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出来が悪い人?にもチャンスを
正直言って私は頭の出来があまりよくありません。

このアパレル業界に入ってから、最初のうちは販売をやらせてもミスばかりで、いつも店長に怒られ、同じミスを何度も繰り返す。30代後半になってMDの数値的な面を学ぶようになってからも、理解できず、何度も叱られの繰り返し。とにかく、普通の人より何をやらせても、覚えが悪く、その仕事がまともにできるようになるための時間が、他の人よりも3・4倍掛かったので、とても苦労しました。

そして、今・現在でも失敗を繰り返し、その都度反省?し修正するの日々が続いています。

そんな私でも現在、学生に講義したり、ゲリラ的にMDについてのことを現役MD・バイヤー等に伝える仕事をしたりしています。むしろ私の経験・失敗談を踏まえながら、「わかりやすく伝える」をモットーに日々努力し、そのことが、私と同じような素養持った人の「役に立つ」ことができればうれしいと思い活動しています。

ただ現状はこのアパレル業界に限らず、どの業界でも頭の出来が良いと言われる人。いわゆるそういう人は組織のよいポジションにつき、課長→部長→役員となるのは必定です。そういった人材の特徴として

・物覚えが良く、理解度が早い。
・とにかく何をやらせてもそつなくこなす。
・協調性がある。

等他にも色々あるとは思いますが、このような人材は組織として重宝されるのではないでしょうか。

しかしながら、そういった人材がスムーズにマネージャーしいてはリーダーとして機能するのかというと必ずしもそうではないのでは?と私は感じています。

企業・組織が順調なときは上記のような人材が機能するのかもしれませんが、現状のアパレル業界、とくに厳しいと言われる業態は、上記のような人材が多いほどむしろ、現状の打開は厳しくなるように思われます。

なぜならば、組織において重要な仕事である実務を行っているのは、8割以上のエリートではない、私のような必ずしも頭の出来がいい人ではない人が従事しているからです。

失敗らしい失敗を経験していない、頭の出来がいい人が、仮に私のように頭の出来が悪い人が下についたとしたら、「なぜこんな簡単なことも出来ないんだ!」「同じミスばかりしやがって」「信じられない」等連呼するようなことが多くなるのではないでしょうか。そして、8割以上を占めるエリートではない人材はやる気をなくし、不満を言うようになり、人心が離れ、その組織は組織としの機能不全を起こすことになりかねません。

頭の出来がいい人が決して、組織の優秀な長になれるかというと必ずしもそうではケースも多いのです。

本当の問題は、組織に局面を打開する人材がいるにも関わらず、起用・抜擢しない、見た目の頭の出来の良さだけで判断する組織のトップマネジメントです。

たとえ仕事は不器用で鈍くさくとも、失敗から学び、真摯に仕事に取り組む。そして、不器用だからこそ得た経験を活かし、末端までの仕事を理解し、その従事している相手の立場に立って、物事を指示・判断できる。このようなご時世だからこそ、そのような人材にこそチャンスを与えるべきではないでしょうか。

私の仕事はそんな皆さんの「お役にたつ」ことを目的としています。
こんな私に仕事のチャンスを与えたい、またはお仕事依頼に興味のあるかたは、弊社ホームページリンクをクリックしてください。
http://www.msmd.jp/
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 2016/08/30 08:03  この記事のURL  / 

OEM・ODMメーカーについて考える
アパレル小売業にとって、OEM・ODMメーカーは必要不可欠なものになっています。そこで、今回はOEM・ODMメーカーについて考えてみたいと思います。

そもそも、OEM・ODMって何なのでしょうか?以下記述してみると。

アパレル業界におけるOEMとはoriginal equipment manufacturing の略語で依頼者がデザイン・企画した製品を製造・生産する事を指します。

そして、ODMとはoriginal design manufacturing の略語で,(メーカー側が)デザインを提案し、採用された製品を生産まで請け負うという形になります。その際にネーム等は、依頼されたブランド・ショップのネームにケースがほとんどです。

アパレル業界ではOEMとODMを混同している人も多く、私の実感ですが、実際この業界でOEMと思われていることは、ODMであることの方が多いですし、境界線を引くのが難しいケースもあります。(実際、商社などはデザイナーも抱えて商品で提案を行っています。)

そこで、(アパレル)小売り側からみたOEM・ODMのメリットを以下記述してみると。
・人件費等コストの削減。〜生産機能を自社で持つ必要性がない。
・小売り側で売価の設定ができる。
・自分たちが企画・製造した商品とお客様に思わせることができる。
等他にもあるとは思いますが、ざっとこんなものではないでしょうか?

逆にデメリットは?
・小売り側が出した、企画・アイデアが他社に流出する可能性がある。
・現状のアパレル小売り側は緻密なデザイン・アイデアを出せるところは少ないため、実際の細かいコストは見えない。(信じるしかない。)
・ある程度のミニマムが存在する。
等ではないでしょうか?

上記で記したところの見方を逆に考えると、小売り側のメリットはメーカー側のデメリット部分と捉えることもできます。特に、売価の設定は小売り側に主導権があります。昨今の厳しい現状では小売り側のMD・バイヤーが原価を低く抑えることを「呪文」のように唱えるため、かなりの苦境に立たされるのでは、ということも容易に想像できます。

しかしながら、小売り側の言うがままに事を運ぶと、商社のような体力があるところは別として、規模大きくないところなどは、経営そのものが危機に曝されることを免れることはできないでしょう。

では、そういう危機に陥らないようにするための打ち手はないのか?私のMD側の視点で考察してみます。(私の頭の悪い考察ですいません。)
また、「小売業を始めれば」という見方もありますが、今回は触れないでおきます。

・自分たちの長所をあらためて見直す。
→自分たちの長所。例えば、リードタイムが短い・小ロット・大ロット・縫製・素材の豊富さ・デザイン力等会社それぞれに長所があるはずです。その長所を、自分たちの主観やMD・バイヤーの意見を鵜呑みにするのではなく、実際に売り場まで足を運び、消費者としての目線で自分たちの長所を見ることが重要です。BtoBのBを見るのではなく、BtoBtoCのCの目線で見ることです。

・出来ないことは「出来ない!」とはっきり言う。
→「売上」はおそらくどの営業にとっても、一番大事なことでしょう。しかし、「売上」が欲しいばかり、小売りのMD・バイヤー側言う無理難題を聞いて、安易に仕事を引き受ける。これが、一番してはならない行為です。小売り側からすると他にもメーカーがいくらでもあるから、強気の交渉をしてくるのでしょうが、小売り側本来の目的は「お客様に喜ばれる」商品を届けることです。無理難題な「納期」「原価」を言ってくるMDはそもそもがその職に就いてはいけないのであり、断る「勇気」が持てれば、逆に交渉で有利なる可能性が高まりますし、無理して仕事を受けても、その先はろくなことはないでしょう。

・納期に至るまでのスケジュールの可視化
→MD・バイヤーには様々なタイプの人がいます。おそらくほとんどのMD・バイヤー等は実際の製造工程のスケジュールなんて詳しく理解していないでしょう。但し、納期が遅れるということは、その期間を売り逃ししていることで、当然MD・バイヤーはうるさくそこを突いてきます。だからこそ、何パターン化にわけて詳細な企画から発注・納品までの工程表を作成し、色んなタイプのMD・バイヤーに対応できるようにしておかなければなりません。

他にも色々はあると思うのですが、今回はこの辺にしておきます。
えてして、メーカー側は「直接小売り側の情報が入りづらい。」的なことを口にしますが、取引先に頼ったり、待ったりしても永遠にその情報は入ってきません。だからこそ、自分たちの足で直接売り場に足を運び、本当の買い手であるお客様の目線をもつことこそ重要なことではないでしょうか。

最後に一言。本当に変わるべきは「決断」できない、MD・バイヤーの方だとは思いますが・・・

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 2016/08/25 08:32  この記事のURL  / 

投入ITEM数について考える〜後編〜
今回は前回に引き続き、投入item・sku数について記述していきたいと思います。

前回の記事では、投入item・skuの設計の根拠のことは触れてませんので、その根拠について考えて行きます。

根拠といっても多種多様な方法があるはずなのですが、今回は私が使用している根拠を、ものすごく端折って簡単に下記に記すと。

(sku各1枚ずつを店頭展開とした場合。)
年間投入sku数=店舗に標準的に展開したい商品sku数×商品回転(販売期間)

です。単純に標準的に店舗に展開するsku数が500だとして、商品回転を2(販売期間半年)だとしたら、年間に1,000sku投入。1item平均のsku数を4だとしたら、年間250item投入できることになります。季節ごとに商品入れ替えたいとしたら、商品回転4で500itemということになります。

同じ坪数・什器数でも、「商品を高級に見せたい」と思えば、標準展開sku数を250に設計すれば、それだけ展開できるアイテム数が少なくなります。店での「商品の出し方・見せ方」で展開商品数量を決める。そのことが科学的なブランドコンセプトということも可能です。

標準展開商品数自体をコロコロ変えるということはブランド・ショップコンセプト自体がブレブレになるので今回は置いといて、仮に店頭の鮮度を優先し、投入・展開item数を増やしたいとなれば、一番簡単な方法は販売期間を短くし、商品の入れ替えを頻繁に行うということです。

以前、ある大手セレクトショップがシーズン区分を8区分にするという記事が載っていましたが、そのまま鵜呑み(実際には全部が全部そうではないと思いますが)にするにして上記の例に当てはめると、年間1,000item(年間4,000sku)投入できることになります。

さすがに投入できるitem数が増えたからといって、売上・仕入金額が増えるわけではないので、(アイテム数増えた分、仕入金額増やせば、その分在庫が残るだけ)アイテム数が増えれば、増えるほど1item数辺りの平均数量が減ります。売れそうなものを多く数を発注したとしても、売れた場合には、想像以上に店頭からなくなるのが早くなりがちです。
(店頭から「商品足りない!」という声がでるのは、このケースが多い。)

そこで前回の記事で書いた、私の販売員時代の疑問が浮上してきます。

”店頭の鮮度を保つのが、そんなに重要なのか?むしろ、売れ筋(お客様が欲しがる商品)が必要な期間、続いた方がいいのでは?という疑問です。”

日本製が多くリードタイムが2週間くらいの背景を持っている会社であれば、短いサイクルで商品を追加発注し、売れ筋を継続させ在庫回転を高くするのは可能ですし、ある意味精度の高いMD設計なんて必要ないのかもしれません。(在庫回転高いということは平均在庫が少ない。)

しかしながら、海外生産中心の現状のアパレル小売業はそうはいかないでしょう。

販売期間をどう設定するのかは、ブランド・ショップコンセプトによって違うのは当然のことですし、販売期間を短く設定することで、都度都度のヒット商品を産み、売上が順調であれば、それは間違いのないことです。

ただ、販売期間を短く設計し、年間投入itemが増えれば増えるほど、仕事量・作業量は増加し、人を増やす必要性も出てきますが、上記で述べたように新商品が売れる確率そのものをあげねばならず、私から見ればむしろメリットより、デメリットの方が多く感じます。

だからこそ、根拠を持って投入item・sku設計を行ったとしても、現場(店頭)をイメージした側。ある意味、販売側からみた感覚的なものと、数値から算出される1item辺りの平均発注数等の両面からみた検証・チェックが必要ではないでしょうか?

最後に、これは私の経験上のことでしかありませんが、迷ったり、決断しにくかったりする場合はむしろ、投入item数を削り、商品開発・お客様が身近に感じる、「実用性 」「利便性」を考える時間多くした方が、私の望む結果が得られた。という報告させてもらい、今回はブログを〆させていただきます。

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 2016/08/23 08:04  この記事のURL  / 

投入ITEM数について考える〜前編〜
そもそも、私が10数年前にマーチャンダイザー(以下MD)になろうと思ったのは、「こんなブランド作りたい」とか、「カッコよくて、イキシタカイ商品をバイイングしたい」等ではなく、販売員時代の疑問が原点でした。

どんな疑問かというと?
・売れ筋がすぐなくなる。〜店頭の鮮度=売れるという考え方が違う?〜
・「お店・商品の見せ方」が大事という割には毎週多くの新商品が入荷するので、レイアウトに翻弄される。
・土日の忙しいときに納品が集中し、販売に専念できない。
・店に出し切れない商品が多く発生し、その処理が大変。〜ストック整理ばかりが仕事になる。

等多くありました。元々MDになろうなんて気はなかったのですが、もしかして品揃えの中心であるMDになれば、上記の疑問になんらかの答えが出るのでは?と感じ、MDを目指し、そして私のような「異端児」でもMDにするという、器量の大きい会社に所属していたことが幸いし、MDとなることできました。

MDになったときは、MDの数値面の知識は全くなかったのですが、販売員時代の感覚でなんとか上記の疑問の解決に励み、まずまずの達成感がありました。

そんな中で、上記の問題で一番難しいと感じたのは、期・月だったり週でどのくらいitem・sku数を投入したらいいのかという問題です。未だにその問題で多くのことを悩むこともあります。

昔のように「何を作っても売れる」時代であれば、item設計などせずとも、商品の魅力だけで多くの売上がとれたでしょうが、さすがにこのご時世、根拠のあるitem・sku設計なしでブランド・ショップ運営を行おうとすれば、在庫がパンクするのは避けられないでしょうし、現場(店頭)の立場に立っても、作業量の増加等、販売員に疲弊をもたらします。

そして、扱っている商品数・種類・仕入先が多ければ多いほど、上記の設計は複雑怪奇になりますし、MDの仕事の商品面・数値面ともに仕事量が増加・複雑化し、仕事量の多さから、商品面・数値面の仕事にそれぞれ人が必要になってくるのではないでしょうか?
(特に坪数の大きいセレクトショップなどは想像するだけで複雑そうです。)

しかしながら、、根拠をもったitem・sku設計が行われていくと、それがある意味一つの今川焼き機のような「鋳型」になり、とくに商品面のMD(バイヤー)がその「鋳型」めがけて、その「鋳型」に商品を流し込むことが、仕事の「1丁目・1番地」になりがちです。更に商品に興味のない数値面のMDは「POS・Excel」ばかりに目が行きます。

上記のようなことが定例化されていくと、商品面・数値面それぞれのMDが「自分の仕事の範疇」を定め、自分たちの仕事自体を「鋳型」化し、仕事の目的自体が変化してしまいます。
そして、物事一つ決めるにしても時間がかかり、決断が遅れる。だけど納期は死守したいので、メーカー・作り手側に無理難題を言う、現場(店頭)側からみても「なんで今さらこの商品が・・・。」等のことが起こるはずです。

期中に入っても、上記のようなことがおこると市場の変化に対応できず、ましては海外生産中心の仕入形態であれば、そのことが致命的な結果をもたらします。

確かに昔のように、ただ「売れそうな商品」を自分たちの感覚で企画・仕入するだけでは、アパレル小売業は安易に運営できない時代になりました。そうならないためにも、根拠をもったitem・sku設計は必要です。詳しくは次回記述しますが、しかしそれはあくまで「目安」だということも認識すべきです。

もし、現状が厳しいのであれば、その状況を打破するには「変化とスピード」が重要です。

だからこそ、「自分たちの仕事の範疇」を仕事の目的とするのではなく、日々変わりゆく「お客様の思考の変化」に対応しながら、item・sku設計なども含めて柔軟に対応・変化そして決断していく、そんな姿勢が必要です。

商品面・数値面両方のMDとしての仕事をきちんと理解し、「決断」「実行」できる。そんな人こそ、本当のマーチャンダイザーと呼ぶべき人なのではないでしょうか〜後編に続く〜

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 2016/08/22 08:00  この記事のURL  / 

あらためて売価・原価を考える
先日、中国広州にて講義を行った際、こんな話を聞きました。

「中国では原価5倍ルールなんだと・・・例えば原価が20元なら自動的に売価は100元になる。」といった具合です。(すべての中国の企業がこうではないでしょうが、反応を見る限りでかなり主流のようにも聞こえました。)

もしかすると、日本でもそのような会社はまだあるのかも知れませんが、そんな会社はきっと少なくなっていることでしょう。

「原価ありきで売価を設定する。」そうすると、例えばこんなことがおきます。顧客の側からみて同じようなシャツが妙に値段が違う、その理由はというと生地の値段が圧倒的に違うから。・・・私のような作り手側にいるものの論理では当たり前のことが、顧客の側からみると理解不能なことがおこる。売り手側はこのようなことに疑問さえ感じないから、○○ルールを優先する。そんなことになりかねません。

また、ブランド・ショップの「売価ありきで原価設定する。」と「売価」を死守するために、メーカー・工場等に無理難題を振る。世界の果てまで行って工場を探す。商品クオリティを下げる等こんな壁にもぶち当たります。

上記2つの問題は「小売業」という商売に関わっている以上、私も良く頭を悩ませましたし、「永遠の課題」だとも言えます。

では、このような問題に長年関わったものとして、どのような打ち手があるのかを私の独断と偏見でのMD視点で以下箇条書きで記してみます。

・MDとして最優先すべきは「売上」と「粗利益」。原価率下げようとするのは「粗利益」を確保する一つの手段であるということを認識する。

・値入率(1-原価率)と粗利率の設定を、顧客を想像しながら慎重に行う。
((例)粗利率目標50%。値入率目標60%(原価率40%)の場合→OFF率20%。仕入売価÷売上売価=125%)

・原価率の設定は基本遵守。但し、それを一つ一つの商品に適用するのではく、トータルで原価率の設定を守るようにする。(そのためには、ある程度の詳細なMD設計・管理が必要。)

・ブランド・ショップのイメージを保つためには、まずは「商品クオリティー」を優先。「原価」が全くはまらないような値段であれば、そういった商品自体の開発を断念する。

・2・3年先を考え、顧客の側から見て+になると判断したら、例え最初は「原価」が合わなくても、取引先に先々のビジョンを伝え、協力体制をとった上、思い切ってチャレンジする。→取引先との連携・成長戦略を考える。

・作る・仕入れる商品数自体を思いっきり絞り込む。少ないアイテム数でお客様に喜んでもらう方法を考える。

・開発する商品を少なくする。店舗出店そのものの発想を変える。等のことにより、固定費を下げ、低めの粗利率でも、利益が確保できる打ち手を考えておく。(専門店プランであれば、更にいろんな固定費が削減できるはず。それと販売に関する経費をむやみに切らない。)


等、他にももっと良い方法があるはずですが、私の頭では現状、せいぜいこれくらいのことしか出てきません。

但し、一つ言えるのは「価格政策」というのは、そのこと自体がブランド・ショップコンセプトとイコールであり、「原価ありきで売価を設定」するような愚策は、ブランド・ショップのイメージを損なうものでしかありません。

もし、色んな手を打ってどうしようもないところまで来たら、商品の値上げを選択するしかないでしょう。しかし、その際には顧客に対して、広告を打ってでも詳細にその理由を伝えるべきです。いつの間にか値上げする行為や、「売価」を守るために商品クオリティを今までよりさげることが最も本末転倒の行為です。

「自分たちが考える商品クオリティ・価格でお客様に提供し、喜んでもらう。」それこそがブランド・ショップのぶれてはいけない指針であり、守らなければいけないものではないでしょうか。

私の仕事はそんな皆さんの「お役にたつ」ことを目的としています。
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 2016/08/18 08:12  この記事のURL  / 

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プロフィール

マサ佐藤(佐藤正臣)

(株)エムズ商品計画・代表取締役

95年(株)ノーリーズにアルバイトとして物流倉庫からスタートし、店頭勤務7年(レディース)。
02年より(株)ノーリーズにおいてメンズ(フレディ&グロスター・ノーリーズメンズ)立ちあげをMDとして担当。
10年よりフリーランスとして活動開始。
シャツメーカーの新ブランド開発の企画サポート。
その他、新規ブランドの立上マーチャンダイジング計画など、様々なフィールドで活躍したのち、14年5月末、株式会社エムズ商品計画を設立。
企業へのMDアドバイスや文化服装学院で講義・また海外での講義等。
「お客様の側に立ち、人の役に立つ仕事をする。」
をモットーに、アパレル業界発展のため活動中。

株式会社エムズ商品計画
http://www.msmd.jp/


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