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問題解決の要諦
 河合拓氏の寄稿論文「実践的な問題解決法(9/26繊研」を受けてみたい。

 各種ビジネススキル研修に登壇するようになって11年目に入るが、当初の目玉コンテンツであった“ロジカルシンキング”は、今となっては当たり前のイロハのような存在になった。そのイロハを寺子屋で学んだことがない世代が上級マネージャーや経営クラスの世代になっていることが、我が国の人材構造のねじれの一つになっているとも言える。

 私の講師生活10年強が経過した現在、もっとも旬なテーマは“問題解決”である。ロジカルシンキングの土台の上に、仮説思考を接着剤として問題解決が乗っかり、その上に戦略やマーケティングがさらに積み上げられるストラクチャーをよく引用するが、ロジカルシンキングを当たり前の前提にした中段の問題解決で多くのビジネスパーソンは躓いてしまう。

 さすがに新人に問題解決研修を課する事例はほとんど聞いたことがないが、早ければ2年次の研修から本格的に取り入れる企業もあれば、事業部を挙げて全ての部長と課長トータル数百名に複数回にわたって網をかける勇気ある行動をとることができる兆円規模の大企業もある。

 本来的には問題の定義(what)、問題の所在特定(where)、真因の究明(why)、そして対策の設定(how)の順に精緻に進めていかなければならないのが問題解決だ。ところが私たちには思い込みや思いつきのプレッシャーが重くのしかかり、“how思考の落とし穴”にはまり、“why”の先取りで鬼の首でも獲ったような錯覚に陥るのが常である。

 上記部長の面々とご一緒した際には、「俺たち、howのつまみ食いが大好きだし、それしかやってきてないよなぁ…」と自嘲気味に語りながらも、決して開き直ることなく真摯に問題解決プロセスに取り組む姿には感銘を覚えた。

 もっとも重要なのは最初の“問題の定義”だ。そこでギャップとしての問題を浮き彫りにするためには的確な現状把握と恣意的なあるべき姿の設定が必要となる。河合氏が言うとおり、数%しかない国内生産だけに限った議論を展開しても影響度合いが小さいと言うより、現状を的確に捉えないまま、how思考の落とし穴に落ち込んでいることになる。

 ファクトリーベースでの国内生産シェアは3%〜5%だと言われているが、それは場所的に日本国内で生産されたということに過ぎない。日本から手厚い技術指導と高いレベルの品質管理が施された海外ファクトリーは純国産に相当すると考えることもできる。

 また、メイドインイタリーやイングランド、フランスなどはインポートとして独自のブランドポジションと価値を提供してくれている。さらに、企画開発の情報生成がどこで誰の手によって行われているか、それがどのような拠点でプロダクトに供されて、いかなるグローバルロジスティクスを経て、どの流通チャネルを通じてどんな消費者の手に届けられているのか。この世界地図を認識することこそが現状把握ではないだろうか。当然、少なくとも素材と縫製に分けて考える必要もあろう。

 その上で、あるべき姿をどの座標点に設定するかは、それぞれのプレーヤー次第である。業界全体としての苦境を大衆受けする一般論で展開することと、このように真の問題解決者としてアプローチすることは別のこととして捉えなければならない。

 よしんば問題の定義はできたとしても、その次には絞りに通じる感度のよい切り口(MECE)を見いだすことができるかどうか、問題解決の道のりはただひたすら険しいばかりだ。
 2017/09/28 09:37  この記事のURL  /  コメント(0)  / トラックバック(0)

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北村 禎宏(きたむら さだひろ)
ファッションビジネスコンサルタント
アパレル企業での実務経験とMBAの経営理論を融合させ、クライアントの問題解決やアドバイザリー機能を提供。
「アナログ」と「デジタル」、「実践」と「理論」のハイブリッド型コンサルティング活動を実践するとともに、教育・研修事業も鋭意展開中。

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