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新業態の離陸条件
 昨日のSPAC研究会では日米の様々な注目業態/新業態を検証して業態開発の指針を提示したが、幾つも開発される新業態の中でも順調に離陸して多店化していくもの、離陸に失敗して数シーズンで撤収されてしまうものがある。その明暗を分けるのはいったい何なのだろうか。
 長年、多くの業態の消長を見て来た経験から、一号店のインパクトの有無、2〜3シーズン目に入って6〜12店舗を布陣した段階での店舗/MD/VMDの標準化の進行度で離陸出来るか否かほぼ判断出来る。一号店のインパクトがなくては大幅な修正が不可避で、2シーズン目に入ってもインパクトある姿に修正出来なければ、もう離陸は難しい。インパクトを決めるのは切り口のシャープさと客層の広さ、価格とバリューの競争力、VMDを含めた提供方法の革新性で、これが弱いと多店化への標準化プロセスに移れない。インパクトがあっても標準化が遅れれば運営効率が上がらず、顧客も定着しないから収益性の目処も立たず、多店化は頓挫してしまう。
 米国の例で言えば、09年9月にスタートしたアメリカンイーグルの「マーチン&オサ」は第一段階で空振ったのに第二段階まで強行して28店まで拡大し、10年7月に全店を閉鎖している。04年9月にスタートしたアバークロンビー&フィッチの「ルール」も28店まで拡大したが大幅赤字を脱却出来ず、09年中に全店閉鎖された。日本ではそこまで多店化する以前に見切りを付けるケースが多く、オンワード樫山の「サザンウインドフィールズ」など、僅か2シーズン2店舗で撤収している。
 鳴り物入りでデビューした新業態のどれが離陸し、どれは撤収に至るか、それは第一段階の蹉跌か第二段階の蹉跌か、ほぼ読める。一号店のインパクトが弱い業態は問題外で、業界の話題にも登る事無く何時の間にか消えてしまう。「○○○ファクトリー」や「○○○&ペッパー」は開発コンセプトと市場性のギャップが大きく、このままでは離陸が難しい。ビームスの「ビーミングライフストア」は試験的な一号店には疑問符が付いたが、2シーズン目二号店で早くもフォーマットが固まり、ほぼ離陸が読めた。クロスカンパニーの「セブンデイズサンデイ」は一号店が評価されたのに2シーズン目15店に至ってもフォーマットが固まらず、ちょっともたついている。第一段階をクリアしているのだからテクニカルな問題であり、体制を整え直せば離陸プロセスに移行出来ると見る。
 2012/10/26 12:02  この記事のURL  /  コメント(0)

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小島健輔(こじまけんすけ)
小島ファッションマーケティング代表
感性に依存しがちなファッション業界にあって、客観的なデータに基づくマネジメントを提唱し、現場の技術革新を起点とした経営戦略を訴え続けてきたビジネス・エンジニアである。ファッションビジネス、流通業から外資SPAまで及ぶ多彩なコンサルティング、ブランド/小売業態から商業施設までのプロデュース活動の一方、経済紙誌、業界紙誌にも寄稿。
2016年 経済産業省アパレル・サプライチェーン研究会委員。

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