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MD区分を細分化することは良いことなのか?
15F/Wシーズン暖冬の影響で業界全体が厳しいといわれるなか、セレクトショップのユナイテッドアローズ(以下UA)は、先シーズンの暖冬のなかでも売上は好調でした。好調の要因としていくつかの理由が挙げられていましたが、その一つにMD区分を6つから8つへ(梅春、春、初夏、盛夏、晩夏、初秋、秋、冬)と変更したことが功をそうした。という理由が挙げられていました。
以下その記事を抜粋します。
【「グリーンレーベル リラクシング」は、昨年春から1年のMD区分を以前の6つから8つに細かくしたことで、売れ筋商品を迅速に追加対応できるようになったことも奏功し、ロングカーディガンはシーズンを通して高い売上を保ったという。】
(2/6 fashionsnap.comより抜粋)

UAが2015年の春からMD区分を8つにするということは、ニュースにもなっていましたし、そのことについて賛否両論いろんな論評もありましたが、このような記事が載るとアパレル小売企業の経営者はあたかも「MD区分を細分化させることは良いことだ。」→「真似をしよう。」という風潮になりがちです。
ということで、今回は私の独断と偏見でMD区分に対しての考察をしてみようと思います。

記事やインタビュー等で判断するMD区分を8つにするということを額面通り受け取れば、年間8回商品を入れ替えるということで、1アイテムの平均販売日数が45日ということになります。凡そ45日で1つの商品の販売を終えるということです。

当然上記の記事にも記されているように、追加対応できるということなのですべての商品を8区分で考えているのではないのだろうと思います。
推理・推測すると、商品全体の6割から7割を8区分で考えているイメージではないでしょか?

あとMD区分を8つにすることと追加対応しやすくなるということ全く関連性がありません。むしろ初回発注量の低下により、予想よりも早く売れ筋商品が切れるため、ジャッジを早くしているということではないでしょうか。
海外生産だとリードタイム(以下LT)が2か月以上はかかると推測されるので、45日の販売日数では追加商品は間に合いません。事前に新規商品と追加商品の売上予算区分を高い精度で作っていれば可能ですが。そこを読み取らないで、8区分だけが先行してしまうと痛い目にあいます。
(以下の表は新規・追加売上を分解したイメージした表の一部です。)


仮に店頭に展開できる型数を100型だとすると、年間800型生産するということになり、1型あたりの平均生産量が減ります。(スケールメリットはより出しづらくなります。原価があがり、値上げの可能性が増えます。)
当然企画・仕入・管理する型数が増えるので、人数も増やさなければならなくなり、固定費も増加するおそれがあります。

また、販売期間が平均45日ということは、当然すべての商品が思い通り売れるわけではなく、投入型数も増えるので店頭で出し切れない商品も増えるのではと推測されます。そうすると、店頭での作業内容が増え店頭スタッフの疲弊へと繋がりかねません。

以上のようなことが起こると当然売上に対して仕入が増加することが予測され、在庫過多になってしまう可能性が上がります。
(商品回転を8回転させることで、在庫回転が下がる。)
MDを8区分するということは、かなり精度の高いMD実践が求められますし、UAのような大きい企業は人材・システムがそろっているので可能であり、そんなに規模の大きくない企業にはあっているとは思えません。現実デメリット以上のメリットを見出すのは難しいのではないでしょうか。事実、前出の記事の最後はこのように締めくくられています。

【売上は好調だが、売上総利益率が前年同期よりも低下しており、セールの短期化などによって値引きロスを低減させ、同時に商品力を向上させることで中長期的な改善に取り組む。】
(2/6 fashionsnap.comより抜粋)

では、ここから何を読み取らなければならないかというと、要は目先の情報に踊らされることなく、できもしないことを導入する前に、自分たちの持っているスペック(生産・生地背景・リードタイム・MDスケジュール)の強み・弱みを理解する。そして、科学的思考・要素をMDに取り入れ、自分たちにあったMD区分を探し、「お客様に喜ばれる」MDを構築しなければならないということはないでしょうか。

ホームページをリニューアルしました。ご興味のある方、お仕事依頼に関心のあるかたは、このページにある弊社ホームページリンクをクリックしてください。
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 2016/02/25 10:00  この記事のURL  / 

「NGワード」からコンセプトを考える。
この時期になるとどこの店頭も春物商品で埋め尽くされ来ましたが、実をいうと16F/Wシーズンのディレクション。もしくは仕入活動が始まっている時期になります。

デザイナーブランドは別として、そもそもほとんどのショップ・ブランドで行われている、シーズンディレクションの流れを以下に簡単に記すと、

1 コレクション等のトレンド分析・昨年の商品動向分析
2 シーズンMAPを作成(素材・カラー・イメージコーデ・単品・その他)〜ブランド・ショップコンセプトを意識しながら〜
3 各アイテム(カテゴリー)ごとに単品に落とし込む。
こんな感じになるのではないでしょうか?

最近は、ネットの発達等で、トレンド分析の材料収集も以前に比べれば容易になり、様々な企業が精度の高いトレンド分析・セミナーなどを行っていることもあり、そのシーズンの「トレンド」を無視している企業はほとんどないでしょう。

ですが、昨今「トレンドレス」ともいわれるように、各コレクションなどの分析を見てみても10年前に比べ、複雑・細分化しており、分析材料のなかで、「どこのどの部分を採用するか?」なんて話が上記の2の部分で商品に携わるメンバー間で話し合いが行われ、結果「小田原評定」になってしまったなんてことはよくありますし、「過去踏襲商品」の安全部分やどこかのショップの売れ筋を買ってきてコピーする,個人の趣味で意味不明な商品を仕入れるなんてことで妥協し、最終的にショップ・ブランドコンセプト自体がいつの間にか壊れてしまったなんてことにならないでしょうか。

そしてブランドコンセプトは「絵に描いた餅」になり、シーズンのディレクションもただの「売れ筋訴求」になってしまいます。(それで売れれば別なのかもしれませんが・・・)

個人ですべてジャッジできるようなブランドは別ですが、企業のショップ・ブランドの運営は当然複数人で行われており、人数が増えれば増えるほど組織内の人間関係重視が優先され「決めたくても決められない。」状態に陥りがちです。ではそのような状況に陥らないための方法は何かないのかを勝手に考察してみたいと思います。

ディベロッパーへの提出物としての立派な資料はあるけれども、形だけのブランドコンセプトにならないためには、「NGワード」をまとめてみる。といった手法も面白いと思います。
要するに、ブランドコンセプトがぶれるのあれば、「こんなブランドを作りたい。」ではなく、「最初から作れないものをきめてしまえ!」という逆の発想から考えるということです。

例として、以下の表をご覧ください。ある、仮想メンズブランドのNGワードを簡単にまとめてみました。




皆さんどう思いましたか?なんかどんなブランドかイメージできませんか?
こうなると誰もがそのブランドをイメージしやすくなりますし、必然と「作ることのできる商品」も減るので、一つ一つの商品に使う時間が増えます。
分析→ディレクションの時間も減るでしょうし、おのずと自分たちの長所を追及しなければならず、狭い範囲の中で、広い視野・発想をもって商品を考えなければなりません。
そうなれば商品をコピーするのではなく、コピーされる商品を作ることができるようになるかもしれません。

必ずしもこの方法論がベストとはいえませんが、もし現状のブランド・ショップのコンセプト・ディレクションがぶれているとしたら、違う角度から物事を考え、「今の手段に固執せず、新しい手段を試してみる。」といったことも必要ではないのでしょうか。

こちらの記事はフェイスブックからご覧になれますので「マサ佐藤」検索してください。


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 2016/02/23 12:42  この記事のURL  / 

B品が出た場合の「危機管理」について考える
2月になり、新規商品もたくさん入荷し、「ワクワク」する時期ですね。そんなとき、新商品が「B品」だったりしたら、がっかり・・・なんて経験ありませんか?

私たちの業界でいう「B品」とは、いわゆる新品でありながら、どこかに欠陥のある商品のことを指します。

B品といっても、色んなB品があります。以下に記してみると、
・法律上問題のある素材などを使っている商品。
・素人目線で見ても、すぐにわかる欠陥商品。また、修理不可能なもの。
・上記において、修理可能なもの。
・商品として欠陥商品までの部類に入らないが、プロ目線で見てもジャッジの難しいもの。
(例)色ブレ・サイズブレ・ピリング(毛玉)が発生しやすい。など他にも様々あります。

今回考察してみたい項目は、プロ目線で見てもジャッジの難しい、欠陥商品ではないけれど・・・・の部類に入る件についてです。
ここで、私の友人であるA氏のとった行動について下記に述べたいと思います。

”私の友人A氏は、あるセレクトショップの商品責任者で商品に関してのことすべてのジャッジを行っていました。当時、彼のショップで空前の大ヒットを飛ばす、ウール素材のアウターがあり、あまりに売れるので商品の追加の判断をしました。全く同じ生地が完売していたので、彼はその生地よりクオリティの高い生地で商品を追加しました。サンプル・納品前検品では特に問題もおこらず、その追加商品は前回を上回る売り上げの勢いをみせていました。

入荷から2・3日経つと、店頭から連絡があり、「人気商品で試着が多いためではあるが、それにしても1・2回試着するとあまりに毛玉ができる。」との報告がありました。彼は店頭に行って、その商品を確認すると確かに、彼本人が不快に思うほど毛玉ができていることを確認しましたが、「ピリングができやすい」という、アテンションタグもつけていたし、プロに聞いても「許容範囲」であるということで問題ないとの見解をもらいました。ましては、過去に例を見ない売れ方で、彼自身はその状況から「目をそむきたい」との感情が生まれたそうです。

しかし、彼はその店頭で1時間くらい熟考したあと、その全商品の回収(引き上げ)の決断をし、その日のうちにまた別の生地で商品を再生産することを決断しました。その決断に周囲のメンバーはこぞって反対しましたが、彼はそれを実行しました。”

私はなぜその時その決断をしたのかを彼に問いました。そうすると、彼はこう答えました。

「あの商品はあまりによく売れるので、全商品回収するのは本当に痛かったが、まずは自分のブランドのアイデンティティを考え、(比較的高単価の商品を売っていた)そして売れる商品ほど、より多くのお客様にその商品が行きわたることになる。そうなれば、のちのち自分のブランド・ショップにお客様が足を運ばなくなるだろうと考えた結果なんです。」・・・と。

彼は、「また当時の会社が1ッ月で同商品を再生産する土台があったので、運が良かった。」とも言っていましたが、私は彼の話しを聞いて本当に関心しました。

会社・ブランドによりそれぞれ事情が異なるので、彼の下した決断が正しいかどうかは、解りません。ただ目先の売上でなく、ブランドのアイデンティティを考え、何年も先を見越した彼の決断は、「お客様目線」で見るという本質を捉えているように私は思います。

このようなB品の問題はこの業界に携わっていると、意外と身近に出てくるものです。そんなときに、皆さんだったらどういう決断をしますか?

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 2016/02/17 11:11  この記事のURL  / 

別の視点から数字を見る
2月末は各社決算など一つの区切りを迎える会社が多いのではないでしょうか?

特にこういう区切りを迎える時期はこの業界の、自店・自社以外の他店・他社の情報とくに売上が気になるのは?私だけではないでしょう。
人間という生き物は、どうしても他人のことが気になる生物で、ましてや様々な情報に左右されやすく、少しでもまわりの良い情報を聞くと「隣の芝生は青く見える」といったもの見方をしがちですし、その逆もしかりです。

そこで、今回はユニクロ・ライトオン・UAの公開している数字(既存店)を利用して、私なりにどのような見方・推理・推測ができるのかを考察していこうと思います。


上記の表は震災後の2011年FWシーズン・2012年SSシーズンの数字を1と仮定すると、どのような結果になるかを表した表です。

まずは、ユニクロですが2015年FWシーズンはかなり厳しい数字が並んでいたのは皆様もご存知のことと思います。(1月は良い数字が並んでいました。)
しかし、震災後の2011年FWシーズンから比べると、実は売上は既存店ベースで8%伸びていることに気づきます。2014年以外と比べると実は売上自体は既存店ベースで上がっているんです。確かに仕入・売上などの予算は昨年実績を想定して作っていると思われるので、そうすると在庫の増加を含めた固定費が上がり、昨年に比べ利益をかなり圧迫すると推測されます。1月は売上は良かったですが、セール売上増加による粗利率の低下があるでしょう。しかし、シーズン中に売上を立て直すことは、普通そんな簡単にできるものではありません。

あと、MDの特徴から見ても、暖冬の影響も大きかったのでしょう。もともと、5.6年に一回くらい大ヒット商品を生み、その商品がその後数年売上を牽引していく会社であるともいえるので、そろそろ新しい大ヒットが欲しいといったところでしょうか。
気になる点があるとすれば、客数の低下です。2015SSシーズンまではなんとか持ちこたえた感じですが、今シーズンは2012年に比べても客数の低下が顕著です。2014年あたりから値上げした影響が、大ヒット商品不在ということも相まってここにきて影響が出始めているといったところでしょうか。

総括すると、昨対だけで見ると悪い数字が並びますが、今年超えるべきハードルがイシンバエワばりに高かったことがわかります。2015FWシーズンの検証・反省を今後どのように生かしていくのか、商品・店頭を含め注視してみると良いと思います。

次はライトオンです。2015年FWシーズンはユニクロとは対照的に良い数字が並んでいました。しかし、2011年FWシーズンから比べるとその当時の売上の水準に戻ったにすぎないのです。とくに2013年FWから2014年はかなり厳しい数字が並んでいます。

私の経験上一度下がり出した数字を食い止め、再び上昇に転じさせるのは「至難の業」です。そういった経験を踏まえると今シーズン上昇に転じさせた事実はすごいことですし、現場を見に行っても感じることが多いです。(今回はその件は省略させていただきます。)
ただ、実は超えるべきハードルが低かったのも事実ですし、逆に次シーズン以降がどのようになるか注目していきたいところです。

最後にセレクトショップのUAです。2015FWシーズンも暖冬ながら売上は健闘していましたし、各年の推移を見ても売上は安定しています。

様々な事業体があり一概には言えませんが、この表の客単価を見ていると、2013年・2014年FWの2回くらい値上げをしたんじゃないか?とういうことが推測されます。その影響か客数がそのころからガクンと下がっています。2015年になると2011・12年水準から10%以上下がっていますし、今も継続中です。

インポート商品も多く、円安等の影響で値上げもあったとも考えられますが、この客数低下は気になるところです。また、UAは都心ファッションビル等の出店も多く、他社に比べれば「インバウンド」の恩恵を受けていると考えられますので(客単価アップの一つの要因か?)、それを差し引くと見える数字以上に、この客数低下は意外に深刻な数字と捉えてもよいのかもしれません。他のセレクトショップの一つの目安にもなりますので、今後この客数の動向が注目される会社といえるでしょう。

ここから見える全体的な傾向としては、「お客様を増やす」ことが難しい時代になったといえます。各企業そのような状況の中で、今後どのような「打ち手」を出していくのかが注目されるところです。

以上今回は私の主観で数字からこんな分析・推測をしてみました。ここに、粗利率(売上総利益)の推移などがわかれば更に良い推理・推測ができるとは思いますが、今回ははぶかせていただきました。

この業界にいると色んな噂・情報が一人歩きし、あたかもそれが事実かのように振る舞いがちですが、多角的角度から物事をみて客観的に冷静に物事をみることで、また違った景色が見えてくるのではないのでしょうか。

ファッションMD・マネージャー講義「正羽村塾」生徒募集してます。(個人・企業等)ご興味のある方は下記連絡フォームより気軽にご連絡ください。
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 2016/02/09 08:12  この記事のURL  / 

「定番品」という名の妄想
この時期になると、さすが春の新商品が店頭の大部分を占めてきますね。それと同時に「定番品」という名の商品も合わせて店頭に展開している場合が多くみられます。

私はこのブログで「10年着られ服に関する私感」という記事を連載していますが、その中で紹介する商品は、いわゆる世間一般でいう「定番品」といわれる商品を紹介することが多いのも事実です。
デザイン・クオリティ面においてもトレンドに流されることがなく、いつでも使える汎用性を持っていますし、耐久性もすぐれてものが多いです。ショップ・ブランドを運営していると、こうした「定番品」を生み出すことが一つの目標とさえなります。
私自身もそのような商品を生み出そうと日々努力してまいりました。

但し、MD的視点・思考で見るとこれほど厄介で危ういものはないということも実は多いんです。私自身が思うに理由は2つあります。以下でその理由を記述していきます。

・定番品なのでセールできないという、先入観。


定番品というのは、当然長く使えるものであり、そして長く売れるものでなければなりません。
そういった事実から、ブランド・ショップの運営者はいつの間にか、「セールはしていけない。」という先入観に捉われてしまいます。(確かに、インポートのダウンなどメーカーとの契約によりセールができない商品があるのも事実です。)
当然、セールしないで売れれば全く問題ありません。むしろそうあってほしいものです。しかし、当事者である自分たちが「定番品」だと思っている商品が、市場の需要を下回ればその商品は「定番品」といえるでしょうか?
結果的に「定番品」を決めるのは、消費者である「お客様」なのです。トレンドによってはダウンが全く売れないケースがあるのではないでしょうか?(そもそも、ダウンなどは季節物としてカウントすべきですが・・・)そのときどきの現実から目を背け、「こんなはずではなかった。」とその「定番品」と呼ばれる商品を放置しておくと、いつの間にか取返しのつかない事態に陥ってしまいます。

・ずっとショップに展開しても問題ないという楽観的思考

とくに服飾・生活雑貨は年中ショップに展開できるものが多く、その中に長年愛され・売れ続ける商品も事実たくさんあります。しかし、だからといってそんな定番品にも売上の波がありますし、定番品以外の新商品も当然たくさん入荷することでしょう。とくにインポート系の靴・バッグなどは、半年に一回という入荷も多いですし、またSKU展開も広げがちです。
これってMD的にいうとすごいリスクなんです。MDとしては商品が高回転でサイクルし商品が入れ替わるほうが実は圧倒的に楽なんです。特に雑貨関連はシーズンレスのものも多く、入荷もまちまちの場合が多いので分析・予測が困難になります。とくに靴はSKU展開が広がりがちで気づくとあっという間に在庫がたまり、資金繰りを悪化させるリスクが実は非常に高い商品なんです。

確かにずっとショップに展開でき、長く売ることのできる「定番品」は安心感があるといえますが、裏を返せば、「定番品」だから安心。「残っても来年売ればいいや」という楽観的な思考が経営を圧迫しやすいというのも事実なんです。

「定番品」といえども実は、トレンドがありサイクルがあります。だからこそ、当事者は「定番品」と呼ばれる商品こそ、「時勢」を読み、より慎重に分析・予測し仕入活動を行わねばなりません。

また「一度使った手は、今年も使える。」という安易な楽観的思考やめ、常に「お客様」に目を向けその都度都度、「時代にあう定番品」の仕入・開発・構築をしていくべきですし、常にそのアンテナをはってなくてはいけません。

一度自店にある「定番品」と呼ばれる商品を一度多角的に検証・分析してみてはどうでしょうか。

このたびはこのブログを閲覧いただきありがとうございます。
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 2016/02/01 12:31  この記事のURL  / 

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プロフィール

マサ佐藤(佐藤正臣)

(株)エムズ商品計画・代表取締役

95年(株)ノーリーズにアルバイトとして物流倉庫からスタートし、店頭勤務7年(レディース)。
02年より(株)ノーリーズにおいてメンズ(フレディ&グロスター・ノーリーズメンズ)立ちあげをMDとして担当。
10年よりフリーランスとして活動開始。
シャツメーカーの新ブランド開発の企画サポート。
その他、新規ブランドの立上マーチャンダイジング計画など、様々なフィールドで活躍したのち、14年5月末、株式会社エムズ商品計画を設立。
企業へのMDアドバイスや文化服装学院で講義・また海外での講義等。
「お客様の側に立ち、人の役に立つ仕事をする。」
をモットーに、アパレル業界発展のため活動中。

株式会社エムズ商品計画
http://www.msmd.jp/


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