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そろそろ手法を変えるときがきたのでは?
かつては、アパレル小売業のブランドやショップの品揃え計画は、自分たちのことと顧客であるお客様のことだけに集中して考えれば良かったように思えますし、現状もそのように考えて品揃え計画を実行している組織が多いでしょう。

通常なら、トレンド等情報を分析し傾向を掴んで、発注へ。という流れでしょうが、昨今の商品供給のスケジュールを考えても、情報分析がままならないまま発注の時期がくるなんてことも普通ですし、そのことで発注を遅らせたとしても必ずしも売れるとは限りませんし、むしろよく言われる同質化を招きます。トレンド情報を商品化するスピードならば、大手ファストファッションに敵うべくもありません。

作り手であるメーカーや工場の事情・心理も考えない。自分たち都合の都度都度の発注では、小売りや作り手側も共倒れする可能性の大きい時代です。

例えば、売上50億円のアパレル小売業が存在すると仮定する。パンツの売上構成が10%の見込みで、1点単価1万円のMD設計をした場合。5万本の売上数が見込めます。事前にそのことがわかれば、パンツメーカーや工場の選定や、スケジューリングに利用できます。目先のデザイン・品揃えに拘るよりは、事前に具体的数値を算出し、その数量をもって事前に工場・メーカーとの調整ができれば、売る側・作る側にもメリットがあるということです。

買い手のお客様側の視点をもってしても、長期的に考えれば品質・価格等のメリットがあります。その分売れ筋の見極めや、自分たちの組織以外のコミュケーション・コントロール等状況によっては、柔軟な対応が必要とはなりますが「自分たちさえ儲かれば、良ければ。」の発想だけでは、おそらくこの状況を打破するのは難しいでしょう。

また、作り手側も売り手側の思考を推理し、新しいアプローチでの提案と先を見据えた仕事の理解が求められます。

そのことに気づかずに何の工夫もなく、今まで通りの流れでMDやバイイングを行っている人がいるとするならば、MD・バイヤーのポジションを他に譲るべきでしょうし、上から目線で、工場・メーカーに無茶な要求ばかり呑ませるような姿勢でもいけません。また、メーカー・工場も先のことを見据えずに、目先のお金の大きさばかり考えて、取引先を門前払いするようではいけません。

一つのブランド・ショップ事業を成功させるには、今まで以上に、作り手側・売り手側の相互理解・協力が必要な時代になったと言えます。

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 2017/11/09 08:00  この記事のURL  / 

改善できることから始めよう
どこの組織も喉から手が出るほど欲しいものそれは「売上」です。では「売上」が厳しい組織はどのようにして、現状を打破するのでしょう。

例えば、ある組織の売上が低迷した場合。まずどんな対策を考えるのか?というと商品を良くして(売れる商品?)売上を底上げしようと考えます。

また、商品の見せ方や売り方(販売戦略やVMD等)を改善して現状を打破するのが一般的ではないでしょうか。

当然、上記のことは、スピードをもって実行すべきですし、常に時代の変化に応じて対応しなければなりません。

しかしながら、商品をよくする一つとっても、原価率・価格設定・リードタイム・仕入業態の改善・見直し等。はやはり相応の時間を要します。

では、上記の理由以外に売上改善の方法はないのか?とMD的に考えてみると?下記2つのことはスピードをもって改善できるのでは?ないでしょうか。それは?

@ 納期遅れ
A 発注の精度


この2つです。

「納期遅れ」はそもそも何故ダメなのかというと?商品Aの販売期間が2か月。発注数量200枚だとしたら?MDは2か月で200枚売れるから、という理由で商品を発注しています。もし、その商品Aの納期が予定より10日遅れたとしたら、?16.7%の商品の在庫が残るということが確定しているということです。200枚発注ならば、33枚程度の商品が残ることが確定。更にこの商品に元売価が10000円だとした、33万の売上を逃したということです。

だからこそ、納期遅れが多発している組織はそのことを絶対に防がなければいけません。仕入先とのスケジューリング調整・工場等との密なやり取りは欠かせません。しかしながら、当事者である自分たちの対策を怠り、取引先ばかりにプレッシャーをかけても問題は解決しないでしょう。

そのためには、取引先に(無謀な)リードタイムの短縮をせがむよりは、むしろ現状の取引先の事情を受け入れた上で、納期遅れを防ぐ対策を練ることが必須です。そのためには自分たちの詳細なMDスケジュールの作成・共有をする必要があります。

発注の精度。これは中々難しい問題です。しかし、発注した時点でその組織の売上の白黒はほとんどついていまいます。だからこそ、慎重になりすぎて発注を遅らせたり、不安だからといって同じ数量フラットに発注しても、売れるどころか更に在庫が溜まってしまいます。

現状を打破するには、リスクを負わねばなりません。アイテム数を減らし、1アイテム辺りの発注量を増やす。商品の位置づけを明確にし、発注数量のメリハリを大幅につける。このことを大袈裟にでもしない限りは売上の回復は見込めません。

当然、そのことにはリスクは伴いますが、過去データを鵜呑みするだけではなく、常に足を使い現場・市場と結びつけ先のお客様心理を考える。推理・推測するこのことが重要です。

「売れない。売れない」と嘆くのは簡単ですが、まずは身近で早くできることから、リスクを負ってでも現状を打破していくこのことの繰り返しが重要なのではないでしょうか。

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 2017/11/02 08:00  この記事のURL  / 

数値だけで改革する危険性
私が初めて属した組織はセレクト系のショップでした。しかしながら、当時から自社企画・生産を行っていたので、あまりセレクトショップという意識はありませんでしたが、昨今そんな自社企画を行うセレクト系の組織の数値があまり芳しくないようです。

唯一の希望とみられていた組織も、目新しさのない昭和商売手法?で先日炎上騒ぎを起こしていまいました。

そんなセレクト系も、組織によってはリーダーを変える等の改革に乗り出しているところも多くあります。自身も服好きとしてはセレクト系の組織には頑張って欲しいのですが、その改革の内容には??を付けざるえない組織が多くあります。

まず、このような場合の改革で多くみられるのが、
”オリジナル商品(自社企画)等の商品構成比を上げ、買い付け等の他社の比率を下げ、顧客に見合った品揃えにする”
という文言です。

おそらく、目先の利益や効率性を高めるためにこのような目標を掲げるのでしょう。実際、バイイング商品がなぜ存在しているのかが全く??な組織はバイイング自体を止めた方が顧客のためになりますが、むしろある一定のバイイング商品の売上構成があるところでは、上記のような数値だけの改革案を安易に掲げることは、私は疑問しか感じません。

私自身もこのブログや他の連載等で、「数値管理の重要性」を何度も書いているので、数値が大事なには間違いはありません。ですが、「数値」はあくまで、組織や人の目標設定や結果を検証し分析するツールとして捉えるべきです。

本当に大事なのは、商品・現場(店頭・EC)・数値から見える問題点を抽出し、深く考えることです。

そのことから過去の成功体験や、マンネリ化した仕事のパターンや、組織の伝統に基づいた、「仕事のための仕事」を洗いざらい変えること。殆どの組織が、このことを見直すだけでかなりの多くの改善策を練ることが出来る筈です。

更に、その改善計画を基に、行動を更に具体化する。数値目標を掲げる。そして、そのことを達成可能な目標な計画として期限を区切る。更にそのことを組織間で共有し、人の可能性・やる気を引き出す。このことが重要なのではないでしょうか?

目先の利益や効率性だけ重視して、小手先の数値目標を掲げることは危険極まりない行為でしかありません。

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 2017/10/19 08:00  この記事のURL  / 

勘性とそろばん
昨今、この飽和状態と言われる、ファッション・アパレル業界でも、新しい事業を立ち上げ成功する人・組織はあります。そういった人たちの「着眼」「商売勘」は凄いなと私が関心することも多くあります。今後も、そのような人が現れてほしいと思いますし、そうであってほしいです。

しかしながら、せっかく新しい事業が成功しても、何年か経つと急速に衰退していく事業・組織が多くあるのこの業界の特徴です。そういった組織のリーダーの共通点は、売上以外の数値。とくに会計関連にあまり興味を持たないということです。

そのような組織の特徴は売上が伸び、組織がどんどん大きくなってくるといつの間にか幹部が、会計関連の強い人ばかりになってたりします。そのことは自身の苦手分野を補うということでは効果的でしょうが、組織が窮地に陥ったときに会計分野の人が「新しくキャッシュを生み出す。」ことを考えることはできません。せいぜい出来て、資産売却によるキャッシュの増加や、それに伴う自社株買いくらいでしょう。

また、私個人の経験で言わせてもらえば、数値ルールばかりを重視し、会計的な人をリーダーに据えた組織は、「勘」や「感性」のみの組織より、売上を上げることは難しいことです。

ファッション業界で言えば「感性」が重要なのかもしれませんが、私の目からみれば、顧客は気づいていない便利に気づく 商売「勘性」の方が、新しくキャッシュを生み出すには重要なことだと、長年の経験で知りました。

だけれども、そうして生み出したキャッシュもやはりビジネス数値的な視点を持ち合わせていなければ、前述したように目減りし、敷いては衰退していきます。

だからこそ、リーダーは感覚や勘だけに頼らず、ビジネス数値的な視点を併せ持つことが重要です。それは会計士になれるような知識でなく充分です。

そして、組織が大きくなるにつれ、幹部を外部から会計士的な人ばかりを招聘するだけではなく、現場の販売員等社員に若いうちから、商品だけでなく、商売としての数値を勉強する機会を設けさせ、商売「勘性」と算盤を併せ持った人材を育成することを怠らないことも、組織が今後長く成長・継続する上において必要なことではないでしょうか。

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広い視野で物事を見て決断しよう
先日ZOZOTOWNが送料設定を購買客が自由に設定できる!という施策を試験導入ですが、実施しています。これは、昨今の運送会社の送料値上げの影響で、送料無料のサービスが各社難しくなり、送料を購買客に転嫁せざるえない状況になったことを逆手にとった妙手のように思われます。

おそらくはかつて、ある芸人さんが、料金後払いライブを行ったことを覚えていて、送料0円で設定する人は意外に少ないだろう?ということを察知していたのかもしれません。

実際開始直後の送料0円設定の人は38%だそうです。このことによって、ZOZOTOWN自体の送料負担は増加するでしょうが、それ以上に「送料設定自由!!」というインパクトで注目が集まったことで、利用者数が増えれば、送料負担を相殺できるだけでなく、売上自体が上がり逆に利益が増えるということを、見越していたのでしょう。

このことは目先の利益に左右されず、広い視野で売上・利益・サービス等を考えているということです。そして今回の手法は「肉を切らせて骨を断つ」的な手法と言えます。

話は変わり、昨今この業界は厳しいという声が多方面から上がっています。組織は厳しい状況になると、利益を上げるために、人件費等の販売削減を優先するようになります。

因みに営業利益を上げる方法は単純に考えると
@ 売上を上げる(1 客数を増やす。 2 客単価を上げる)
A 販売管理費を削減する。
B 売上原価高を下げる(粗利益高を上げる。)

この3つです。

商品がヒットしたり、新事業が当たり売上が増えれば、すべては解決するのですが、このご時世に、売上を大幅にアップさせるのは既存の組織では中々難しいことです。

しかしながら、Aを選択すると、「人のやる気」を削ぐだけでなく、場合によっては販管費削減以上に売上も大幅にダウンするなんてこともよくあります。販管費削減の策は、数値的に考えて想像以上に効率の悪い方法です。

例えば売上100億円。粗利率45%。販管費45億の組織が、5%の利益を出すには販管費を5億円削減(販管費11.1%削減)しなければなりません。(年収500万の人を100人リストラすることで5億円削減できます。)

しかし粗利益のケースだと5%粗利益率をアップさせると、販管費削減なしで同じ利益が出ます。


粗利益改善には大きく考えて、
A 原価率を下げる(値入率を上げる)
B MD数値管理精度を高める

この2つです。

しかしながら、短絡的にAだけを選択すると、商品クオリティが下がり、逆に売れなくなる。というケースも多々見られます。

だからこそ、MD数値管理精度を高め、OFF率の制限、過剰在庫の削減することが利益を上げることに繋がります。MD自体を見直すことが、原価率削減にも繋がる可能性もあります。

組織が厳しい状況に立たされた時は、今一度自分たちの組織の現状を広い視野で見ることで、最終的にはどの方法・順序が、利益を上げる最善の方法なのかということを深く考え、具体的な施策を立案し実行すること。このことが必要なのではないでしょうか。

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プロフィール

マサ佐藤(佐藤正臣)

(株)エムズ商品計画・代表取締役

95年(株)ノーリーズにアルバイトとして物流倉庫からスタートし、店頭勤務7年(レディース)。
02年より(株)ノーリーズにおいてメンズ(フレディ&グロスター・ノーリーズメンズ)立ちあげをMDとして担当。
10年よりフリーランスとして活動開始。
シャツメーカーの新ブランド開発の企画サポート。
その他、新規ブランドの立上マーチャンダイジング計画など、様々なフィールドで活躍したのち、14年5月末、株式会社エムズ商品計画を設立。
企業へのMDアドバイスや文化服装学院で講義・また海外での講義等。
「お客様の側に立ち、人の役に立つ仕事をする。」
をモットーに、アパレル業界発展のため活動中。

株式会社エムズ商品計画
http://www.msmd.jp/


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