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事前準備はできるだけ具体的に
最近、仕事で新規事業の立ち上げをお手伝いすることがあります。

事業拡大による、更なる売上の拡大や新事業を起爆剤に会社組織の体質改善等その理由は様々あるようですが、組織としての決定事項は事情がどうであれ、変えられないのが世の常です。

これが、10数年前なら、事前準備をそんなにせずとも時代の勢いでなんとか事業を成功に導くことができましたし、(実際私もそんな経験がある)そんな成功体験を持っている人も、この業界では多いのではないでしょうか。

しかしながら、このご時世。以前のように「思いつき、閃き!!」だけでの新事業は思った通りうまくいかない場合が多くなってきています。

新事業に大事なのは「思いつき(着眼)・閃き」であるのは間違いないのですが、ビジュアル重視。インフルエンサー等の知名度重視のブランドコンセプト・計画だけでは成功に導くのは難しいということです。やはり、事前準備と具体的な行動計画が必要だということです。

では、どんな事前準備をしたら良いのかを簡単に記すと。

@ 自分たちの組織の長所を活かした事業内容にする。

→組織としての長所を使うことが出来るのは?
A 組織の顧客をそのまま利用すること。
B 組織としての技術をそのまま利用すること。

この2点です。とくにAは新サービスを産み出す上でも重要なことです。大手IT企業が、新しいサービスを産み出せるのは、その膨大な顧客情報を利用し、新しいサービス・事業を産み出しているといったら解り易いでしょうか。

A 数値目標から具体的な行動計画を作成する。
→売上だけの数値目標を掲げている組織は多いですが、殆どの組織が達成可能な数値目標になっていませんし、ただの飾りになっているケースが多くあります。数値はできるだけ細かく細分化し、できるだけ達成可能な実践計画として利用することが得策と言えます。その際のポイントは?

A ブランドコンセプト→プライスゾーン・ラインの設定。
B 損益計算書(売上・粗利益・販売管理費・営業利益等)
C 売上の公式(客数×客単価)の活用。

この3点です。この3点から事前計画・シミュレーションを行い、場合によっては数値を調整することが重要になってきます。

そして、数値目標が出来たら、
・販売計画(店頭・EC他)
・MD計画(品揃え・仕入先等)
・PR計画(人を集めるための戦略)


を具体的な数値目標を立て立案し、実現可能な事業計画にする。このことが重要です。場合によっては、内部の人間で全部実践するよりは、項目によっては外部の人間を利用した方が費用対効果が上がる。そんなことも事前シミュレーションで判明するかもしれません。

昔の偉人も色んな言葉で事前準備の必要性を説いています。もし、現在新規事業をお考えの組織があれば、事前準備はしっかりとお伝えしたところで今回のブログを〆ます。(場合によっては、弊社を利用してくださいm(__)m)

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 2017/08/31 08:00  この記事のURL  / 

大量生産は悪なのか??
先日?こんな記事を発見しました。
”「ファッションはとても汚い産業です」 ニューヨークの5番街に"古着の山"が現れる”
http://www.huffingtonpost.jp/2017/08/13/vetements_n_17742830.html

”ヴェトモンはInstagramで、「ファッションはとても汚い産業です。アメリカ国内で売れ残る衣服の在庫は、毎年500億ドル(約5.4兆円)分に達しています」とアパレル産業を批判。”

”「ファッション業界は、石油工業に次いで世界で2番目に巨大な汚染産業」と訴え、「ラグジュアリーブランドの成長の背景には"派手な消費行動"が必要だと業界では言われていますが、多くのブランドは需要よりも過剰に製品を生産し続けています」と警鐘を鳴らした。”
要約すると。こんな感じです。

大量に在庫を残す。このことが環境に悪影響を与える。私はこのことには全く同意です。しかしその後、この記事の反応をみていると、大量生産・大量消費=悪。であるかのような風潮にすり替わっているケースも見られます。

在庫を大量に残すことは悪だとしても、大量生産・大量消費が環境を悪くしている。悪だという論調には私は疑問を感じますし、同意できません。

なぜならば、大量生産によってメリットを享受している人も多いということです。例えば、大量生産によって雇用が産まれ、また工場・生地メーカーの経営は安定します。また、大量に生産するということは、安く、クオリティーの良い生地を生産できることにも繋がり、そのことで多くのメリットを消費者である顧客は享受します。

また、最近「日本製を守りたい。」と主張する人がいますが、もしそのことを実行したいのならば、安定した仕事を工場や生地メーカーに与えねばなりません。更に昨今、工賃等が上げづらい状況であるならば、その分を枚数を多くすることによって、工場や生地メーカーの仕事・経営は安定します。ということは?多売できる仕組みを作らなければならないということです。

もし、仮に工賃は上げてほしくはないけど、自分たちの作りたい服は少量で作ってほしい!そういう人が多くなることで、「日本製は守る!!」なんて主張する人がいるのであれば、それは自己中心的な空想論でしかありません。

今回のことで問題なのは、売上数以上の商品数を作ってしまう、その構造上の問題にあります。

例えば、大量生産が悪と考えると、国内で言えばユニクロが悪?という論理にも繋がります。国内アパレル小売業の売上は、現在9兆円弱。国内ユニクロの売上はGUと連結すると、1兆円以上の売上です。国内アパレル小売業の約11%以上の売上金額を1社が産み出していることになります。当然、1点単価も低いので、生産・売上枚数もとんでもない数値になります。

ということは、ユニクロ以外のその他大勢のアパレル小売業企業の売上は約90%弱になります。

私が推測するに、ユニクロくらいの企業になると、コンプライアンス・在庫管理等の仕組みも業界のTOPグループを走っていると推測されます。ということは、その他大勢の8兆円の売上金額があるアパレル小売業が、仮に生産量が少なくても、どちらが廃棄ロス率が高く、環境に悪いことをしているのか??ということは、このブログをずっとご覧になっている方々であれば、容易に察しがつくはずです。

考えるべきは、何故過剰に生産・仕入しなければいけない仕組みになっているのか?という問題点を具体的に抽出すること。

そして、売上数=仕入数というMD設計を予め行うこと。(事前シミュレーション)

作った、仕入れた分の商品を極限まで売りきる。販売・MD・PR等の仕組みをつくること。そして、その販売計画を具体化し、目標を科学的に設定すること。そしてそのことを実践すること。

そして一番大事なことは。
”最後の最後まで売り切るという意識を組織の隅々の人にまで持たせること”

このことが大事です。

表面的なものだけ見て、大量生産・大量消費を批判する行為は、マクロ視点で物が見るこができない、思考できない。自己中心的な発想では??という警鐘を鳴らして、今回のブログを〆ます。

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 2017/08/28 08:00  この記事のURL  / 

シンプルで行こうよ
個人で会社なんてやってると、税金やら保険やらのややこしい書類にたくさん目を通し、理解しなければならない場面が多く出てきます。それにしても、お役所の書類というものは、見る気もしなくなるくらい、ややこしい言い回しと、見づらい、読みづらいのが特徴で「もういい加減にしてくれ!「」と言いたくなるのは私だけではないでしょう。

このようなお役所の書類は見方を変えれば、見る気をそぐことを目的として書かれた文章・文面とも言えます。そして、出来る限りの税金をとっていく・・・

そもそも公務員の仕事の目的は、自分が与えられた仕事を忠実にこなすことが目的であるので、読み手や住民のことなど気にする必要もないのでしょうが。

話は変わり、このアパレル業界も、お役所の文章のようなややこしく、複雑なことが多いのが実情ではないでしょうか?

例えば、月曜日の朝の会議・MT。資料だけでも、何十枚。その中で必要なのは、果たして何枚なのか?その資料を作るために、月曜に早朝出社するだけでなく、日曜日出社して資料を作成する。しかしながら、会議等でメンバーが活用している節はない。なんてこともあるでしょう。

また、デザイン面からみても、「さすがに昨年踏襲は皆が文句言うから止めて、昨年の売れ筋に何らかのデザインを足す。盛る。」そうこうしているうちに、数年後には見るに堪えない商品になり、大量に在庫を残す。

会議やデザインに限らず、人は時間が経つにつれ、複雑で難解なものが、むしろ頭が良くなったと思い込み、正しいことだと勘違いしがちな生き物です。

その複雑かつ難解になったものは、そもそも何のためなのか?という目的を見失い、そのことを創り出すこと自体が、いつしか目的へとすり替わってしまいます。

そもそも会議というのは、良い・悪い要因を見つけ出し、改善へと繋げることが目的です。そしてその状況をいかに組織全体で共有し、改善するかこのことが大事です。

組織間で情報共有をはかり、目的を一致させるにはには、「シンプルで解り易い」ことが求められます。また、デザインもシンプルかつ解り易いものは、汎用性も高まり、ヒットする確率も上がります。(ヒットさせるには、シンプルにさらにプラスαが必要ですが・・・)

「シンプルで解り易い」ということは、実は最も難しいことです。

私はアップル信者でもなんでもありませんが、かつて創業者のスティーブジョブズはこんなことを言っています。

”シンプルにするのは、複雑するより難しいことである。努力して思考を研ぎ澄ませないと、シンプルにはできない。だが、そこに、至ることができればなんだって出来るのだから、目指す価値はある”

自分たちの組織。そして自分自身の仕事自体を一度立ち止まって考えてみて、無駄をそぎ落とし、シンプルに考える。実行する。こんな時代だからこそ、このことが必要なのではないでしょうか?

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 2017/08/24 08:00  この記事のURL  / 

むやみやたらに仕入を減らせばいいってもんじゃない
昨今のアパレル業界の現状から、在庫過多にお悩みの組織は多いことでしょう。そんな中、ネットニュース等を見ていると「仕入を〇〇%削減し、在庫削減を達成!!」なんて記事を見かけたりします。

確かに、在庫を増やさないようにするには、仕入金額を削減する方法が一番手っ取り早いと言えます。しかしながら、このことにあまりにも注力すると違うデメリット部分も出てきます。

そのデメリットとは??

・売上金額と仕入金額は相対関係であることが多く、仕入金額を削減すれば売上に悪影響が出る。
・無計画な仕入金額削減は、原価率上昇の可能性があり、収益が悪化する恐れがある。

等が考えられます。とくに、在庫金額だけをみて無計画に仕入金額を減らせば、ほぼ間違いなく大幅に売上金額がダウンします。

確かに在庫金額を削減するのであれば、仕入金額を減らすことが一番手っ取り早い方法ではありますが「売上をよくする。上げる!!」手段で一番有効なのも、新しい商品を仕入することです。

在庫だけを気にすれば、売上が下がる。売上だけ見れば、在庫が増える。このような難しい状況を脱するにはどのように手段が考えられるのでしょうか?以下私なりに考察してみると?

@ 売上・粗利・仕入・在庫の連動した帳票で数値を可視化すること。

→このことはこのブログ何度も書いていますが、在庫削減の手段に根拠を持たすにはこのことが重要です。この帳票がない限りは「羅針盤もなしに航海に出る。」ことと変わらず、下手すれば遭難・沈没の可能性があります。このことで数値を可視化した上で、問題点を抽出し、在庫削減の具体的な手段を構築すべきです。

また、この過去データが残っていれば、売上金額と仕入金額の癖を掴むことができます。この癖を掴むことで、必要最低限の仕入金額は確保しておくべきでしょう。

A まずは仕入アイテム数を減らせ

→@のことを行った上で、最適な仕入金額が算出されたら、まずは予定している仕入商品のアイテム数そのものを見直すことです。仕入金額が少なくれば、当然1アイテム辺りの仕入金額が減ります。1アイテム辺りの仕入金額が減れば、場合によっては原価率が上がり、収益に悪影響を及ぼす可能性が考えられます。その場合は思い切って仕入アイテム数を減らすというのも一つの手です。

現場に行かない。知らない。MD・バイヤーは品揃えを多くしないと不安がる傾向にあります。しかしながら、このことはデータを見ればわかることですが、売上の上位10品番でおそらく多くの売上を稼げているなんてことがよくあります。

そして、多くの商品が売上良い影響を及ぼしていないということも。その傾向を掴めば、実はアイテム数を減らすことなんてなんでもないことです。(組織によって数値に差があるとは思いますが)

@Aを実行した上で、必要な仕入金額は確保する。そして、在庫削減は@の数値を指標に、数値から見える問題点と実際に店頭に足を運び、見て・考えることで、数値と現場を結びつけ、問題点を探り、実現可能な具体的な在庫削減計画を実践することが必要です。

そして、施策ごとの数値目標を設定し、目標達成の期限を決めるこのことが重要です。

最後に、無計画に仕入金額を削減する。このことだけでは、その組織の再建は難しいことである。ということをお伝えして、今回のブログを〆ます。

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そんなに甘くはないぞ!
最近、私の周りや他も含めて、MD・バイヤー系の人たちの転職・または転職希望の話をよく耳にします。

ここ数年の経済政策が当たり、確実に経済はよくなっていますが、一向によくなる気配のないアパレル小売業・そして自分たちの所属する組織に嫌気がさしているのかもしれません。

私としては「辞めたければ、辞めればいいんじゃない。」というスタンスですが、MD・バイヤーのとして過去の実績や肩書を持ち「どこでも通用する実力がある。」と言う自信満々な人ほど、現実は甘くはありません。

なぜならば、アパレル小売業界は、それぞれの組織でしか通用しない独自ルールが多く、馴染むのに時間がかかる上、人間関係にも翻弄されます。要は、かつての組織で養ったスキルは活かせる場がないケースが多いということです。よっぽど誰の目にも見える武器がないMD・バイヤーは仮に転職したとしても、その実力のなさを痛感することになるでしょう。(過去の私もそういう挫折を経験している。)

では?誰の目にも見えるスキル・実力?というのは、どういうことかいうことを私の独断と偏見で判断すると?

@ とびぬけた「感性」?を持っている。
A インフルエンサーに代表されるような、人を呼べる知名度がある。
B 店頭勤務等で養った「商売勘」がある。「顧客視点」で物事を論考できる。
C ファッションビジネスの数値の部分に精通している。

端折るとこんな感じでしょうか。

→@に関してはいうと、この業界でそんな人は1%もいないと言えます。敷いてあげるならば、この業界の人ではない藤原ヒロシさんくらいでしょうか。はっきり言うとMD・バイヤーが、@に自信なんて持っても意味がありません。

→Aに関しても、これも難しいことです。元々の組織があってこその実力であって、殆どの人が個人で人を呼べるなんてことは有名人でない限りあり得ませんし、それでも自信があるのなら独立した方が得策と言えます。(知名度に頼ったブランディングは、客数を伸ばしやすい反面、非常に危うさを感じる。)

→Bに関しては、いくら出来る人でも、周囲から見れば見えにくい部分であり、組織が変われば評価が難しい部分になります。

→Cに関しては、そのことだけだと異業種出身の数値に強い人には敵わないということです。

では、所謂有名人でない一般のMD・バイヤーはどこを磨くべきなのか?というと。皆さんもう当然おわかりだと思いますが、BCを合わせ持つということです。

以前ブログで書いた、「口だけがうまい、本部病に感染しているMD・バイヤー」はBの能力は全くありませんし、今更Cのスキルを磨いても、もうすでに時遅しです。

”本部病という病”
http://www.apalog.com/fashion_soroban/archive/179

むしろ私が、先の可能性が感じるのは今、店頭や現場で、真面目に「顧客視点」で取り組んでいる人たちです。

Bのことが実践できる人が、Cのことを店頭・商品と結びつけながら学んでいく。そしてBのことを根拠ある数値・データを利用し、「解り易く」周囲に伝え、人を動かすことができる。そのことがMD・バイヤーにとって目に見える武器と言えるのではないでしょうか。

現在、私は、上記のような人たちを支援している活動をしてます。ご興味のある方は是非下記連絡フォームより気軽にご連絡ください。m(__)m

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プロフィール

マサ佐藤(佐藤正臣)

(株)エムズ商品計画・代表取締役

95年(株)ノーリーズにアルバイトとして物流倉庫からスタートし、店頭勤務7年(レディース)。
02年より(株)ノーリーズにおいてメンズ(フレディ&グロスター・ノーリーズメンズ)立ちあげをMDとして担当。
10年よりフリーランスとして活動開始。
シャツメーカーの新ブランド開発の企画サポート。
その他、新規ブランドの立上マーチャンダイジング計画など、様々なフィールドで活躍したのち、14年5月末、株式会社エムズ商品計画を設立。
企業へのMDアドバイスや文化服装学院で講義・また海外での講義等。
「お客様の側に立ち、人の役に立つ仕事をする。」
をモットーに、アパレル業界発展のため活動中。

株式会社エムズ商品計画
http://www.msmd.jp/


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