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四回目が出た!
 ヤマケン!元気でやってるか?記録が更新された。四回目の受講生が登場した。すなわち、三回の記録が塗り替えられた。

 研修ビジネスで最も登壇機会が多い大手通信キャリアさんで、ITYKさんと今回で都合四回トータル8日間をご一緒させていただいた。2年次研修での三日間、中堅社員研修での二日間、選択型のリーダーシップで二日間、そしてOJT指導力で一日だ。

 昨年まで6年間継続した指名型の中堅プログラムが休止となり、本年度から選択型でOJTとリーダーシップと自分から動くというテーマを担当させて頂いている。三回生の各々方、四回目のチャンス到来でござる!

 一期一会が大半を占める研修ビジネスにおいて、複数回の出会いがある機会は受講生にとっても私にとっても貴重な経験である。当然、波長がまったく合わない場合もあるが、ハマる人にはドハマリになるのが私の特徴である。それは、会社が有する企業風土と受講生個人の個性の掛け算に依存している。

 会社勤め時代にはここまで後進の指導に没入することはなかった。自分の成果でいっぱいいっぱいだったこともあるが、何よりも自分を脅かす下を育成することには一定の抵抗があったことは否めない。自分なりのノウハウや発見は、うかつに共有することは憚られたというのが正直なところだ。

 次は組織論、学習理論的にアパレル業界の四半世紀を振り返ってみたいと思っているが、そこに世代論を加えると生々しい議論になることも予想される

 ヤマケン、年内に一回やるぞ!
 2015/08/29 18:01  この記事のURL  /  コメント(0)  / トラックバック(0)
日経MJの補足
24日付の日経MJ一面にデカデカと報道された。

 「惰性」「乱立」「埋没」「「モノ言えぬ」「おとなしい」といくつかのキーワードが並び、“既存店伸びず新規でカバー”“商品力落とす期中の商品企画”などの小見出しが踊る。期中企画については前回議論した。新規出店は我が国のマーケット構造における経済構造的閾値の問題である。

 業界の人間であれば、B館やC館という単語は理解できる筈だ。S館に入れる実力を獲得するには苦難の道のりが控えているが、いざそのレベルになると急激に引き合いが増加して、気がついたらB館〜C館を数多く抱えてしまった足元状況に愕然することになる。

 百貨店や駅ビル、ファッションビルのSA館であれば月坪平均80万円は期待でき、BC館でも20万円は確保することが期待できる。一方、SCでは一部のスーパーリージョナル業態を除いてSAクラスでも30万超で御の字、BC館に至っては10万から15万、下手をすると一桁もあり得る水準となる。格下のSCでは一桁%の家賃比率も聞かれるようになって久しいが、最低保障という足かせと、あれやこれやの勘定科目による計上で家賃比率は決して低く留まらない。

 とんでもない高歩率と言われる場合が多い百貨店であるが、それ以外の一切の経費の請求がない点はスタンスとして潔いばかりでなく、経済構造的にも理にかなっていると言える。
また、坪効率が数分の一の売場においても、人件費の絶対額をその水準に押さえることは不可能である。出店数増に伴って急激に低減する費用対粗利の閾値の管理を怠っての売上拡大はまさに自殺行為であったということができる。

 一定の坪効率を下回る売場に関しては、テナント(コンテンツ)の根本的イノベーションもしくは、それが叶わないのであれば、ディベロッパーを巻きこんでの創造的取引条件の構築が求められる。前者のベンチマークは、飲食における「俺の…」シリーズだと私は考える。

 また、ミクロ的には他にいくつかの論点が存在する。上場と上場廃止。1980年代初頭には予算さえなかった。締めてみたら商品は皆無でキャッシュがジャブジャブと手元に残っていたという奇跡的歴史を経験している。上場準備が始まり、予算(計画管理)制度が松下寿のノウハウをベースに社内に施行された。無借金経営で900%配当の神話もバブル期の各種投資および投機と上場によって文字通り泡となって消え去った。

 労働法強化、コンプライアンスおよびガバナンスへの過度の反応が今の日本企業の体力を奪っているというのは加護野忠男先生の最近の議論だ。従って、MJによる“MBOで外部監視の目弱く”という解題は必ずしも深層に達してはいない。外部のくだらない干渉から解放されたエネルギーを、もっとくだらない内部論理の消耗戦で使い果たしてしまったというところがオチである。

 内部論理による消耗戦の予兆に卒業を決意して10年あまりが経過した。マーケットは今を同じくする一つの時代的ステージと同じ潮目の下にその実体は存在しているが、そこでプレーする企業やブランドのバイオリズムは様々である。これらのちょっとしたゆらぎが、次の時代を構築するパワーの源泉となる。

 カオスやコンプレクシティの理論に触れたのはおよそ20年前のことだ。そこで議論を展開してしまうと出口が見えなくなる可能性があるので、組織論、学習理論に戻りたいと思う。週明けの一面記事に思わず指が動いた次第である。
 2015/08/24 20:32  この記事のURL  /  コメント(0)  / トラックバック(0)
歴史的総括(続)
 前回の議論に加えなければならない視点が三点ある。昭和40年代後期から50年代を牽引したSPAの前身業態とライセンスビジネス、そして黒船襲来だ。

 第一のの代表は、レディスでは鈴屋、鈴丹、アイマリオであり、メンズにおいてはTakaQを忘れてはならない。広くは玉屋や三峯も含まれる。いずれも小売発のDNAで発展を遂げたが、いかんせん調達元の主力が単品アパレルであったことからその後の発展は容易ではなかった。

 大学時代、ファッションに何の興味もなかった私であるが、学内の掲示板に鈴屋岡山一番街店でのバーゲン手伝いの告知を発見して応募したのがこの業界との最初の関わりあいだった。電話で掻き出しと聞いたので、ひたすら商品を掻き出すなら体力に自信ありと勇んで現場に赴くと、前掛けを渡され店頭に立たされた。なんとミッションは商品の掻き出しではなく、店頭の活気出しだったのだ。高校時代にイオン内のアイスクリームショップでバイトをしたことがあるが、以来裏方の力仕事中心のアルバイトをやっていた私がいきなりの店頭接客である。なんとか事なきを得たが、当時の鈴屋には勢いがあった。

 玉屋を除いては、興亡の危機を乗り越えられなかった各社であるが、その当時何ができていてその後何ができなかったのかは示唆に富む。今で言う駅ビルファッションビル、すなわち
店前通行量が極大の立地に店舗を構えて、とにかく明るく活気があって購買意欲をかき立てられる店舗アトモスフィーだった。ところが、独自性の高い商品企画と52週のMDには遠く及ばず現在に至る。

 私が入社した頃、会社には「アルマーニ」「ヴェルサーチ」「アバンクロンビーフィッチ」などのファイルが所狭しとキャビネットに収まっていた。総合商社から転職した人物が海外プランナーの役も担っていたからだ。その後、ジョルジョ・コレジャリー、カズキノリコ、シャンタル・トマス、阿倍尋一、森孝行、宇治正人、ケイタマルヤマと矢継ぎ早にライセンスビジネスを展開したが、大きく花開くものはなかった。

 プラットフォームという発想も実装もなかった宇治正人までは致し方ないとしても、それが一定の完成を見たのちも決して上手なビジネスを展開できたとは言えない。ライセンスビジネスを比較的上手くこなしたのはアパレルではなく、総合商社であった。世界的に確立しているのはLVMH傘下のシャネルやケリングのグッチに見られるスキームだ。すなわち強固な資本集団が旬のデザイナーを担いでブランドを脈々と生きながらえさせていく。まさにプラットフォームビジネスだ。商社にできてアパレルにできないことは、モノ作りにおいても販売においても裏方に徹して、決して手も口も出さないことだ。それがない商社が結果を残す確率が高く、そうしてしまうアパレルのライセンスビジネスが死体だらけなのは頷ける。

 黒船の第一弾はベネトンとギャップだ。前者は80年代、後者は95年に日本に上陸した。ベネトンが後染めの製品染めで色という個性を打ち出しながら在庫リスクを極小化するビジネスモデルを世に問うたという意味では、ギャップよりもSPAの元祖かもしれない。そのギャップの一号店である数寄屋橋阪急で、当時5歳と3歳だった息子達への土産に緑と青の定番ロゴトレーナーを買って喜々として帰宅した日が昨日のように思い出される。

 前年の94年にはMBAの修士論文に必要なリサーチとして米国の西海岸に一週間、東に一週間滞在してギャップのみならず、オールドネイビーとバナナリパブリックを見た。後知恵に過ぎないが、日本に上陸する本来の順序は、バナリパ⇒オールドネイビー⇒ギャップの順が正解だったのだろう。我が国に限らず世界的苦戦が何を物語っているのか。当時バナリパを見て感じた奥行きの深い世界観、オールドネイビーのプライスに打ちのめされた価格破壊感。いずれも、それぞれが日本に上陸してきたときには全く色あせて力を失っていた。ブランディングの手順を間違えてはならないという教訓だ。ベネトンもその後様々な話題は供してくれるが、本業のアパレルは…だ。

 第二弾がZARAで第三弾がH&Mとフォーエバー21、トップショップの面々だ。ファストファッションと呼ばれるようになったのはこれらの企業からだ。ファストフードに倣っての命名だが、本家本元のファストフードは何周か回って今がある。広義のファストフードとしてファミレスや回転寿司まで含めると、勃興と急成長と衰退があってイノベーションに成功した旧プレーヤーもしくは新規参入者が今の市場を席巻している。マクドナルドは原田氏の黄金時代を経て氷河期に突入している。

 従って、ファストファッションが衰退期と転換期を迎えるのはいよいよこれからなのである。ZARAには、数百人におよぶ自前のデザイナーと自前の生産機能を装備している。初回配分売り切り御免の潔さで、期中企画は全て新商品で同じ品番の追っかけ生産はいっさい行わない。我が国のファッションビジネスで追加と言ったときには、期中の追加企画と売れ筋の追っかけ生産の両方をあいまいに指している。

 むしろ日本のSPAは、売れ筋の追っかけ生産とパクり企画に追加のリソースの大半を投じてしまった。そのあげくが同質化され尽くしたいまのファッション市場である。加えて延期型の在庫形成が絶対視されてしまったことから、糸から、生地から時間とコストをかけて開発していくことをすっかり怠ってしまった。そこらへんの市場でランニングしている素材を拾えば時間とコストは納まるが、その代償として失うものはあまりにも大きい。H&Mや21の素材で納得満足できている消費者は限られている筈だ。

 さらに小売出身のSPAが頼りにしたのがODM、OEMメーカー(商社)だ。これ可愛い!と単品をチョイスするだけのバイヤーをいいことに、アパレルのコアコンピタンスを奪い取って脇腹深く刃を差し込んだのはODM/OEMメーカー(商社)である。肝臓を刺し貫かれたアパレル企業は既に死んでいる。アダストリアが宣言をしてデザイナーパタンナーを大挙して採用しN9を内在化させたが、その道のりは険しいようだ。

 私たちアパレル出身のSPAからは、小売出身の企業の売り切る機動力は羨ましいほど新鮮に映った。それを追いかけた結果が期中売変の雨嵐とセール玉、アウトレット玉の氾濫だ。モノ作り遺伝子の確立は10年仕事であることから、小売出身のSPA各社がそれを実装するにはまだまだ多大な年月と工夫を要する。

 売る者が作れ、作ったものが売れと一言で言うのは簡単だか、それぞれのコンピタンスは全くの別物であり、トレードオフの関係にある要素も少なくない。また、作って売ることに振り回されている間に、創る機能を商社にかっさらわれてしまった。創って作って売るをコアセオリーとする三枝匡さんには、何やっとん?と失笑されるだろう。

 皆でSPAごっこをしている間に、片手落ちであったり肝を失ってしまったりで、まったくの飯事を繰り返してきた四半世紀だった。ユニクロ、しまむら、各セレクトにも触れたいところだが、歴史的総括はこれくらいにして、次は組織論、学習理論のあたりに舵を切ってみようと思う。
 2015/08/23 15:09  この記事のURL  /  コメント(0)  / トラックバック(0)
歴史的総括
 プレタポルテやオートクチュールなどの仏語に対して、我が国で既製服のことを“吊り物”と称していたのは昭和30年代から40年代初頭、すなわち1960年前後、つまり私がこの世に生を受けた年の頃の話しだ。

 洋装店の店頭にハンガーに吊して売られている姿に、「安くなかろう悪かろう」という揶揄を込めての称号であった。それなりの洋服は仕立てて手に入れるものであり、庶民は洋裁として自宅で自分の手で洋服を作っていた。ミシンはもちろんのこと、横編み機まで少なくない各家庭に常備されており、ニットも自家製であったとは今の若い人々には想像に難いのではないだろうか。私自身、音楽発表会や大阪万博への旅行の際の装いは母が仕立ててくれた記憶がある。

 創業の古さで言うと、レナウンが1902年、オンワードが1927年、三陽商会は1942年、イトキンが1950年、ジュンが1958年、そしてワールドが1959年だ。それぞれ繊維卸売業としての創業で、ニットを主に扱う会社はメリヤス問屋と呼ばれていた。メリヤスを“莫大小”と漢字で書くことができれば立派な業界人の証だ(笑)。

 当時は一次問屋二次問屋とあって問屋間取り引きも盛んに行われており、流通システム論的には取引経路最小化の原則に則って中抜きが始まろうとしていた、そんな時代であった。かかる製造卸商が1970年代初めにアパレルメーカーと称されるようになり、主力の売場であった百貨店との取引において消化仕入(売仕)と派遣販売員制度を樫山純三が確立することになる。

 その後、後発のワールドが地方有力専門店を相手に、現金決済による完全買取制やオンリーショップを展開していく。ジュンはFC制で取引先を増やしていく。トータルコーディネートという“脱単品”の動きも見逃してはならない。

 80年代にはDCブームが到来し、金子功、菊池武夫、コシノジュンコ、花井幸子、松田光弘、山本寛斎、川久保玲、山本耀司となる。84年の菊池武夫のワールド移籍は大きなニュースになり、小島健輔の“ワールドvsビギ”に詳しく記述されることになる。

 米国においてSPAの概念が発信されたのが86年だが、その隙間でセレクトショップの端緒が開かれたのは1976年、重松理を店長とする6坪のビームス1号店だ。重松を中心とする四人組と数名のメンバーがビームスと袂を分かち、ワールド(というより畑崎廣敏個人)の支援のもとユナイテッドアローズを立ち上げたのは1989年であった。時を同じくして、アダストリアやハニーズの前身となる洋装店が地方で頑張り始めていた。もちろん、ファーストリテーリングの母体である小郡商事も胎動していた。

 さて、80年代は地方専門店全盛期で百貨店もバブルの恩恵を被って誰も何も考えない不毛の時期であった。専門店卸ビジネスモデルも樫山氏が確立した百貨店売仕モデルも足元が崩れ始めていた。93年にワールドが世に問うた“OZOC”、そして“UNTITLED”。オンワードからは“23区”、サンエーは“NB”。氷河期と春を繰り返してきた百貨店に若い女性達(当時の団塊ジュニア)が帰ってきたのが画期的な出来事であった。90年代は百貨店SPAの我が世の春であったと言えよう。

 その後台頭してきたSCに、オペレーションは百貨店SPAのまま、ブランドと商材を適度に格下げして対応してきたアパレルは一定のストアカバレッジを獲得するに至った。ダイヤモンドシティ、イオンモール、アリオ、ららぽーとなどに代表されるSC時代の幕開けであった。

 同時に、店舗数と売上数量が飛躍的に増大したSPAビジネスと市場のニーズがマッチしたのがアウトレットであった。もともとは仕方なく訳あり在庫をこっそり処分する業態として登場したアウトレットであるが、いつのまにかプロパー面した当たり前の業態に様変わりしてしまった。挙げ句の果てにたどり着いたのは、アウトレット専用商材である。口火を切った某セレクトショップの当たりのよさに、追随した日本と米国のブランドの節操のなさ。この点に関しては流石、ヨーロッパブランドはあっぱれである。

 加えてレギュラー店舗における値引き販売の常態化が拍車をかけて、アパレルのマーケットはすっかり汚れてしまった。本来文化であった洋服がモノに成り下がってしまった。インダストリー化により安価な良質な衣料品が流通するようになったことは歓迎すべきことであるが、文化としての洋服とインダストリーとしての衣料品を混同してしまっては元も子もない。

 SPAという表面的方法論だけが一人歩きしてしまい、何をどこで誰に売るのか?、その売るモノを誰が何にこだわってどう作るか?というマーケティングの基本が忘れ去られてしまった感は気のせいではないだろう。

 当時の通産省も扇動して80年代のQRに始まったSPA化の流れは、70年代に日米構造協議で繊維産業を徹底的に叩いただけでは物足りない米国と訳もわからず米国の動向に迎合する日本の官僚がもたらした災いだとしか思えない。

 日本人の感性と匠の技は、米国ファッション産業は相手にもならず、歴史と文化に溢れるヨーロッパ勢ですら凌駕する可能性がある。本来歩むべき道筋を大きく踏み外してしまって、とんでもない回り道をした四半世紀であった。とはいえ、我が道を着実に歩んでいる企業もブランドも存在するのも事実である。
 2015/08/17 19:38  この記事のURL  /  コメント(0)  / トラックバック(0)
すごい学生がいたもんだ
 流通科学大学での集中講義で始まる8月第一週であったので、正直バテた。

 その直前に母の初盆を済ませる必要もあったので、バタバタした8月のスタートであった。
毎年アパレルに内定している学生が一人や二人はいるのだが、今年のK女子のレポートは迫力ある内容であった。

 内定が決まっている会社の自分がもっとも愛好しているブランドの三店舗比較のレポートだ。三ノ宮OPAとイーマ大阪、そしてルクアの店舗を複数の視点から客観的に比較してマーケット対応の仕方を記述してくれていた。短大から四年制大学に編入した経歴の持ち主だけ合って、迫力満点だった。これまで200名近い学生のレポートに接してきたが、過去最高レベルの視点であり観察だった。

 ファッション業界の風が悪くなって久しいが、モノの作り方と売り方の両面で私たちがやってしまった、もしくはやらなかった事柄のツケは重たい。かかる志の高い若者が目指してくれているだけで心底ありがたいと思うが、諸先輩が正さなければならない襟は大きい。作る者が売り、売る者が作るSPAとはいったい何であって何でなかったのか?

 私たちが置き去りにしてしまったものははたして何だったのか。歴史的総括編が少し長くなりそうなので、書きかけて閑話休題とさせて頂いた。
 2015/08/08 18:02  この記事のURL  /  コメント(1)  / トラックバック(0)
プロフィール

北村 禎宏(きたむら さだひろ)
ファッションビジネスコンサルタント
アパレル企業での実務経験とMBAの経営理論を融合させ、クライアントの問題解決やアドバイザリー機能を提供。
「アナログ」と「デジタル」、「実践」と「理論」のハイブリッド型コンサルティング活動を実践するとともに、教育・研修事業も鋭意展開中。

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