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中規模企業・組織のジレンマ?
以前このブログでも書きましたが、このようなご時世でも世の中多くのアパレル関連企業・ショップブランドが無数に存在します。

それぞれに組織によって事情・目指すべきもの。その組織の「最適」は違って当然です。しかしながら、このような時代に目指すべき「最適」を一番見いだしづらいのは、意外に小回りが利かない?中規模程度の組織・企業ではないでしょうか。私の勝手なイメージですが、凡そ、そういった企業の売上高30億〜200億円未満くらいの規模の組織です。

10数年前までは、このくらいの規模の企業が持つ、ショップ・ブランドに勢いのある時代でした。ファッションビル・郊外SCの増加に伴い出店で上記のような企業・組織も売上を伸ばした企業も多いことでしょう。その流れにのって、中規模の売上から抜け出し、大きい企業になったところもあります。

ただ、突き抜けて大きい企業になれなかったところにとっては、この時代の状況から考えると、現状を維持するのも難しい時代に突入し、なんかしらの抜本的な変革を実行しなければ、むしろ小さい規模の企業・組織より難しい時代が待ち構えているように感じます。

原価一つとっても以下のことが言えます。例えば、原価2,000円の商品があるとしても、その組織にとっては2,000円のもの。大きい企業・組織にとっての2,000円のもの。実はこれは全く価値が違います。

他社仕入ばかりの、ある意味本当のセレクトショップには当てはまらないですが、SPAまたOEM/ODM中心の中規模企業の1アイテム辺りの発注量は推測するに、多くても1,000枚前後でしょう。しかしながら大きい企業の場合は少なく見積もっても1万枚以上になります。そうなると、この業界では常識ですが、スケールメリットで同じ原価2,000円のものでも全く価値が違うものになります。生地値・工賃等の交渉に大きく影響が出るということです。

そうなると、仮に原価率30%だとして、6,700円の売価で商品を出したら、お客様の目にはどう映るでしょう。しかも大手企業で原価率40%で商品を提供している組織があるとすれば、5,000円でその商品を提供しているということになり、同じ原価高でも、一方では高くてクオリティ?もう一方では安くてクオリティーが〇。現実このようなことが起きていて、実際売上にも大きな影響を与えていると認識すべきでしょう。

しかも中規模企業・組織のところは、多くのブランド・ショップを運営しているところも多々あります。そうなるとますます1アイテム1アイテム辺りの商品数量が激減し、商品クオリティーで勝負するのはますます難しくなります。

そうなるとそのような中規模企業・組織はどのような武器で勝負したらいいのでしょうか?

デザイン・販売(売り方・見せ方)・知名度を上げる・EC関連・出店増やしてスケールメリット出す?等なのでしょうか?全部とは言いませんが、どの事項も少なくとも今の精度から大きく精度を上げなければならないのは必須です。それでも、そのことを実行するだけではおそらく時代の波に飲み込まれる可能性が高いと言えます。

では、まずはどのようなことから実践すべきなのか?私のない頭で考えてみると

@目指すべき「最適」を見つける。

→現状の自分たちの持っているショップ・ブランド・スキルを考え、どのくらいの規模が最適なのかを決める必要があります。ただ時代の波で出店・退店を場当たり的に行ってはどうしようもありません。どのくらいの規模であるならば、「お客様を喜ばせる、良い企業になる。」ことができるのかを早急に考え、決めるべきです。場合によってはリストラ等も必要になってくるかもしれません。とはいっても、人のリストラありきで考えるのではではなく、まずは、変革・実践のスピードを妨げる、役職・打ち合わせ・仕組み・組織・事業体等のリストラを考えるべきです。

A原価ではなく売価を考える。

→これは上記でも記したように、原価を低く抑えようとしても、商品クオリティに影響が出ては、大手には勝てません。ならば、一度自分たちの価格帯を見つめ直し、「どのくらいの価格・商品価値でどのようなお客様に喜んでもらうか」を今一度、考えるべきです。中規模企業・組織のブランド・ショップの多くは実は原価ありきで、売価がブレブレなところが多いのが現実ではないでしょうか?自分たちのスキルを見つめ直し、長所を抽出した上で、お客様からみて「このブランド・ショップはこのくらいの値段でこんな良い商品が買える。」といったイメージを抱かせることが重要です。

B最低限の数値ルールの導入とルールの簡素化。

→意外に規模の大きい企業・組織でも、この業界は数値に関しては、自分たちにしか理解できない独自ルールを採用している企業・組織が多くあります。また、事業体を規模の割に多く抱えているため、よりルールが複雑になり、実は上層部が正確な数値を把握していないところが多くある筈です。

最低限のルールとして、売上と粗利益は一体で見る。在庫・仕入の管理ルールを売価管理はやめ、原価に管理変更する。売上・粗利・仕入・在庫は連動して管理する。そして、早く複雑な事業体間のルールを簡素化し、会社としての数値結果を把握・改善しやくする。このことが必要です。

最後に、個人的に私は中小規模のブランド・ショップが好きです。今回のブログがそのような皆さんの少しでもお役に立てば幸いです。

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 2016/11/28 08:00  この記事のURL  / 

在庫管理の在り方を考える
この業界に関わっていれば、誰もが悩むこと、それは「在庫が残ってしまう。」このことに尽きるのではないでしょうか。

「在庫が残ってしまう。」要因は、単純に売れない!ということが大きな要因ですが、ブランド・ショップとしての売上・粗利・仕入・在庫コントロールがなされていないのも大きな要因でしょう。(そのことは私の別の連載にて方法論を掲載中です。)
http://www.senken.co.jp/author/masasato

そして、残した在庫は決算実地棚卸を経たのち、キャリー品として扱われます。

ここで少し専門的な話になりますが、現在”棚卸資産の評価に関する会計基準”は「低価法」が基本となっています。

低価法とは、簡単に端折って説明すると。以下の意味になります。
”低価法は年度末の在庫の時価がそれよりも下回っている場合、時価に評価金額を付け替えるというものです。”

更に、低価法の一種で強制評価減という手法があります。これも簡単に端折って以下説明すると。
”長期に売れ残ってしまった商品のように、機能的に古くなってしまったものや、品質が劣化してしまったような場合に、強制的に評価額を切り下げる方法です。”

ということです。なぜ、そのようなことが行われているかというと、この背景には、収益性の低下を早期に認識し、損失を先送りしないという近年の会計基準の考え方があります。

ということは当然、在庫の評価減ということは、その分は会社の決算書・損益計算書に損失分として計上される。ということになるわけです。

キャリー品として扱われる商品は、トレンド商品も多く鮮度が下がり、時間が経つにつれ商品としての価値が下がるという考え方から、アパレル業界でも、この考え方で会計処理がなされている所が多くある筈ですし、当然のことなのかもしれません。

しかしながら、多くのこの業界の企業では、そうしたことが経理以外の実務者(部長・MD・バイヤー)がそのことをよく理解できていないだけでなく、また数値的なややこしそうなことを避ける傾向にあるので、

「会計処理上。在庫が減ったから、いいんじゃねえ。」
的な意識になっていないでしょうか?その意識が前年の失敗や反省の意識を薄れさせる上に「キャリー品になったら、もう自分の部署の管轄じゃねえよ。」という実務者の責任感の欠如を招き、組織全体の停滞感を招いてしまいます。

こうした状況を避ける、改善するためには、以下のことを実行すべきです。

@会社の決算書(損益計算書)を社員と共有、説明する場を設ける。

→一部社員以外は会社全体の損益。また項目の詳細を知らないのが現状ではないでしょうか。「ただ、赤字だ。黒字だ。」と言われても実態が見えないでは、改善すべき方向性が見えません。決算終了後に、前期の決算の説明会を開催し、わかりやすく説明することで、実務者に当事者意識をより強めてもらうことが急務です。あと、簡単な会計に関する教育も必要ではないでしょうか。

Aキャリー品の消化計画を作成・実行する。

→一部大手などは、アウトレットを中心とした詳細なキャリー品の消化計画を作成・実行している筈です。しかしながら、それ以外の企業では現状、在庫を売価管理で行っているところも多く存在し、感覚で在庫が多いからといって、催事等で無謀なセールを実行し、むしろ多くの粗利益高を損失していることも多くあるのではないでしょうか。

また、在庫を評価減した時点で、商品管理帳票にそのことをうまく表現することをルール化することも必須です。各担当者がなんとなく、それぞれの帳票で在庫調整を行っていても、会社全体の実態がつかめないばかりか、キャリー品に対しての意識を喪失させることに繋がります。社として、実務者と経理が共通のルールを認識し、理解・実行するということが、なりよりも重要です。

B売上・粗利益・仕入・在庫を連動して管理する。

→このことはこのブログで何度も書いていることですが、まずは売上と粗利益は一体でみる。そして、仕入・在庫は原価管理し、売上・粗利益・仕入・在庫を連動して管理する。というルールに変えることが望まれます。このことによって実務者の粗利益・在庫に対する意識がより高まる筈ですし、採用してみると慣れれば、管理は今より容易になる筈です。

以上簡単に3つのことを書きましたが、その他にも実行すべきことはあるでしょう。但しこのブログがきっかけとなって、より会社、とくに実務者の在庫に対する意識が高かまることを願って今回のブログを〆させて頂きます。

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 2016/11/25 08:00  この記事のURL  / 

必要とされる存在になるために
今回のブログは趣向を変えて、私自身のことについて書いていきたいと思います。

「人」という生き物は、もって生まれた能力というか?スペックは予めある程度決まっているものだと、最近つくづく実感することがあります。

物心つく前から、私自身の性格はある程度決まっていたように感じますし、子供の頃からジグソーパズルやプラモデルを作るのが苦手で、手先はとんでもなく不器用(凡そ日本人らしい長所がない。)。運動は苦手ではありませんでしたが、とんでもなく体が固く、努力してもある程度のところまで。

更に致命的なところは、「人に指図されるのが苦手」で納得いかない指示があると、相手に意見する。こういう性格が結果的に組織に所属せず、自分自身で独立しようと無謀なことを考えたきっかけになったのですが・・・(ある意味、今は意見を求められるのが仕事なので)

そのような性格や能力は努力で改善されることも当然あります。但し、改善したからと言って、自分自身の武器・長所となるかはまた別の問題です。

手先が器用。人当たりが良く人脈が多い。また数値に強く、機械回りに強い。とにかく実直。飯を食えそうな運動神経がある。等誰もが認めるわかりやすい能力・長所があれば、進むべき道というものがハッキリしている筈です。私はそのような人をいつも羨ましく思います。そして、「あなたの長所って何ですか?」っていう質問が一番嫌いです!

しかしながら、私のように自分の能力・長所って何?っていうものがフワッとしていてわかりづらいと進むべき道というのがわからなくなります。長年そのことで悩んできました。そんなことがわからなくとも、今与えられた仕事を黙々と真面目にこなせれば全く問題ないのですが、前述したように私のような性格は、自分自身に納得いかないことを、無理して継続させるという能力が極めて低い生き物です。

そんな私にもここ最近、これが自分の持っている能力・長所?というものが見えてきました。それは、何かというと。

”相手に物事をわかりやすく伝える能力”

です。これは喋ることもそうですし、このブログもそうですが書くことも含まれます。

元々、私は活字が好きで覚えようとしなくても、くだらないことは覚えているという特技?をもっています。(いつの間にか雑学に詳しくなった。)そういった特技をここ数年は意識して、本を読み漁っています。そのような感覚を意識をして本を読むと、今まで覚えようとしても覚えられなかったことが、頭に入るようになりました。

そして、今まで経験したことと合わせて、私というフィルターを通して、難しいそうなことを簡単にわかりやすく。、相手・クライアントに具体的に伝えるということを意識し、その能力を磨いています。こういったブログや文章で読み手に伝えるということもその一貫です。

ただ、現状は独立して2年半経ちますが、常に不安定な状況であることに変わりありません。それは、まだ私がまだ「人(お客様)から必要とされる存在」になりきれてないという他ありません。

この能力は仮面ライダーで例えると、ライダーマン(マスクが半分で鼻・口が出ている)並みにしょぼい武器・必殺技?しかもってないようなものかもしれません。但し。しょぼい武器でも使いよう、組み合わせ次第では立派な武器になる筈です。だからこそ、今後も継続して、この能力を更に磨き、発信し続けることで、私という存在に気づいてもらい、「(お客様)人から必要とされる存在。」になれるよう努力します。ということで今回のブログを〆させて頂きます。

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 2016/11/22 18:40  この記事のURL  / 

体感MDへの転換?
私のMDとしての原点は、店頭販売を10年弱経験したことによります。これは、ある程度?の知識を身に付けた現在でも変わることがありませんし、師匠からファッションビジネスの数値等を教わってからは、以前私が行ったてきたことが、論理だてて説明できるようにもなり、以前にもまして私が現場での感覚をMDに活かし実行していたことに、ある程度の確信を持てるようになりました

そうした経験上私は「52週MD」論者ではありません。(52週MDと52週分析・商品投入は別物。)一部の環境の整った大手企業には意味のあることかもしれませんが、9割以上のアパレル小売業にとっては、むしろデメリットの方が多く、とくに店頭スタッフを疲弊させる大きな要因になります。(以前の記事にそのことが書いてますので、興味のある方は下記をクリックしご覧ください。)
http://www.apalog.com/fashion_soroban/archive/31

”そして、現場時代(15年以上前)常々疑問に思っていたことが、商品投入が早すぎやしないかという点です。”

私のようにどっぷりこの業界に浸かっているものとしては、当たり前のことなんですが、当時から、買う側のお客様の立場に立つと、現状のアパレル業界の商品投入スケジュールがどうしても早く感じてしょうがありませんでした。15年以上の私がそう感じるくらいですから、昨今のこの気候を考えると、そのようなことをもっと疑問に感じている販売員の方も多くいらっしゃるのではないでしょうか。とはいってもずっと続けてきた伝統芸能をおのずと変えられないのが、人間の常です。

しかしながら、この伝統的な商品投入スケジュールから脱却できなければ、業界全体が疲弊し、一部の大手企業のアパレルと地域・顧客に密着した個店さんしか、今後生き残って行くのは難しい時代になるでしょう。

だからといって、すぐに商慣習やスケジュールを変えられるものではなく、この現状でどうしたらお客様の「体感」に近いMD体系に変えられるのかを独断と偏見で考察していきます。

@季節は2極化していると割り切る

→桜の開花時期が毎年早まる。秋という季節は最早存在するのか?という状態が現在の日本ではないでしょうか。高級商品や一部の服マニア人気のあるショップなどは、現状の商品投入体系を変える必要性はないでしょうが、その他のブランド・ショップは現状の商品投入体系を大胆に変更する時期にきている筈です。

レディースブランドは、四季を通じたMD体系は必要であると感じます。また、寒い時期から暖かい・暑い時期へと移行するのと、暑い時期から寒い時期へと移行するには人間心理が大きく変わってきます。春物の販売期間を縮小する必要はないかもしれませんが、秋物商品は過去と同じ商品体系だと難しいでしょうし、秋物で頑張りすぎて商品を残したりすると、冬物への移行が難しくなるばかりか、早めの在庫消化に追われることになるでしょう。

メンズに関しては、ダウンの下がTシャツなんて方もよくいますが、むしろそれが現実の男の感覚に近いのではないでしょうか。そうすると、メンズは夏・冬物に特化した商品構成にしてもよいのかもしれません。むしる売りたいばかりに、スプリングコートや秋物商品を頑張っても作っても、一部のブランド・ショップ以外は無意味なものように思えてなりません。春・秋物の概念というよりは、通年も着られるもの?と考え、長袖シャツ・羽織ものといった概念に変えても良いのでは?と感じます。(色・柄展開は気を使うべきだが)

話をまとめると、要するに現状のシーズンの売上構成比を大胆変更するという仮説を立てることです。

A気温の変化に対応できる商品供給体制を整える。

→このブログでも以前から記載しているように、私は現場での体験から忙しいタイミング(とくに土曜日曜日)に大量に納品が来ることを好みません。おそらく、そのような考えに同調する販売員の方も多くいらっしゃるのではと感じています。そのような体験から私は店舗用の商品投入MAPと倉庫納品予定スケジュールを別立てで作成します。

デメリットしては資金繰りの面と倉庫の責任者から文句を言われることです。(事前に詳細なスケジュールを出して提出しておけば、大体が解決しますが・・・)

メリットとしては店頭での納期遅れが防げる。ということと比較的暇な曜日に商品投入でき、店頭でのVMD・商品レイアウトがスムーズにいくところです。また見方を変えるとこういう見方も出来ます。突然暑くなったり、寒くなった場合に、喫緊の体感・天気予報で判断し、商品投入を早めることも可能だということです。例年、防寒アウターが欲しいなと感じる気温になるのは、45W以降。そのタイミングで最低気温をみながら、商品投入することが可能であり、またその逆も可能です。

現状の業界の商習慣・スケジュールで、商品投入体系を変えることは難しいのかもしれませんが、@Aを真剣に検討・討議してもらうだけでも、何かを変えるよいきっかけになります。そういう願いをこめ今回はブログを〆させていただきます。

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成功体験を棄てられますか?
私がこの業界に身を置くようになり、20数年。幾度の失敗を経験し、また(私なりにですが)成功体験をしてきました。私のような煩悩のかたまりの人間は、失敗はすぐに忘れるんですが、成功体験はいつまでも頭の中から離れず、そして忘れられないものです。

私は以前いた会社で、立ち上げたブランドが会社のサポート・まわりのメンバーの努力もあって、売れるようになり、お客様からの支持を得るに至った。そんな現場に携わった私は、その時の「成功体験」を今もって忘れることができてないのかもしれません。

そのような「成功体験」を誰しもが一つ・二つ抱えていることだと思います。

しかし私は、いつしかそんな「成功体験」を「絶対」なものと勘違いし、そしてそのときの「成功体験」で得た「手段」を「絶対」なものとして固執し、変わりゆく時代変化についていけず、そして自分自身の成長を止めてしましました。

そのようなときの私の傾向は、

・(物事を)決めつけたがる。
・(自分の眼を)信じて疑わない。

この2点に尽きていました。当然、このような人間になってしまうと、周りも見えず、人の意見に聞く耳も持たず、自分が「良い」と思うことを決めつけてしまうので、当然周囲の人からの信頼も得られなくなり、私は大きな失敗・挫折を経験しました。

昨今、厳しいとよく言われるアパレル業界において、上記のような私の経験は、現在進行形で個人なり・組織なりで今起きていることなのではないでしょうか?

参考になるかどうかわかりませんが、今現在、私の意識していることは、物事を常に「複眼」でみるということです。

アパレル小売業の目的が「お客様を創造する。喜ばれる」だとすれば、その目的に至る過程は、平均気温や人口構造・また所得構造等の変化によって、お客様にとっての「最適」は常に変化している筈です。その変化に対応、そしてのその時々の「最適」を見極めるためには、私の成功体験を「絶対」「信じて疑わない。」と思考を固定されるのではなく、過去の自分の手法を否定し、疑ってみるという、もう一つの側面からも「複眼」でみるということを意識してみると違う景色も見えるようになり、過去の手法・手段に固執することが少なくなりました。

正直にいうと今後も私自身、過去の成功体験のすべてを棄てることはできないかもしれません。しかし、俳人の松尾芭蕉が「不易流行」(いつまでも変化しない本質的なもののなかにも、新しく変化を重ねることを取り入れること。)という言葉を言ったように、私の過去の成功体験の「不易」「絶対に変わらない本質」を見極めることで成功体験の「本質」をしっかりと掴み、過去の手段・手法は常に棄却し、アップデートできる自分でありたいと思います。

”皆さんは、成功体験が棄てることができますか?”

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プロフィール

マサ佐藤(佐藤正臣)

(株)エムズ商品計画・代表取締役

95年(株)ノーリーズにアルバイトとして物流倉庫からスタートし、店頭勤務7年(レディース)。
02年より(株)ノーリーズにおいてメンズ(フレディ&グロスター・ノーリーズメンズ)立ちあげをMDとして担当。
10年よりフリーランスとして活動開始。
シャツメーカーの新ブランド開発の企画サポート。
その他、新規ブランドの立上マーチャンダイジング計画など、様々なフィールドで活躍したのち、14年5月末、株式会社エムズ商品計画を設立。
企業へのMDアドバイスや文化服装学院で講義・また海外での講義等。
「お客様の側に立ち、人の役に立つ仕事をする。」
をモットーに、アパレル業界発展のため活動中。

株式会社エムズ商品計画
http://www.msmd.jp/


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