる事
3. 自店顧客のニーズをどのように掴んでいるのか?百貨店ニーズ(潜在需要)の把握
4. 百貨店ニーズをどのようなチャネルでお伝えするのか?(リアル、紙面、画面からの手法)
5. お気に入りにして頂くテイスト軸ライフスタイルPB化(同一PBでのサイト専用商品展開)
6. カテゴリーや単品、ブランド名から入るサイトでは価格の比較に流れるのは自明の理
7. サイト名を知らないサイトはそこまで辿りつかないので開かない(越境ECなどはNG)

一般的な顕在需要サイトは、ブランドやカテゴリー、アイテム、商品からサイトに探しに来られるのですが、百貨店顧客はお店に来て、「何か提案しているのか?」気に入った提案があれば購入され、無ければ買わずに帰るのみです。ご自宅から買うものを明確に決めて来店される事はまれなのです。当然その百貨店がお気に入りになっているのです。しかし、百貨店はGMS同様総合小売業であり、なんでもあるが混載で、商品だらけで探すのが大変なのです。

このような状況で売上が低迷している(今年のインバウンドの復活も一瞬で消えた昨年の二の舞いを来年はならないように祈るのみ)のですから、売場リニューアルには大規模な投資が必要であり、その後の継続も長くは続かないのが実情です。よって、サイトこそ大規模な経費を掛けないリニューアル(TRY&ERROR)が可能なので、サイトで理想の売場構築の検証をするサイト・リニューアルが必然なのです。勿論「どうあるべきか?」が先に必要ですが、、

このような基本を真摯に認め、サイト構築ビジョンを明確(たとえば当面EC化率30%)に設定し、既存事業(リアル)の売上は維持向上させながら、+にて30%以上のEC売上を目指すためには、店に売上を付けるなどはナンセンスであり、EC売上を1店舗として単独で売上と利益の目標を持ち、それに向けて積み上げていく事が望まれています。ビジネスをどうするのかが優先され、システム等の構築などは後の話なのです。

A社などはリアルのバイヤーがリアルのお客様のニーズが的確に把握できずに、売場に並ぶ限界のSKUの2〜3倍の幅のある仕入が続いており、売場に並ばない商品をネットに掲載して、結果ネット専用商品になっている状況なのです。これで20%伸びていても将来はありません。偶然結果オーライでは継続できるビジネスにはなりえないからなのです。

まずは自社百貨店をどのようにしたいのか、お客様起点により将来像を設定し、それに向けてリアルは、カタログは、ネットはと各チャネルでの方向性やバランスを意識して、その中での手法を考えるべきなのです。

弊社はまず企業の将来像を設定(どの企業も営業利益当面5%、その先は安定した2桁を)し、そのビジョンを明確化したGOAL(目標)に向けて、何時までに、誰が、何を、どうするかを各社の立ち位置からどう進めるべきかをコンサルしているのです。
http://www.o-m-o.com/report_127.html
http://www.apalog.com/ochi/archive/418
http://www.apalog.com/ochi/archive/414

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
弊社へのお問合わせは、HOME-PAGEのお問合わせより、お願いします。

 2017/09/25 05:20  この記事のURL  / 
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オチマーケティングオフィス
プロフィール

生地雅之(おちまさゆき)
1952年3月 大阪市生まれ
1974年3月 龍谷大学法学部卒業
1974年4月 ニチメン衣料梶i現双日インフィニティ梶jに入社
メンズブランドの生産担当、営業担当を経て、メンズ企画課長、次長、マーケティング担当(ブランド開発)次長、販売部長を歴任
1997年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役に就任
2003年6月 潟jチメンインフィニティ(現双日インフィニティ梶j取締役を退任
2003年9月 潟Iチマーケティングオフィスを設立(小売、アパレル向けコンサル他)
2004年7月 繊研新聞社より「メンズ市場とブランドビジネスサポート」を発刊

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