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10年着られる服に関しての私感〜part3
このブログを開始してはや半年。振り返ると「意外に頑張って書き綴って来たな。」と私でも感じます。私のブログは毎回、原稿用紙にすると4枚分前後あります。そのような決して読みやすいとは言えないブログが半年が経ち多くの人に読まれるようになり、本当に感謝・感激です。

今後も頑張ってテーマに基づいたブログを記載していきたいとは思いますが、さすがに毎回真面目な記事を書くだけの「脳の体力」が私にはないので、勝手ながらシリーズ化している、「10年着られる」シリーズで、今回は「靴」をテーマにブログを書き綴っていきます。

今回ご紹介する「靴」は「10年着られる」というよりは、「10年履き続けた」ものが中心となります。「靴」というものは全てではないですが、どうしても「値段」に対して「クオリティ」が比例するものが多く、今回ご紹介する「靴」は一般の方から見れば、高いものが中心となりますが、そこはご容赦ください。

@ブルックスブラザーズの型押しプレーントゥ

これはブルックスブラザーズネームで製造はアメリカのアレンエドモンズが請け負っている商品です。アレンは本国アメリカではオールデンと並ぶほどの評価で、クオリティは非常に高いです。デザインもプレーンで、どんなスタイルにも合わせやすいのは間違いありませんが、クオリティーの割に安く、3万円台であったと思います。そしてソールはビブラムソール。雨の日も気にせずガンガン履けることが魅力です。レザーシューズの王道はレザーソールだとは思いますが、雨の多い日本ではレザーソールはなかなか不向きです。そんな時にこの靴はいつでもコーディネートの迷いを消してくれる1品。もうすでに4年以上履いてますが今後も長く履いていく一品です。

Aジョンストン&マーフィーのタッセルローファー

2品目はアメリカのブランド。ジョンストン&マーフィーのタッセルローファーです。ジョンストン&マーフィーと言えば、歴代アメリカの大統領が履いていたことで有名ですが、日本や他の国ではライセンス生産が行われてブランド自体は氾濫していたり、本国でも紆余曲折があったブランドですが、これは80年代前後製の高級ライン「アリストクラフト」のものです。
靴のマニアなファンの間では、その頃のジョンストン&マーフィーの靴が一番いいという方も多くいます。何よりもこの靴は古着屋で買ったので1万1千でした。さすがに人が履いていたものを買ったのは初めてでしたが、状態もよく履きやすいです。敢えてストリートカジュアルのスタイルに合わせて履きたい1品です。

BオールデンのUチップ

これは言わずと知れたオールデンのコードバンになります。このアイレット4つのUチップは現在ではお目にかかれることはあまりなく、よく靴好きの人に「どこで買ったの?」と質問されます。18年くらい前にに買ったものですが、今も現役です。当時、付き合っていた彼女に「私にはお金使わないで、なんで高いもの買うの!!」とディスられたことを今でもこの靴を見るたびに思い出します。何度も修理を重ね、しまいにはアッパーも破れたので、無理矢理修理しましたが、今後も長く履いていくつもりです。

靴は「高いものを買うと長く履けるから元がとれる。」と私のような人たちは良く言いますが、確かにそれは間違いではありません。
但し、私のような人たちは結局そのような靴を何足も買うので、「本当に元がとれてるのか?」とも思いますし、おそらくただの病気でしょう。

最後に、初めてオールデンのコードバンを買ったとき価格は68,000円でした。しかし、今では倍近くします。円安になるたびに「為替」の関係で値段が上がりますし、また「希少素材なのでいつかなくなる可能性があります。だから値段を上げるしかないのです。」とは言いますが、初めて買ってから20年以上経っても、色んなショップに別注がありますし、5・6年の前の超円高のときも値段が下がらなかったのは一体なぜでしょうか?そんな疑問を感じながら今回のブログを終了致します。

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 2016/04/28 11:17  この記事のURL  / 

マサ佐藤的アウトレット考
もうすぐゴールデンウイーク(以下GW)ですね。今年の日並びは長い休みもとれそうなので、観光地は人で溢れかえることでしょう。この業界でGWと言えば、アウトレット(以下OL)の稼ぎ時で、どこの企業も多くの売上、また売れ残り品の消化を期待しているのではないでしょうか。

そこで今回のブログは、私の独断と偏見でアウトレット(以下OL)について勝手に考察していきます。

まずは企業側からみた、OLのメリットを以下上げると
・売れ残り品(キャリー品)の消化ができる。
・(昔ほどではないが)多くの集客が見込め、売上が期待できる。

といったところではないでしょうか。

逆にデメリットは
・OLがある安心感から(プロパー事業部の)MD計画・実践が大雑把になる。
→とくに上記で懸念されるのは、「OLに回せばいい」という安心感から仕入過多、在庫過多に陥りがちになるということです。

・OLモールの増加による、OLの持つ価値観・優位性の低下
→近年のOLモール増加により、お客様の「目が肥え」、OLの「希少性」がなくなり、1店舗辺りの売上も低下。だからといって、ディベロッパー側から売上も求められるので、OL専用商品が増加し、キャリー品の消化がほったらかしになる。
一方ではOL専用商品のメリットもありますが、OL事業部自体のMD計画・実践が緻密でないと、プロパー店のブランド・ショップ価値自体が大幅に下がり、売上が下がり、在庫超過に陥ります。

では、上記のような状態に陥らないためにどういった「打ち手」があるのでしょうか。以下考察していきます。

@プロパー事業部の残してもよい在庫の設定をする。

例えば、ある事業部の年間売上が20億円。粗利率が55%で、消化率(売上原価÷仕入原価)設定を90%に設定すると、年間で残る在庫は1億円の在庫原価になります。これを年2回なのか、季節・シーズン区分等で商品回収日を設け、1億円の在庫原価の範囲内で、「最適」なタイミングでOLに商品を提供すればよいのではないのでしょうか。
当然、設定を超えた場合はプロパー事業部に何かしらのペナルティを与えるべきですし、基本的にはプロパー事業部には「自分たちで仕入れたものは、売り切る」という意識をもってもらわなければなりません。

A売上規模に応じた出店モデルを作っておく。

上記の例に習って、事業売上20億で粗利率55%につき、OL1店舗(年間売上1億5千万)を出店する。というモデルで仮定すると、以下の図のようになります。(かなり端折って作っているので、細かい点はご容赦ください。)

上記のケースだと、消化率90%設定で在庫が残ると、キャリー品だけでほぼ売上が成り立つことがわかります。95%消化だと、売上の半分はOL専用商品の仕入が可能です。
現状、OLで売上を作るにはOL専用商品が不可欠であるでしょう。但し、目先の売上だけを見てOL専用商品に頼り切った手法は、キャリー品の消化という本来の目的を見失い、プロパー商品自体の価値の低下を招きかねません。だからこそ事前にありとあらゆるケースを想定して、OLのブランド・ショップ運営を行うべきではないでしょうか。

Bプロパー店以上の柔軟かつ緻密なMD計画・実践

OLの使命として、キャリー品の消化があります。しかしながら、キャリー品はこちら側が思ったような残りかたはぜず、SKUも当然バラバラです。昨今、OL店舗にOL専用商品は必須となっていますが、基本的にはキャリー品の消化計画に沿い、OL専用商品の品揃えを計画すべきです。またOL店舗側に「タイムセール」等の一定の売変権限を与える、プロパー店並みのVMDを意識する等、柔軟かつ緻密なMD計画・実践を行うことが大事です。

本来であれば、OLなしでブランド・ショップが成立することが理想です。しかしながら、現実としてある一定の売上を超えてくると、OLなしでブランド・ショップが成立することは、正直難しいでしょう。
だからといって、目先の売上の捉われすぎてOLに過度に頼ったブランド・ショップ運営は、「お客様」から「不信」を招き、ブランド・ショップ自体の価値の低下を招きます。

「プロパー店はプロパー店。」「OLはOL。」といった分離した考えでなく、「お客様」の立場に立って、OL含めたトータルなブランド・ショップ運営をすることが重要なのではないでしょうか。

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 2016/04/26 09:45  この記事のURL  / 

アパレルとイノベーション
今回は企業としての2つの機能。「マーケティング」と「イノベーション」の「イノベーション」について書き綴っていきます。

「イノベーション」とは一般的に「新結合」「新機軸」「新しい捉え方・切り口」等の意味がありますが、企業から見れば、今までになかった「商品・サービス・価値」を産み出し、「お客様」に新たな「便利さ」を与えるということではないでしょうか。

皆さんが「イノベーション」と聞いて、パッと思い出す企業はアップル社ではないでしょうか。僕らなんかの世代ではソニーなんですが、今ではそういうイメージはないでしょう。
アップルがiPod iPhone iPad を生み出すたびに、商品そのものの革新性だけではなく、その商品に関わる産業構造自体に変革を起こしたことは皆さんが知るところでしょうし、そして何よりも私たちの生活スタイルを便利にしてくれた上に、もはや生活に欠かせないものとなりました。

では、アパレル業界においての「イノベーション」とはどういったことなのでしょうか?以下で私の独断と偏見で考察してみたいと思います。

アパレル業界においての「イノベーション」はどうしてもデザイン的なものと捉えがちです。海外コレクション等で斬新なデザインやスタイルがもてはやされたりもしますが、100年前なら,いざ知らず、デザイン関連の「イノベーション」を起こすのは、もはや限りなく可能性が低いといえます。(コーディデートでのイノベーションはまだ可能だとは思いますが・・・)

むしろ、デザインそのものに関しては必ず何かしらの元ネタがあるはずで「イノベーション」ではなく、「マーケティング」ではないでしょうか。仮にデザインで「イノベーション」が起こせたと思っても、それが「お客様」から支持されなくてはただの作品にしかなりません。

ではアパレル業界で「イノベーション」は無理なのかというとそうであるとは思いません。デザインそのものを産み出すのではなく、既存であるものを組み合わせや用途の捉え方、その他にもまだまだ「イノベーション」を産み出せる余地は存在すると思います。


例えば、「機能素材」と言えば、昔は「ダサい」象徴でした。そのような素材を「ヒートテック」と名付け、素材を繊維メーカーそのものと開発し、販促活動によってイメージを一新させ、更に厚手になりがちだった冬のコーディネートそのものを変えるきっかけを作ったユニクロは「イノベーション」を起こしたと言えます。

100円均一の店等、均一価格の商売手法は昔からありましたが、商品そのものを絞り,「4,900円均一」で恐ろしくクオリティの高いシャツを「お客様」に提案した、鎌倉シャツも従来にはない発想で、「イノベーション」を起こした企業になります。上記の先例は様々なコピー商売・商品を生みましたが、当然「オリジナル」には敵いません。

また、私事で恐縮ですが、業界初ではないですが、当時セレクトショップ的価格帯の毛芯のスーツをセット売りではなく、上下ばら売りするといった行為は、各所からご批判・お叱りを受けましたが、「いつもスーツを買うときに修理が必要になるお客様。」からは支持され、当時の担当ブランドの「ファン」が増えた一つの要因となりました。

現在のアパレル業界は「マーケティング」が成熟し、どこの企業もかなり精度の高い「マーケティング」を行っています。しかし、それは業界全体に「同質化」を生み、結果的に「価格勝負」になり、トレンド分析や市場動向・調査に代表される「マーケティング」だけでは、資本の大きい企業しか生き残るのは難しい時代になりました。

そんな時代だからこそ、常に「お客様」の立場に立って、柔軟な思考で「イノベーション」を起こすことを奨励する企業が生き残り、また時代を動かしていくのではないでしょうか。

「イノベーション」を起こす人材は「前例にないことを考えたり」または「周囲が理解することが難しい」人かもしれません。しかし、「YESマン」ではない上記のような人材を育て、大事にするような風土が、今後アパレル業界にも生まれてくることを心より願い、今回はブログを終了致します。

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 2016/04/21 09:12  この記事のURL  / 

「絶対」ではなく「相対」で考える。
今回のブログは「絶対」という言葉と、対義語である「相対」という言葉について考えてみたいと思います。

私は仕事柄、カフェなど外で仕事をする機会が多いのですが、運がいいのか悪いのか、いつも行列が出来ていて、かなりの時間待たされています。(自分自身待つことに抵抗はありませんが)

スタッフさんは、どのお客様にも常に笑顔で丁寧な対応です。おそらく会社の接客「マニュアル」通りに対応しているのでしょう。しかし、そんな時ずいぶん待たされている私は、いつもこう思います。「こういう状況のときは70点くらいの対応では良いのではないか?。」「むしろ、お客様を満足させるのであれば、待たせないことを優先すべきではないのか?」・・・と。

行列が長くできて,ちょっと嫌な空気が漂っているときに、「ポイントカードありますか?」であるとか、おつりを「千円・二千円・・・」って手でゆっくり確認されたりするときに、私より後ろに並んでいる人の表情を確認すると、なんだか「恐い」ですし、私自身がなぜか申し訳ない気持ちになります。

いつも、「マニュアル」通り、丁寧なのは良いことであるとは思いますが、並び具合に応じて、自身で考え「臨機応変」に対応できないものかなと、いつも疑問に感じます。

日本人はスポーツを観戦してもわかるように、とても規律正しく、監督に言われた戦術を忠実に守ろうとします。これは国民性であり、長所でもあるでしょう。逆に言えば、ときには「臨機応変」に戦術を崩したり、応用したりといったことはとても苦手であるといえます。

スポーツにとっての目的は「勝負に勝つ」ことであり、サービス業にとっての目的は「より多くのお客様に喜ばれる」ことであります。

目的を第一に考えれば、「戦術」・「マニュアル」を「絶対」に守るべきものとして捉えるのではなく、その時点の状況により目的に達する「最適」は「相対的」に変化すものと考え、その時点で目的を達成するための「最適」な行動をとらなければなりません。

翻って、私たちの業界ではどうでしょうか?


例えば色んなスタイルの服屋があるように、色んな考え方のディレクション・MD・販売方法等があっても良いのではないでしょうか。

確かにMDの数値の基礎部分の「原則的」なものは必要ですが、メンズ・レディースが違うように、そのブランドやショップのスタイルによって「最適」なディレクション・MDは「相対的」に変化するはずであって、ディレクション・MDの「手段」に「絶対」はありません。
もし、そのブランド・ショップにとって「最適」であれば52週MDを行えばいいですし、「最適」でなければそのような「手段」を講じるべきではありません。

今後も人口構造の変化やトレンドの変化、またお客様のファッションに対する「欲求」は常に変化していきます。その変化に対して自分たちの「手段」「やり方」を「絶対」として「固定」いる企業が生き残っていくのは難しい時代になるでしょう。

上記のような変化に対しての「最適」は当然「相対的」に変化するはずです。「相対的」に変化する「最適」に対して、自分たちの「手段」を「変化」させることを恐れない、「過去の成功体験」を棄却することができる。また、そういう物事の考え方を推奨・実践する企業が今後新しく出てきて時代を捉えていくのではないでしょうか。

頭の中の「$」マークは取り除かなければなりません。

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 2016/04/15 09:23  この記事のURL  / 

新業態とはいうものの・・・・
この春、新規複合商業施設や既存の商業施設のリニューアルやらが相次いでいます。WEBのショッピング比率が年々上がっていったり、日本の人口構造が変化していく中でも上記のような商業施設のメインフロアはなんだかんだ言ってもアパレル企業関連中心の構造になっています。

そういった施設には、さすがにディベロッパー側も昨今よく言われる「同質化」を避けたいのか、「初出店」とか「新業態」という言葉が踊っています。そしてそれはディベロッパー側がアパレル小売り企業に対して、「何か目新しいものを!!」と要望を出しているのでしょう。

資本力の大きい会社はそのようなディベロッパー側の要望に応えることは可能でしょうが、資本力の大きくない、中小規模の企業はなかなかそのような要望に応えるのは難しいことです。

既存の商業施設に入ってなくても運営がうまくいっているショップは、家賃の高さ等にメリットを見いだせず出店はしないはずです。(聡明な経営者ならば必ずそうするでしょう。)仮に既存の商業施設出店している中小規模の企業がディベロッパー側の要望に応え、新業態の開発などをしたら、「リスクを負う」のではなく、「無謀を背負う」ことになりかねません。当然、家賃も高く、販売促進にも力をいれねばならず、また小ロット生産中心になり、スケールリットも見いだせない中、新業態を開発することは経営そのものを危機にさらす行為になります。

結果的に「新業態」「初出店」と言っても資本力の大きい大手の新ブランド。また、既存のブランド・ショップを多少見せ方を変えたものが中心ですし、卸業中心で人気のあったブランドがショップを出しても、必ず近くの店に同じ商品があり、色んな意味でショップを運営するのは難しいのではないでしょうか。実際に足を運んでみると、報道されている以上の「目新しさ」はありません。

それでもディベロッパー側が「同質化」を避け、「目新しさ」を求めるならば、ディベロッパー側こそが「リスクを負うべき」ではないでしょうか。

・事業支援制度の創設

例えば、中小規模の企業のブランド・ショップに「新業態」をお願いする場合。もしくは既存商業施設に全く入ってないブランド・ショップに出店をお願いする場合には、賃料等一定期間の控除制度を作る。もしくはクラウドファンディングの活用や支援などの実行。そうすれば、中小規模の企業のもつリスクを多少軽減することができるでしょう。
また、そういった中小規模の企業は長期的な戦略に欠ける場合が多いので、「事業計画の作成支援」や「事業計画・実践の中期にわたる支援」また「MDの数値管理等の支援」するなどの支援制度を設けることで、その企業がもつ可能性を広げることにもなります。

・自分たち自身が新しいアイデアで売り場を運営する。

また、ただ場所貸しとしてのフロアを作るのではなく、「目新しさ」を求めるならば、自分たちで編集し売り場を考える。但し既存の店の上乗り的発想、20年くらい前に多かった「高級志向のセレクトショップ」ではなく、「顧客」目線で考えた、新しい発想の売り場の創造にチャレンジしてみる。

以前、私が鎌倉シャツの貞末会長よりご教授いただいた際、私が「なぜ4,900円のワンプライスでシャツを売ろうとおもったのですか?」と質問させていただいたら、「お客様が5,000円札一枚もって、驚くようなクオリティのシャツが買えたら、喜ぶだろうなと思った。」とおっしゃっていました。

上記のような「顧客目線」に立った新しい売り場の創造を自分たちで考えるべきです。

15年くらい前だと、そういった新規複合商業施設のブームは最低でも1年くらい続きましたが、最近の傾向を見ると、以前のようなブームはないでしょう。「リスクを負わない」ことは「硬直化を招くリスク」を負います。そろそろ、ディベロッパー側が「リスクを負う」番ではないでょうか。

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 2016/04/08 09:47  この記事のURL  / 

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プロフィール

マサ佐藤(佐藤正臣)

(株)エムズ商品計画・代表取締役

95年(株)ノーリーズにアルバイトとして物流倉庫からスタートし、店頭勤務7年(レディース)。
02年より(株)ノーリーズにおいてメンズ(フレディ&グロスター・ノーリーズメンズ)立ちあげをMDとして担当。
10年よりフリーランスとして活動開始。
シャツメーカーの新ブランド開発の企画サポート。
その他、新規ブランドの立上マーチャンダイジング計画など、様々なフィールドで活躍したのち、14年5月末、株式会社エムズ商品計画を設立。
企業へのMDアドバイスや文化服装学院で講義・また海外での講義等。
「お客様の側に立ち、人の役に立つ仕事をする。」
をモットーに、アパレル業界発展のため活動中。

株式会社エムズ商品計画
http://www.msmd.jp/


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