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数量の壁は思っている以上に高い
先日、親交のあるフリーライターの南さんのアパログを読んでいると、以下の記事がありました。
「規模の論理」
http://www.apalog.com/minami/archive/1882

そして、この記事にはこのようなことが書いてあります。
”ユニクロはもとよりZARAだって「規模の論理」で成り立っていることは明白である。”

私も組織人時代、このことで多くの悩みを抱えることになりましたが、南さんのおっしゃていることは正論であり、間違いのないことです。そこで今回は、このことについて、この業界にいる若い人、または目指す人にも理解してもらえるよう意識して、記述させて頂きます。

そもそも、何故たくさん数量を作る、仕入れるとコスト(原価)が下がるのかというと?

@ 生産・製造
簡単に端折って言うと、経費。とくに固定費率を低く抑えることができるということです。固定費は、商品を製造しようが、しまいがかかる経費のことです。製造枚数が多くなればなるほど、商品1枚あたりの固定費が少なくなります。(製造コストが低くなる)また、同じ商品を大量に製造できれば、その分手間が省け、効率的に多くの枚数を製造することができます。

A 仕入(卸・小売)
小売側がある、卸メーカーから商品Aを仕入れる際、小売り業者Aは100枚の注文をした。小売り業者Bは、1000枚の注文をした。A社は卸価格100円で仕入れたが、B社は数が多いので、70円にしてほしいと言った。そしてメーカー側はその条件をのんだ。何故、そのような条件をのむのかというと?

(メーカー側から見れば)
A社  100×100枚→1万円の売上
B社  70×1000枚→7万円の売上


メーカー側からみれば、利益率はA社の方が高いですが、利益高でみれば、B社の取引の方が断然儲かるからです。

また、SPA(製造小売業)で自社商品を製造するとなると、こんなことが起こりえます。

”あるブランドAとBは、偶然にも同じ生地を使い、同じ工場で別のシャツを製造することになった。基本的には行程も手間も変わらないが、こんなことが起きた。”

〈Aブランド〉→シャツの製造枚数100枚。用尺は2メーター(用尺とは、シャツ1枚あたりに使う生地の長さ)。ということは?生地は4反(1反50メーター)必要なので、生地問屋から、1メーター1,000円で購入。工賃その他の経費は1枚2,000円だった。

〈Bブランド〉→製造枚数1万枚。用尺は2メーター.生地は400反分かかるので、生地問屋を通さずに、1メーター500円で同じものを作った。1万枚生産なので、@の論理で工賃は抑えてもらい、工賃その他経費は1枚1,200円だった。

そうなると、各ブランドの1枚シャツの原価は下記のようになります。

〈Aブランド〉→(生地1メーター1000円×用尺2)+工賃他2000円=商品原価4000円
〈Bブランド〉→(生地1メーター500円×用尺2)+工賃他1200円=商品原価2200円

AブランドとBブランドは、同じ生地・工場で行程が変わらないにも関わらず、原価で倍ほどの差がつきます。それだけ、数を多く製造できる企業・ブランドは、コスト面で圧倒的に有利になるということです。(規模の小さいブランドがコスト下げるために数量多く発注しても在庫が大量に残るだけ。)

このことが、少ない製造量のブランドに対して酷いことをしているのでしょうか?そうではありません。このことが南さんのいう「規模の論理」です。

そういった事情も理解せず、工場・メーカー側に大手と同じ工賃・生地値にしろ!!と声高に叫んでも、その行為は「製造業キラー」と呼ばれ、嫌われるだけでしょう。

では、このことをどう考えて。ブランド力を高め、お客様に支持を得るかは?とにかく知恵を絞りだすしかありません。それが、販売・PRも含めた戦略なのか?デザイン・パターンを含めたブランドの付加価値アップなのか?また、MDスケジュール・MD数値面を突き詰め、製造側との緊密な連携を図るのか?原価率を大幅に上げ、セールをしないビジネスモデルを構築するのか?

私には、答えは出せません。ですが、今書いたことも含め、すべての面で今以上に努力する。そして、新しい道を探る必要があるのでしょう。

但し、このことを行ううえでは、最低限のMDにおける数値の基礎が理解できていないと全く意味がありませんが・・・

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 2017/05/30 08:00  この記事のURL  / 

ホントに回復できるの?
時事ネタは、あまり得意でないので書かないのですが、たまには禁を破って時事ネタを書いて見ようかと思います。

先日、こんな記事を見つけました。
「銀座三越の市中免税店 初年度売上高は計画の3分の1」
https://www.wwdjapan.com/417839

最近、何かと話題の三越伊勢丹ですが、この事業に関しては合弁会社で運営しており、三越伊勢丹の出資額は2位で全体の30%にも届きません。

そもそもこの記事で何が驚いたかというと、売上が当初計画の3分の1しかとれていないというところです。(それでも50億円売れているのですが・・・)

事前計画を作る段階で、「初年度は赤字だが、様々な手段を講じ3年後に黒字化。」みたいな計画はよく見かけますが、初年度計画の30%の売上ならば、通常の企業組織では、即事業廃止になるレベルです。

また、事前計画を作る段階でなんて楽観的思考で計画を作り、実行したんだろう?という驚きを禁じえませんし、よくそんな計画が承認されるなとも感じます。ここからは、私の推測ですがおそらく以下のような思考・事象が蔓延していたのでしょう。

・事業計画作成段階では、インバウンド全盛でまだ伸びしろがあると期待していた。(楽観的思考)
・古い体質の組織特有の「隣の芝生は青く見える」体質。
・そもそも組織の体質で「最悪の事態想定」の発想がない。
・寄り合い所帯だからか?事業の指揮をとるリーダー不在?
・上から(上層部)の丸投げ体質。
・権限と責任がセットになっていない。

こんなところが推測されます。
中国の兵法書である「孫子の兵法」の有名な一説でこんなことが書かれています。
”彼を知り己をしれば百戦あやうべからず”

事前に相手のことを十分にリサーチし、自分のところの実力を客観的に知り、分析すれば、100回戦っても負けることはない!的な意味にも捉えられます。

相手(顧客)を楽観し、十分な計画・事態想定(メリット・デメリットの検証)もない。そんな戦い(事業・仕事)は「負けるべくして負けた」ということになるのでしょう。

また記事には、早期の黒字化を目指しテコ入れする。今期(18年3月期)には黒字化すると記載されています。そもそも事前計画の3割しかとれていない組織がこんな目標を掲げても「絵に描いた餅」にしかすぎず、現場で仕事に従事している従業員をシラケさせる結果になりはしないでしょうか?

そもそも「早期」にと言っていますが、本当に「早期」だと考えているならば、オープンして2・3日でこの事業は「やばい、売れないぞ!」と気づき、改善できることは改善し、施策を実行しなければなりません。

そのことが出来ない理由として
・寄り合い所帯だからか?事業の指揮をとるリーダー不在?
・権限と責任がセットになっていない。
・品揃えでの制約。

等様々な問題があったのでしょう。しかしながら、事前計画も大事ですが、それ以上に大事なのは、いざ本番が始まってからの、現場に足を運んでの日々の気づき・業務改善のスピードと実践の積み重ねです。

顧客からダメ出しされた事業を改善するには、「変化」と「スピード」が不可欠です。そのことが一番苦手な旧態依然とした組織に、計画の30%しか売れなかった事業が来年までに黒字化するなんて到底考えらない。と感じるのは私だけでしょうか。

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 2017/05/29 08:00  この記事のURL  / 

販売の仕事にスポットが当たるのはいいことだ・・・
先日、こんな記事を見つけました。
「年収700万円 新卒不採用から1販売員に駆け上がった25歳の正体とは?」
http://www.fashionsnap.com/inside/tokyobase-studiosstaff-kita/

この話を簡単に要約すると、新卒採用で落ち、アルバイトで販売を始めた男が、努力でたった3年で1販売員に駆け上がったという話です。

この際、この年収を稼ぐきっかけとなったのは?下記のスーパースターセールス制度だそうです。

”スーパースターセールス制度...年間売上7,000万円・8,500万・1億円の3段階で月給を設定し、売上の10%を給与として還元する給与制度。SS(2〜7月)・AW(8〜1月)毎に基準を設定し、半期の基準をクリアすれば次の半期からスーパースターセールスとして認定され月給が変更される。”

私も長年販売を行っていたので、この記事を読んで素晴らしいと思いましたし、販売員の仕事は、現場でしか経験できない色んな学びも多く、もっとスポットが当たって然るべき職業です。

確かに記事を読むと素晴らしい試みなのは間違いありません。しかし、このことがすべてのアパレル小売業に当てはまるのか?というと、これは疑問を感じます。

なぜならば、そのショップのスタイルや単価によって、販売員としてすべき事は相対的に変わる筈だからです。そして前提条件として、本社・本部が販売員の仕事が心地よく実践できるよう、インフラ・仕組みを整えることが、何よりも重要です。
(接客以外にも、販売員の仕事は多岐にわたり評価すべきポイントがいくつもある。)

記事の中で、下記のような表現がありました。

”(1販売員の彼は)大学4年生になった6月から念願のステュディオス販売員としてキャリアをスタートさせたという。そこからは売上目標を3カ月という短期間で達成。”

この表現から読み取れることは、この組織にはアルバイトの段階から「個人売り目標(ノルマ?)」があると推測されることです。

これは、この業界では古くからある手法で、このことに辟易とし、業界から去っていた若者を私は多くみてきました。

必ずしも個人売り=悪。ではありませんが、未だにこのことの様々な弊害から、アパレル小売業=ブラック企業。なんて書きたてられたりもします。例えば、ノルマを達成するために、自腹を切って自社の服を買い、売上に繋げるなんてことも未だに現実にある話です。

過去の組織と違い、この組織の素晴らしいところは、「個人売り目標」に対してキチンと対価を支払う制度を確立しているということになります。

そして忘れてはいけないのは、このショップは1点単価が高く、商品だけの力では簡単に売れる商品ではないということです。だからこそ、極めの細かい接客で顧客サービスの質の向上を目指し、SET率を上げ、客単価を上げるという施策をとっている筈です。また、そのことを社員に理解させた上での人材育成を行っているのでしょう。

昨今、この業界。とくに販売員の人手不足が言われます。しかしながら、この記事の表面だけ切り取って、「売った分だけ稼げれば、夢がもて人が集まるだろ!!」と思われる方がいらっしゃるかもしれません。しかし、表面的なものだけ真似しても、本社が行うべき販売環境の向上が未整備だったり、想定されるバッドケースを事前に抽出し、予めその問題を解決しない限りは、ただのブラック企業と言われても仕方ありません。

この記事の中で1の彼は、このようなことを言っています。

”「最近ではお客様から誘われて飲みに行くことも増えました。社用携帯には現在800人以上の方が連絡先に入っています。とはいえ、ご連絡を一方的に入れ続けるのは迷惑ではないかと躊躇することもありました。でも1年、2年のロングサイクルで来店してくださる方もいることがわかって、今ではこちらの勝手な判断で連絡を止めてしまうのも違うんじゃないかと思っています」”

このことは、個人としてとてつもない努力をしているという他ありません。そして、組織はその努力を認め、報いています。

私も昔。夜の街で足しげく通った店がありました。そういう店の人気の人は、マメでよく連絡をくれ、褒めてくれました。そして、私は調子に乗って何度も足を運びました。その人は凄まじい営業努力をしたからこそ人気だったんだろうな〜と。言うことを懐かしみ今回のブログを〆ます。

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 2017/05/25 07:30  この記事のURL  / 

自分自身の数値感覚を磨こう
この世の中は良くも悪くも「数字」「数値」が溢れています。新聞やニュース。そして、自分の体重等色んな物事が数字で表現されています。

そして、このアパレル業界を表現。そして、好し悪しを判断する材料になるのも数字です、

私の仕事は簡単にいえば、数字・現場から見える問題点を分析・抽出し、粗利益や在庫回転を改善するサポートをすることが仕事になります。よって、私の仕事は数値が付きまといます。

そこで、私が仕事をする上において意識している数値の見方を以下記載すると?

@ 数値は容量でみる。
A 数値と現場(店頭)を結び付けて考える。
B なるべき広い視野でみる(安易に切り取らない)

ということです。とくに@のことは私の師匠によく叱られたことです。

例えば、「粗利益率が1%改善した。」ということを聞いただけでは、何かピンとこないかもしれませんが、売上50億円の企業が売上が前年と同じで、粗利益を1%改善しただけでも、5千万円の粗利益高が増えるということです。5千万円の粗利益高が増えるだけでも、会社にとっては多くの有益なことをもたらします。(但し粗利益率だけ改善しても、一概に良いとは言えないところがある。)

Aについていうと、例えば6月の売上が1000万円で粗利益率が70%だとする。7月はセール月で売上が1.2倍の1200万で粗利益率が50%。だとすると、現場ではどういうことが起こっているか?

当然セール月なので、売上が伸びますが、たかが金額は1.2倍の伸び。しかし粗利益率が70%→50%の下がっているということはセールで売っている。原価率が30%だとすると、粗利益率が50%の場合はオフ率40%で売っているということになります。

このショップの平均1点単価が1万円だとすると、6月は1000点の商品が売れたということになります。

では、7月は何点売れたかというと?売上は1.2倍ですが、売上点数は倍の2000点売れたことになります。この場合、現場では、想像以上に忙しくなるので、人員・物流・倉庫等の対策を事前に科学的に対策を練らねばいけない!なんてことが、数値と現場を結び付けて考えることで容易に想像ができます。

最後にBは以前ブログでも書いたように、
http://www.apalog.com/fashion_soroban/archive/20

短期間で見れば一見悪く見えることも、長期間で見ると実は違った見え方がする。または、その逆もある。これは、商品分析なんかそうですが、今すぐに目に見えてわかる数字を追うのではなく、長期間で数字を多角的に分析することで、演繹的なもの考え方ができるようになるということです。

数字・数値というのは、事実を表すものです。しかしながら、一見した構成比・昨年対比等の%表現を鵜呑みするだけでは、その数値から見える本質が掴めず、正しい判断ができなくなる恐れがあります。

だからこそ、目先のニュース等の表面上の数字に惑わされるのではなく、皆さんも@ABのことを意識して、自分なりの「数値感覚」をもつ。このことが自分自身の仕事のスキル・レベルアップのためには必要なことではないでしょうか。


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 2017/05/24 08:00  この記事のURL  / 

ICタグを導入すれば明るい未来が待っているのか?
昨今、この業界でもICタグの導入が進んでいます。某セレクトショップではICタグの導入が全面行われていますし、大手企業中心に今後導入する企業も増えるでしょう。また、1タグ辺りのコストが下がれば、今後中小企業にも広がりを見せる筈です。

ICタグとはどんなものか?色んなサイトを調べましたが、難しく書いてあるのが殆どだったので、簡単に説明している、下記リンクをご覧ください。
http://bitwave.showcase-tv.com/%E5%B0%8F%E5%A3%B2%E5%BA%97%E3%81%A7%E3%81%AE%E6%89%8B%E9%96%93%E3%82%92%E7%9C%81%E3%81%8Fic%E3%82%BF%E3%82%B0%EF%BC%88rfid%EF%BC%89%E3%81%AB%E3%81%A4%E3%81%84%E3%81%A6/

話を端折ると、ICタグ導入によって小売業で大変とされていた、在庫管理業務。とくに販売員の仕事が負担が減るメリットあります。(棚卸は商品に機械をかざすだけで終了)

その他物流業務・商品売上分析等多くの仕事が効率化が期待されています。とにかく色んな意味でメリットがあるということです。デメリットとしては作業業務削減が人員削減に繋がることでしょうか。(経営者にとってみればメリット)

私もかつて経験した棚卸等の作業負担が減るのは大賛成ですし、この運用がうまくいけば、販売員がつらい作業が解放され、お客様ともっと向き合うことができ、気づいたことを本部に報告する等、より「お客様の意向」が反映された、品揃え計画にも繋がると思っています。

しかしながら、よくよく考えてみると過去にもこのようなことは多々あったような気がします。例としては。

・POSシステム(時点在庫管理システム)の登場・進化。
・ITの進化による、業務負担軽減。情報把握のスピードアップ
・オムニチャネルの登場


等です。このようなテクノロジーの進化等が起こった場合、「時代の波に乗りくれるな!」だとか、「この技術革新が小売り業をよくする。変える」等の声が必ず上がります。

昨今では評論家等の論調も「ICタグ導入を急ぐべき!」「ICタグで未来が変わる!」こんな記事で溢れています。

ですが私のようなひねくれものから見ると「ホンマにそうなんかいな?」という疑問が湧きがってきます。

ここ10数年振り返ると、アパレル小売業の発展とIT等のテクノロジーの進化の関係性は全く比例していません。むしろ反比例しているとも言えます。

POSシステムがどんなに進化しても、業界全体として在庫が増えているのは?一体どういうことなのでしょうか?POSが進化してもこのことが解決できないのにICタグを導入したからといって、「魔法の杖」のようにこの業界が抱えている問題が改善するのでしょうか?

今後ICタグの導入は進むはずですし、私自身も進んでほしいと感じています。しかしながら、あたかも「魔法の杖」と勘違いし、ただ導入しただけでは過去と同じ轍を踏むことになるでしょう。

そうならないためには?

・帰納的ではなく演繹的な思考のできる人材の教育・育成
・システムの変化・進化により、柔軟に仕事スタイル・仕組みを変化させる
・商売の本質そのものの強化

このことが必要なのではないでしょうか。結局技術が変化しても、使う側の人の進化・変化がなければ、多額なお金をかけ立派なシステムを導入しても、それは「魔法の杖」ではなく「豚に真珠」にしかなりません。

ファッションMD・マネージャー講義「正羽村塾」生徒募集してます。(個人・企業等)ご興味のある方は下記連絡フォームより気軽にご連絡ください。
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 2017/05/22 07:30  この記事のURL  / 

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プロフィール

マサ佐藤(佐藤正臣)

(株)エムズ商品計画・代表取締役

95年(株)ノーリーズにアルバイトとして物流倉庫からスタートし、店頭勤務7年(レディース)。
02年より(株)ノーリーズにおいてメンズ(フレディ&グロスター・ノーリーズメンズ)立ちあげをMDとして担当。
10年よりフリーランスとして活動開始。
シャツメーカーの新ブランド開発の企画サポート。
その他、新規ブランドの立上マーチャンダイジング計画など、様々なフィールドで活躍したのち、14年5月末、株式会社エムズ商品計画を設立。
企業へのMDアドバイスや文化服装学院で講義・また海外での講義等。
「お客様の側に立ち、人の役に立つ仕事をする。」
をモットーに、アパレル業界発展のため活動中。

株式会社エムズ商品計画
http://www.msmd.jp/


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