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ZARA
奇しくも同じ週にMJと繊研にZARAが特集されたので言及してみたい。

 MJの論調は比較的情緒的なものだ。コンセプチャルな要素は「店舗起点/本部即応」の一言に収斂されていて、数量的ロジックは「2週間で商品を作る」「48時間以内に発送」「世界2000店舗に向けて自動仕分け」「六割を近隣国でスピード生産」などの記述に留まる。

 さすが業界紙たる繊研は、「物流拠点集約=アソート〜配送が本部中央集権化」と看破している。数量的には、「毎週400品番の新商品」「年間2万品番」「FKUあたり15000〜20000枚」「店舗あたりのFKU消化は十数点」と我々の現場実感に近いオペレーショナルな数字が並ぶ。

 ただし、六割が周辺諸国における生産という点は共通で、これは含蓄の深い数字だ。クイック性とフレキシビリティという観点で地の利は捨てがたいものがある。

 山の手線の内側にオフィスを構える者同士で意思決定上のインターフェースの利便性を享受したSPAが見失っている本質がそこにある。

 商談というバーチャルなオペレーションと、実際にモノを作ってディストリビューションするという実態には大きな乖離がある。結果としてビジネスを本質的に支えているのは後者であって、前者は原因に過ぎない。

 原因にメスを入れることは問題解決の要諦ではあるが、この文脈に限っては結果に着目するとともに直接手を入れる必要がある点が妙味ではある。

 私としては以下の数字的構造に興味をそそられる。

 売上:ZARA(2兆9000億)、H&M(2兆4000億)、ユニクロ(1兆7864億)
 営業利益率:ZARA(17.2%)、H&M(12.4%)、ユニクロ(7.1%)
 店舗数:ZARA(7292)、H&M(4351)、ユニクロ(3160)
 品番数:ZALA(2万)、H&M(?)、ユニクロ(1千)

 範囲の経済性に基づく高マージンクラフトモデルvs規模の経済性に基づく低マージンインダストリーモデルの勝敗は、少なくともファッション業界においては前者に軍配が上がっている模様だ。
 2017/05/31 08:33  この記事のURL  /  コメント(0)  / トラックバック(0)

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北村 禎宏(きたむら さだひろ)
ファッションビジネスコンサルタント
アパレル企業での実務経験とMBAの経営理論を融合させ、クライアントの問題解決やアドバイザリー機能を提供。
「アナログ」と「デジタル」、「実践」と「理論」のハイブリッド型コンサルティング活動を実践するとともに、教育・研修事業も鋭意展開中。

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